人(rén)力資源三支柱解決方案
傑克韋爾奇曾說(shuō)過“人(rén)力資源負責人(rén)在任何企業(yè)中都(dōu)應該是(shì)第二号人(rén)物(wù)”，但(dàn)在中國(guó)，99%的(de)企業("yè)都(dōu)做(zuò)不(bù)到(dào)。原因很(hěn)簡單，人(rén)力資源部沒創造這(zhè)麽大(dà)的(de)價值——業(yè)®務增長(cháng)很(hěn)快(kuài)，但(dàn)HR總在拖後腿。有(yǒu)些(xiē)人(rén)說(shuō)人(rén)∑力資源部是(shì)“秘書(shū)”，有(yǒu)人(rén)說(shuō)人(rén)力資源是(shì)“警察”，在中國(guó)，真正認為(wèi)人(rén)力資源部是(÷shì)“業(yè)務夥伴”的(de)，真是(shì)鳳毛麟角。研究證明(míng)，人(rén)力資源部可(kě)以成為(wèi)業(yè)務驅動力，關鍵是(shì )HR自(zì)身(shēn)要(yào)轉型。
1. 重新定位人(rén)力資源部門(mén)
人(rén)力資源部成為(wèi)業(yè)務的(de)驅動力，首先要(yào)把“人(rén)力資本”當成一(yī)項業(yè)務來(lái)經營。為(wèi)此，人&(rén)力資源部需要(yào)重新定位，從(cóng)職能(néng)導向轉向業(yè)務導向。目前中國(guó)企↑業(yè)的(de)人(rén)力資源部的(de)運作(zuò)模式是(shì)按功能(néng)塊劃分(fēn)(例如(rú)薪酬、培訓等)的(de)—¶—每個(gè)職能(néng)塊同時(shí)負責政策制(zhì)定，政策執行(xíng)以及事(shì)務性支持(例如(rú)發薪、入職手續)。在這(zhè)種模式下(xià)，公司越長(chΩáng)越大(dà)，HR卻高(gāo)高(gāo)在上(shàng)，離(lí)業(yè)務越來(lái)越遠(yuǎn);中基層業(©yè)務主管和(hé)員(yuán)工(gōng)需要(yào)HR支持，卻很(hěn)難獲取;HR往往隻對(duì)上(shàng)不(bù)對(duì)下(xià)，政≠策缺乏業(yè)務所需的(de)針對(duì)性和(hé)靈活性，業(yè)務主管更多(duō)感受到(dào)的(de)不(bù)是(shì≥)價值而是(shì)管控;
HR大(dà)量時(shí)間(jiān)聚焦在事(shì)務性工(gōng)作(§zuò)上(shàng)，不(bù)能(néng)對(duì)業(yè)務主管進行(xíng)有(yǒu)針對(duì)性的(de)輔導，不(bù)能(néng)提供業(yè)務需要(yào)的(de)客戶化(huà)、集成的(de)解決方案。
HR要(yào)提升效率和(hé)效能(néng)，就(jiù)要(yào)像業(yè)務單元一(yī)樣運作(zuò)。在這(♥zhè)個(gè)業(yè)務單元裡(lǐ)，有(yǒu)人(rén)負責客戶管理(lǐ)、有(yǒu)人(rén)負責專業(yè)技(jì)術(shù)，有(yǒu)人(rén)負責服務交 付，這(zhè)就(jiù)出現(xiàn)了(le)人(rén)力資源轉型的(de)需要(yào)。
2. 人(rén)力資源部從(cóng)混合模式向三支柱轉型
人(rén)力資源轉型，簡單來(lái)講就(jiù)是(shì)将HR的(de)角色一(yī)分(fēn)為(wèi)三。實踐證明(míng)，這(zhè)種運作&(zuò)模式能(néng)夠顯著提升HR的(de)效率和(hé)效能(néng)，這(zhè)就(jiù)是(shì)在領先公司中常見(jiàn)的(de)H$R三支柱模式，見(jiàn)下(xià)圖：
像業(yè)務部門(mén)一(yī)樣運作(zuò)，人(rén)力資源部首先要(yào)回答(dá)的(de)是(shì)我的(d↓e)客戶是(shì)誰，需求是(shì)什(shén)麽?從(cóng)上(shàng)圖來(lái)看(kàn)，人(rén)力資源部門(mén)通(t₽ōng)過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務部門(mén))的(de)需求，從(cóng)而間(jiān)接₹實現(xiàn)外(wài)部客戶需求的(de)滿足。借用(yòng)營銷的(de)客戶細分(fēn)理(lǐ)論，HR可(kě)以把自(zì)己目标客戶₩分(fēn)成三類：
1)高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)：他(tā)們的(de)需求主要(yào)圍繞在戰略執行(xíng)"所需的(de)組織、人(rén)才、文(wén)化(huà)及變革管理(lǐ)等方面的(de)支持;
2)中層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)：他(tā)們的(de)需求主要(yào)圍繞在人(ré✘n)員(yuán)管理(lǐ)所需的(de)咨詢、輔導及工(gōng)具、數(shù)據支持;
3)員(yuán)工(gōng)：他(tā)們的(de)需求主要(yào)圍繞在解答(dá)政策方面的(de↔)疑問(wèn)，并提供便捷的(de)服務，例如(rú)勞動合同，入職手續、薪資發放(fàng)等。其中第1類客戶的(de)需求高(gāo)度定制(zhì)化(huà)，第3類客戶的(₽de)需求高(gāo)度标準化(huà)，第2類客戶介于二者之間(jiān)。
HR的(de)運作(zuò)模式要(yào)服務于客戶需求的(de)滿足。同服務外(wài)部客戶一₹(yī)樣，最難滿足的(de)是(shì)定制(zhì)化(huà)需求，為(wèi)此HR BP(Business
Part ner)角色應運而生(shēng)。這(zhè)一(yī)角色定位于業(yè)務的(de)合作(zuλò)夥伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務和(hé)解決方案。他(tā)們是(shì)确保HR貼近(jìn)業(yè)務需求的(de)關鍵。
但(dàn)是(shì)，提供解決方案意味著(zhe)需要(yào)同時(shí)精通(tōng)業(yè)務及HR各領域知(zhī)識。尋找一(yī™)群樣樣精通(tōng)的(de)人(rén)才是(shì)不(bù)現(xiàn)實的(de)。在這(zhè)種情況下(xià)，就(jiù)出現(xiàn)了(le)專業(yè)細分(§fēn)的(de)需要(yào)，這(zhè)就(jiù)是(shì)HR
COE(center of expertise)。H∞R
COE的(de)角色定位于領域專家(jiā)，借助本領域精深的(de)專業(yè)技(jì)能(néng)和(hé)對(duì)領先實踐的(de)掌握，負責設計(jì)業γ(yè)務導向、創新的(de)HR的(de)政策、流程和(hé)方案，并為(wèi)HR BP提供技(jì☆)術(shù)支持。
如(rú)果希望HR BP和(hé)HR
COE聚焦在戰略性、咨詢性的(de)工(gōng)作(zuò)，他(tā)們就(jiù)必須從(εcóng)事(shì)務性的(de)工(gōng)作(zuò)中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的(de)第三類客戶——員(yuán)工(gōng)，>其需求往往是(shì)相(xiàng)對(duì)同質的(de)，存在标準化(huà)、規模化(huà)的(de)可(kě)能↕(néng)。因此，這(zhè)就(jiù)出現(xiàn)了(le)HR
SSC(shared service c☆enter)。HR
SSC是(shì)HR标準服務的(de)提供者，他(tā)們負責解答(dá)管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工(gōng)的(de)問(wèn)詢，幫助BP£和(hé)COE從(cóng)事(shì)務性工(gōng)作(zuò)解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的(de)滿意度和(hé₽)卓越運營負責
人(rén)力資源三支柱解決方案框架：
人(rén)力資源三支柱解決方案建設步驟
1. 從(cóng)頂層系統設計(jì)管理(lǐ)模式。對(duì)公司總部人(rén)力資源部、事(shì)業(yè)部和(hé)區(qū)域人(rén)力資源∞管理(lǐ)人(rén)員(yuán)重新定位，總部重點肩負人(rén)力資源專家(jiā)及資源調配功能(néng)。增加事(shì)業(yè)部人(rén)力資源管理(lǐ)職能(néng)，€由純事(shì)務性工(gōng)作(zuò)提升為(wèi)業(yè)務夥伴功能(néng)，重點在員(yuán)工(gōng)培訓₩、績效輔導、員(yuán)工(gōng)成長(cháng)通(tōng)道(dào)設計(jì)等方面開(kāi)展工(gōng)作→(zuò);區(qū)域平台人(rén)力人(rén)力資源人(rén)員(yuán)借助公司統一(yī)的(de)流程及信息服務平台，為(wèi)公司各區(qū)域的(de)員(yuán)工(gōng)提供标準、一®(yī)緻的(de)人(rén)事(shì)服務。
2. 重構人(rén)力資源管理(lǐ)組織體(tǐ)系。思路(lù)明(míng)确之後，組織保障是(shì)理(lǐ)念落地(dì)的(de)首要 (yào)關鍵，為(wèi)此公司對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系進行(xíng)了(le) 重新設計(jì)。在公司管理(lǐ)層設人(rén)力資源管理(lǐ)委員(yuán)會(huì)，負責人(rén↓)力資源管理(lǐ)相(xiàng)關重大(dà)決策，委員(yuán)會(huì)由公司高(gāo)管、人(rén)力資源部主管、事(shì↑)業(yè)部部長(cháng)組成，人(rén)力資源部是(shì)其秘書(shū)機(jī)構。人(r♥én)力資源部由人(rén)力資源資深管理(lǐ)人(rén)員(yuán)和(hé)基礎運行(xíng)服務人↑(rén)員(yuán)組成，資深管理(lǐ)人(rén)員(yuán)在人(rén)力資源總部負責政策研究制(zhì)定、資源調配和(hé)重大(dà)專項工(gōng)作(zuò)，運行(xí'ng)服務人(rén)員(yuán)分(fēn)布在各區(qū)域平台公司，隸屬于總部管理(lǐ)。事(shì)業(yè)部設綜合管理(lǐ)部，主要(yào)由HRBP組成，負責事(shì₩)業(yè)部人(rén)力資源管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)。
3. 重構制(zhì)度流程體(tǐ)系，明(míng)确總部、事(shì)業(yè)部、區(qū)域的(de)責權關系。對(duì)公司現(xiàn)行(xíng)的(☆de)管理(lǐ)制(zhì)度流程進行(xíng)修訂，根據三者的(de)定位重新設計(jì)業(yè)務流程。在這(zhè)一(yī)過程中涉及總部、事(shì)業(yè)部以及區(qū)域平台§的(de)授權和(hé)管控，在設計(jì)過程中需進行(xíng)充分(fēn)溝通(tōng)與說(shuō)明(míng)。為(wèi)了(le)實現(xiàn)公司人(rén)力資 源核心業(yè)務的(de)管控，公司通(tōng)過選定統一(yī)的(de)信息工(gōng)具，對(duì)薪酬管理(lǐ)模塊實施總部統一(yī)管控。
4. 強化(huà)HRBP隊伍培養，發揮業(yè)務與職能(néng)管理(lǐ)的(de)紐帶作(zuò)用(yòng)。事(shì)業(yè)部HRBP崗位為(wèi)∑新增設崗位，需要(yào)重點加強人(rén)員(yuán)能(néng)力培養，使其由原有(yǒu)的(de)“業(yè)務秘書(shū)”升級為(wèi)“業©(yè)務夥伴”。從(cóng)業(yè)務部門(mén)選拔的(de)事(shì)業(yè)部HRBP，重點培訓∞其人(rén)力資源政策法規、制(zhì)度及流程;對(duì)于從(cóng)人(rén)力資源部選調到(dào)事(shì)業(yè)部的(de)HRBP，重點開(kāi)展™事(shì)業(yè)部業(yè)務培養，使其成為(wèi)既懂(dǒng)業(yè)務又(yòu)懂(dǒng)人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)專≠業(yè)人(rén)才。
5. 加強共享平台建設，提供統一(yī)标準的(de)人(rén)事(shì)服務。人(rén)力資源服務中心的(de)設立是(shì)管理(lǐ)體(tǐ)系改 革中重要(yào)的(de)一(yī)環，其核心目标是(shì)為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供低(dī)成本、規模化(huà)、标準化(huà)和(hé)專業(yè)化(huà)的(de)HR服務。要(yào)實現(xiàn)這β(zhè)些(xiē)，規範标準的(de)人(rén)力資源業(yè)務制(zhì)度流程是(shì)必不(bù)可(kě)少(shǎo)的(de)。因此，∏公司首先将與員(yuán)工(gōng)息息相(xiàng)關的(de)請(qǐng)休假及考勤管理(lǐ)、勞動合同管理(lǐ)、工(gōng)資福利管理(Ωlǐ)、檔案及戶籍管理(lǐ)、五險一(yī)金(jīn)管理(lǐ)等常用(yòng)業(yè)務進行(xíng)規範化(huà)梳理(lǐ)，并借助信息化(huà)₹手段進行(xíng)固化(huà)，開(kāi)通(tōng)員(yuán)工(gōng)智能(néng)終端服務，面向全國(guó₩)各區(qū)域為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供規範一(yī)緻的(de)人(rén)事(shì)服務。随著(✘zhe)業(yè)務的(de)不(bù)斷完善和(hé)拓展，逐步将員(yuán)工(gōng)招聘、績效管理(lǐ)、培訓管理(lǐ)等模塊進行(xín g)信息化(huà)升級，提升服務員(yuán)工(gōng)的(de)範圍。
