對(duì)于集團一(yī)體(tǐ)化(huà)人(rén)力資源管理(lǐ)我們的(de)觀點及思路(lù)♠：
1、人(rén)力資源咨詢項目是(shì)一(yī)個(gè)集團公司層面的(de)人(rén)力資源咨詢項目.面臨的(de)問(wèn)題，已經不φ(bù)是(shì)簡單的(de)單體(tǐ)公司的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)問(wèn)題，而是(shì)需要(yào)從(cóng)集團戰略和(hé)集團功能(n éng)搭建出發去(qù)滿足這(zhè)種集團運作(zuò)在人(rén)力資源方面之需
2、人(rén)力資源管理(lǐ)具體(tǐ)模塊咨詢已經不(bù)是(shì)重點,是(shì)以體(tǐ)π系梳理(lǐ)為(wèi)主,構建一(yī)個(gè)更宏觀的(de)大(dà)架構,把之前所做(zuò)的(de)各個(gè)模塊更✔好(hǎo)的(de)統一(yī)起來(lái),連成一(yī)個(gè)大(dà)的(de)體(tǐ)系.
3、咨詢不(bù)僅應該滿足集團目前人(rén)力資源管控之需,而且也(yě)應前瞻的(de)搭建一(yī)個(gè)可(kě)擴展,可(kě)提升的(de)體(tǐ)系,模塊化$(huà)的(de)子(zǐ)系統之上(shàng),還(hái)有(yǒu)一(yī)個(gè)柔性的(de)人(rén)§力資源管理(lǐ)大(dà)體(tǐ)系來(lái)進行(xíng)無縫連接,
我們認為(wèi)，此類咨詢項目的(de)目标，一(yī)方面是(shì)獲得(de)可(kě)持續競争優勢，支撐新戰略規劃的(de)實施，♥幫助集團進一(yī)步提高(gāo)人(rén)力資源管控水(shuǐ)平，優化(huà)人(rén)力資源管理(lǐ)政策、實踐以及方法、手♦段。
難點：
難點1：高(gāo)管流動：突破機(jī)制(zhì)約束與心裡(lǐ)約束，設計(jì)高(gāo)管在流轉中适用(yòng♥)的(de)配套薪酬模式，股權模式，區(qū)分(fēn)創業(yè)業(yè)務與成熟業(yè)務的(de)不(bù)同，合理(lǐ)兌現(xiàn)價值，保障流動者經濟利益，并以完善的(≤de)職業(yè)生(shēng)涯規劃等解除人(rén)員(yuán)流動中的(de)後顧之憂。
難點2：子(zǐ)公司經營者考核激勵：充分(fēn)分(fēn)析政策環境的(de)約束條件(jiàn)，将年(nián)薪制(zhì)、期權期股、增量利潤£分(fēn)享、年(nián)金(jīn)計(jì)劃等多(duō)種激勵方式結合使用(yòng)，考核中針對(duì)短(duǎn)期業(yè)績與長(cháng)期業(yè)績分(fēn£)别設定不(bù)同的(de)考核指标與計(jì)算(suàn)公示，引進EVA考核等先進模式，并區(qū)分(fēn)正副職設計(jì)針對(duì)性考核方案。
難點3：外(wài)派管理(lǐ)：科(kē)學設計(jì)各類外(wài)派人(rén)員(yuán)的(de)薪酬考核模式，補貼模式，工(gōng)作(zuò)方式，輪換周期，界定管理(lǐ☆)責任與權限，為(wèi)外(wài)派人(rén)員(yuán)提供良好(hǎo)的(de)政策保障和(hé)支持，以使他(t•ā)們能(néng)夠全力以赴地(dì)投入新的(de)工(gōng)作(zuò)。
咨詢思路(lù)：
方法與工(gōng)具
(一(yī))集團人(rén)力資源管理(lǐ)定位與權限劃分(fēn)模型
依據集團發展戰略，分(fēn)析本集團人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)深度與廣度，确定模式可(kě)能(néng)包括：直管型，全面管理(lǐ)中心;整合型，政策監管中心;柔性型，戰略服←務中心等。并針對(duì)性設計(jì)各個(gè)人(rén)力資源管理(lǐ)功能(néng)在集團與分(fēn)子(zǐ)公司之間(jiān)的(de)管理(lǐ)界¥面與分(fēn)工(gōng)。
(二)關鍵職位認定模型
作(zuò)為(wèi)集團人(rén)力資源部門(mén)，在統一(yī)集團人(rén)力資源管理(lǐ)體(tǐ)系的(de)基礎上(shàng)，還(hái) 要(yào)注意對(duì)關鍵職位人(rén)員(yuán)的(de)直接管理(lǐ)與配置，如(rú)子(zǐ)公司高(gāo)管團隊。模型內(nèi≠)容包括關鍵職位認定标準與關鍵職位管理(lǐ)要(yào)素分(fēn)析。
(三)後備人(rén)才管理(lǐ)模型
集團的(de)發展需要(yào)大(dà)量的(de)業(yè)務與管理(lǐ)人(rén)才，需要(yào)在內(nèi)§部建立後備梯隊，并配合積極的(de)培養與選拔機(jī)制(zhì)，才能(néng)适應集團戰略的( de)需要(yào)，而後備人(rén)才庫正是(shì)這(zhè)一(yī)典型需求的(de)解
決途徑之一(yī✔)。後備人(rén)才管理(lǐ)模型包括後備人(rén)才進入标準、後備人(rén)才培養機(jī)制(zhì)、後備人(rén)才晉升标準、後備人(rén)才考核體(tǐ)系等。通(βtōng)過系統的(de)管理(lǐ)辦法，真正保證人(rén)力資源的(de)
最大(dà)化(huà)≥。
(四)集團人(rén)力資源配置模型
該模型通(tōng)過從(cóng)基層、中層到(dào)高(gāo)層，從(cóng)子(zǐ)公司到(dào)集團的(de)一(yī)系列流轉、輪$崗、晉升、退出的(de)機(jī)制(zhì)設計(jì)，實現(xiàn)了(le)集團核心人(rén)力資源的(de)集約化(huà)管理(lǐ)，做(zuò)到(dào)最佳配₹置。
(五)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)能(néng)力素質模型(含領導力模型)
特别針對(duì)各類高(gāo)管人(rén)員(yuán)的(de)能(néng)力素質模型設計(jì)。
(六)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)長(cháng)期激勵與績效考核模型
針對(duì)集團、各子(zǐ)公司的(de)高(gāo)管正職、副職的(de)年(nián)薪制(zhì)設計(jì)，高(gāo)管正職、副職考核，期權期股(實股虛股)設計(jì)，形≥成長(cháng)短(duǎn)期激勵相(xiàng)結合，約束與激勵相(xiàng)結合的(de)科$(kē)學激勵模式。
(七)集團培訓系統設計(jì)模型
通(tōng)過培訓組織系統、制(zhì)度系統、知(zhī)識管理(lǐ)系統、培訓運營系統，推動集團∑人(rén)力資源培訓系統完善、高(gāo)效。
咨詢流程：
