經典課程《組織結構、考核和(hé)薪酬設計(jì)》将于11月(yuè)10日(rì)再次開(kāi)課。做(zuò)為(wèi)博思咨詢的(de)經典課程，與→時(shí)俱進，吸收了(le)公司在近(jìn)幾年(nián)的(de)最新研究成果與各位學員(yuán)π探討(tǎo)交流。代表了(le)中國(guó)在這(zhè)一(yī)領域最具實踐性、最具操作(zuò)性的(de)管理(lǐ)精華。
主要(yào)內(nèi)容如(rú)下(xià)：
第一(yī)部分(fēn) 組織架構設計(jì)、工(gōng)作(zuò)分(fēn)析
引子(zǐ)
1、 案例：某中國(guó)民(mín)營百強企業(yè)組織架構設計(jì)的(de)困惑?
2、 如(rú)何進行(xíng)基于戰略來(lái)系統思考組織結構的(de)設計(jì)——一(yī)個(gè)系統思考的(de)框架!
一(yī)、企業(yè)組織設計(jì)的(de)涵義與內(nèi)容
組織設計(jì)的(de)涵義
組織架構中組織指揮系統、信息溝通(tōng)網絡和(hé)人(rén)際關系，如(rú)何确立與平衡？
組織架構設計(jì)內(nèi)容 案例
二、組織設計(jì)方法
組織架構設計(jì)的(de)五大(dà)原則
企業(yè)的(de)組織架構的(de)四步驟
組織架構中職能(néng)、權限設計(jì)
組織架構方案形成與方法 案例
三、工(gōng)作(zuò)分(fēn)析及崗位設計(jì)？
作(zuò)分(fēn)析流程工(gōng)作(zuò)分(fēn)析總體(tǐ)流程實施流程
工(gōng)作(zuò)分(fēn)析實施的(de)幾個(gè)原則
職位說(shuō)明(míng)書(shū)的(de)描寫
•
•部門(mén)/崗位設置與定崗定編
•崗位職責劃分(fēn)、職責描述及任職資格描述職位說(shuō)明(míng)書(shū)
職位名稱/職務與職級體(tǐ)系職位名稱體(tǐ)系職務等級體(tǐ)系職級體(tǐ)系
架構圖與工(gōng)作(zuò)流程組織架構圖工(gōng)作(zuò)流程
工(gōng)作(zuò)分(fēn)析成果及應用(yòng)
第二部分(fēn) 績效管理(lǐ)
引子(zǐ)
1、 案例：某中國(guó)民(mín)營百強企業(yè)績效與薪酬的(de)困惑?
2、 如(rú)何進行(xíng)基于戰略來(lái)系統思考績效與薪酬問(wèn)題——一(yī)個(gè)系統思考績效薪酬問(wèn)題的(de)框架!
一(yī)、績效管理(lǐ)概念
什(shén)麽是(shì)績效管理(lǐ)
為(wèi)什(shén)麽實行(xíng)績效管理(lǐ)
反思現(xiàn)有(yǒu)績效考核系統的(de)問(wèn)題
案例：某企業(yè)的(de)績效困惑
二、構建關鍵業(yè)績績效指标體(tǐ)系
公司業(yè)務重點策略目标與KPI
部門(mén)業(yè)務重點與KPI
方法：策略目标分(fēn)解法 BenChmarking BSC
崗位業(yè)務重點與KPI
三、關注了(le)關鍵業(yè)績指标，非關鍵業(yè)績指标怎麽辦?
問(wèn)題：不(bù)關注非關鍵業(yè)績指标是(shì)否會(huì)出問(wèn)題?
如(rú)果全面關注關鍵業(yè)績指标和(hé)非關鍵業(yè)績指标，資源是(shì)否夠用(yò♦ng)?如(rú)何解決這(zhè)個(gè)問(wèn)題呢(ne)?
KPI所無法解決的(de)問(wèn)題;
主要(yào)績效與基礎績效的(de)關系;
如(rú)何在實踐中處理(lǐ)基礎指标
四、指标詞典的(de)編制(zhì)
指标找到(dào)了(le)就(jiù)萬事(shì)大(dà)吉了(le)?還(hái)存在什(shén)麽問(wèn)題呢(ne)?為(wèi)什(shén)麽需要(yào)定義指标，怎樣定義指标?
編制(zhì)指标詞典需要(yào)注意哪些(xiē)內(nèi)容?
五、績效管理(lǐ)的(de)周期
年(nián)底成績是(shì)每個(gè)月(yuè)成績的(de)加總嘛?年(nián)度考核考什(shén)麽?月(yuè)度考核考什(shén)麽?不(bù)同的(de)業(yè)務類型與職能(néng)部門(mén)在考核的(de)周期上(shàng)有(yǒu)什(shén)麽區(qū)别呢(ne)?
年(nián)考考什(shén)麽?月(yuè)/季考考什(shén)麽?
不(bù)同層次與職能(néng)部門(mén)的(de)周期;
六、績效管理(lǐ)之業(yè)績計(jì)劃/目标設定
××公司的(de)績效計(jì)劃與目标設定表格
目标種類和(hé)利潤
目标分(fēn)解技(jì)術(shù)
Smart 目标
討(tǎo)論：如(rú)何制(zhì)定計(jì)劃?計(jì)劃趕不(bù)上(shàng)變化(huà)如(rú)何辦?
七、績效管理(lǐ)之業(yè)績追蹤/業(yè)績指導
績效數(shù)據收集
業(yè)績跟蹤後對(duì)員(yuán)工(gōng)管理(lǐ)
如(rú)何對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)認可(kě)
如(rú)何讓員(yuán)工(gōng)知(zhī)道(dào)自(zì)己不(bù)足
如(rú)何對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)有(yǒu)效輔導
八、績效管理(lǐ)之績效評估與面談
績效評估方法： 比較系統 MBO BARS法 BOS 關鍵事(shì)件(jiàn) 強制(zhì)分(fēn)布
績效評估步驟
績效評估中常見(jiàn)誤區(qū)
評估面談流程與注意事(shì)項
九、績效管理(lǐ)之獎懲管理(lǐ)
某某公司的(de)績效薪酬規程
績效考核與調薪獎金(jīn)關系
績效考核與職業(yè)生(shēng)涯
四種員(yuán)工(gōng)處理(lǐ)方式
十、總結
績效管理(lǐ)成功必要(yào)條件(jiàn)：制(zhì)度、人(rén)
第三部分(fēn) 薪酬設計(jì)
引子(zǐ)：
1、富士康薪酬提升30%的(de)反思——未來(lái)五年(nián)工(gōng)資有(yǒu)可(kě)能(néng)翻番，你(nǐ)準備好(hǎo)了(le)嗎®(ma)?
2、案例：加薪引發的(de)煩惱
一(yī)、成長(cháng)中民(mín)營企業(yè)的(de)薪酬體(tǐ)系——存在的(de)問(wèn)題列舉
二、薪酬設計(jì)需要(yào)解決的(de)矛盾——內(nèi)部公平性
解決內(nèi)部公平性的(de)常用(yòng)工(gōng)具——職位評估;
四種職位評估方法介紹
職位評估案例
三、薪酬設計(jì)需要(yào)解決的(de)矛盾——外(wài)部公平性
什(shén)麽是(shì)外(wài)部公平性;
解決外(wài)部公平性常用(yòng)的(de)工(gōng)具;
如(rú)何确定薪酬水(shuǐ)平?
四、薪酬與能(néng)力的(de)關系
薪酬如(rú)何影(yǐng)響員(yuán)工(gōng)能(néng)力;
如(rú)何評估員(yuán)工(gōng)能(néng)力;
能(néng)力薪酬的(de)設計(jì)。
五、績效獎金(jīn)設計(jì)如(rú)何使公司、部門(mén)、個(gè)人(rén)三挂鈎;
幾種公司、部門(mén)、個(gè)人(rén)獎金(jīn)挂鈎模式的(de)思考;
幾種模式優缺點的(de)對(duì)比;
集團公司下(xià)屬分(fēn)子(zǐ)公司的(de)效益是(shì)否要(yào)與集團公司挂鈎?
六、薪酬設計(jì)的(de)公平問(wèn)題
業(yè)務部門(mén)與業(yè)務部門(mén)的(de)平衡;
業(yè)務部門(mén)與職能(néng)部門(mén)的(de)平衡;
能(néng)力差的(de)人(rén)與能(néng)力強的(de)人(rén)之間(jiān)的(de)平衡。
七、各部門(mén)浮動薪酬設計(jì)的(de)要(yào)點
銷售部門(mén)提成制(zhì)，還(hái)是(shì)績效獎金(jīn)制(zhì)?
項目類型工(gōng)作(zuò)獎金(jīn)的(de)設計(jì);
生(shēng)産部門(mén)績效獎金(jīn)的(de)設計(jì);
年(nián)薪制(zhì)獎金(jīn)的(de)設計(jì)。
八、績效獎金(jīn)在收入中所占有(yǒu)的(de)比例;
100%浮動獎金(jīn)與100%固定;
不(bù)同類型人(rén)在收入中績效獎金(jīn)的(de)比例;
九、薪酬設計(jì)的(de)過程與步驟
薪酬設計(jì)的(de)幾種方法
如(rú)何解決薪酬的(de)調整難題
十、如(rú)何解決好(hǎo)薪酬設計(jì)與企業(yè)發展之間(jiān)的(de)關系
企業(yè)不(bù)同的(de)發展階段薪酬管理(lǐ)的(de)特點
如(rú)何以薪酬戰略有(yǒu)效地(dì)激勵員(yuán)工(gōng)，獲得(de)發展
十一(yī)、薪酬設計(jì)需要(yào)考慮的(de)其他(tā)問(wèn)題
薪酬與企業(yè)文(wén)化(huà)
薪酬與工(gōng)作(zuò)模式
