◎企業(yè)再造的(de)現(xiàn)實背景
在美(měi)國(guó)，企業(yè)的(de)管理(lǐ)層都(dōu)希望能(néng)夠辦成這¥(zhè)樣的(de)企業(yè)：它的(de)靈活性足以對(duì)不(bù)斷變化(huà)的(de)市(shì)場(chǎng)環境迅速≠做(zuò)出調整，它的(de)讓利潛力足以對(duì)付任何對(duì)手在價格上(shàng)的(de)競争，它的(de)創新能(nén€g)力足以使自(zì)己的(de)産品和(hé)提供的(de)服務在技(jì)術(shù)上(shàng)保持領先，它的(de)奉獻精神足以保證↕提供給客戶的(de)産品質量和(hé)服務完美(měi)無缺。
但(dàn)哈默和(hé)錢(qián)皮指出，事(shì)實上(shàng)，許多(duō)美(měi)國(guó)公司機(jī)構繁冗、≈感覺遲鈍、行(xíng)動僵化(huà)、因循守舊(jiù)、效率低(dī)下(xià)、競争力弱。曆史事♦(shì)實證明(míng)，科(kē)技(jì)的(de)進步使各國(guó)市(shì)場(chǎng)之間(jiān)的(de)邊界逐漸消失，美(měi₹)國(guó)一(yī)些(xiē)公司之所以做(zuò)得(de)不(bù)好(hǎo)，并不(bù)是(shì)美(měi)國(guó)的(de)工(gōng)人(♦rén)懶惰，也(yě)不(bù)是(shì)那(nà)些(xiē)企業(yè)的(de)管理(lǐ)層無能(néng)，而是(sh ì)因為(wèi)它們習(xí)慣于過去(qù)的(de)那(nà)一(yī)套做(zuò)法，緻使≠公司的(de)目标、方法和(hé)基本的(de)組織原則顯得(de)過時(shí)。因此，重振旗鼓的(de)關鍵不(bù)是(shì)讓員(yuán)工(©gōng)更賣力，而是(shì)要(yào)另尋出路(lù)。
信息技(jì)術(shù)革命使企業(yè)的(de)經營環境和(hé)運作(zuò)方式發生(shēng)了(le)很(hěn)大(dà)變化(huà)，西(xī)方國(g↔uó)家(jiā)經濟的(de)長(cháng)期低(dī)增長(cháng)又(yòu)使得(de)市(shì)場(chǎ↓ng)競争日(rì)益激烈，企業(yè)面臨著(zhe)顧客、競争、變化(huà)三種力量的(de)嚴峻挑戰，哈默和(hé)錢(qiá₽n)皮将其稱之為(wèi)“3C”。
顧客（Customer）：買賣雙方關系中的(de)主導權轉到(dào)了(le)顧客一(yī)方，競争使顧客對(duì)商品有(yǒu)了(le)更大(dà)的(de)選擇φ餘地(dì)。随著(zhe)生(shēng)活水(shuǐ)平的(de)不(bù)斷提高(gāo)，顧客對(duì)各種産品和(hé)服務也(yě)有(yǒu)了(le)更高(÷gāo)的(de)要(yào)求。
競争（Competition）：技(jì)術(shù)進步使競争的(de)方式和(hé)手段不(bù)斷發展，越來(lái)越多(duō)的(de)跨國(guó)公司在逐漸走向一₽(yī)體(tǐ)化(huà)的(de)全球市(shì)場(chǎng)上(shàng)展開(kāi)各種形式的(de)競争，美(měi)國(gu÷ó)企業(yè)面臨來(lái)自(zì)日(rì)本、歐洲企業(yè)的(de)競争威脅。
變化(huà)（Change）：市(shì)場(chǎng)需求日(rì)趨多(duō)變，産品壽命周期的(de)單位已由年(nián)趨于月(yu™è)，技(jì)術(shù)進步使企業(yè)的(de)生(shēng)産、服務系統經常變化(huà)，這(zhè)種變化(huà&)持續不(bù)斷，在大(dà)量生(shēng)産、大(dà)量消費(fèi)的(de)環境下(xià)發展起來(lái)的(de)企業(yè)經營管理(lǐ)模式已無法适應。
◎企業(yè)再造的(de)基本含義
企業(yè)再造是(shì)針對(duì)企業(yè)業(yè)務流程的(de)基本問(wèn)題進行(xíng)反思，并α對(duì)它進行(xíng)徹底的(de)設計(jì)，以便在成本、質量、服務和(hé)速度等方面取得(de)顯著的(de)進展。
哈默和(hé)錢(qián)皮強調，這(zhè)個(gè)定義包含四個(gè)關鍵詞：
一(yī)是(shì)“基本的(de)”。企業(yè)再造首先要(yào)确定必須做(zuò)的(de)業(yè)務工(gōng)作(zuò)是(shì)什(shén)麽，其次再€确定怎樣去(qù)做(zuò)。它不(bù)注重事(shì)情現(xiàn)在是(shì)怎樣，而注重事(shì)情應該是(shì)怎樣。企業(yè)人(rén)員(yuán∑)在再造前，必須先就(jiù)公司如(rú)何運作(zuò)提出一(yī)些(xiē)最基本的(de)問(w×èn)題：為(wèi)什(shén)麽我們要(yào)幹這(zhè)項工(gōng)作(zuò)？為(wèi)什(shén)麽我們€要(yào)這(zhè)樣幹？提出這(zhè)些(xiē)基本問(wèn)題，會(huì)促使人(rén)們去(qù)注意工(gōng)作(zuò)中所因襲的(de)那(nà)些(xiēΩ)規則和(hé)前提。結果他(tā)們會(huì)發現(xiàn)這(zhè)些(xiē)規則已經是(shì)過時(shíΩ)的(de)、錯(cuò)誤的(de)或不(bù)适當的(de)。
二是(shì)“徹底的(de)”。徹底的(de)重新設計(jì)，指的(de)是(shì)從(cóng)事(shì)物(×wù)的(de)根本著(zhe)手，把舊(jiù)的(de)一(yī)套抛掉，而不(bù)是(shì)對↔(duì)現(xiàn)有(yǒu)的(de)事(shì)物(wù)作(zuò)表面的(de)變動。在再造過程中，徹底重新設計(jì)意味著(zhe)不(bù)顧現(xiàn)有(yǒu)的(de)組織結構和(hé)工(gōng)作(zuò)流程，重新開(kāi)辟完成工(gōng)作(z uò)的(de)新路(lù)子(zǐ)。改革不(bù)是(shì)指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有(yǒu)的(de)業(yè)務工(gōng)作(zuò)進行(xíng)改良、提高§(gāo)或修補，而是(shì)要(yào)重建企業(yè)的(de)業(yè)務流程。
三是(shì)“顯著的(de)”。再造不(bù)是(shì)要(yào)在業(yè)績上(shàng)取得(de)點滴改善或逐漸提高(gāo)，而是(sh₽ì)要(yào)取得(de)顯著提高(gāo)。點滴的(de)改進隻需微(wēi)調，顯著改進則需破舊(jiù)₩立新。根據經驗，企業(yè)再造往往是(shì)在三種情況下(xià)進行(xíng)的(de)：一(yī)是(shì)企業(yè)感到(dào)自(zì)己深陷困境，除改革外(wài)别無選擇；二是(shì)企業(yè)尚未陷入困境，但(dàn)管理(lǐ)層預見(jiàn)到(dào)即将遇到(dào)的(de)困難，于是(sh"ì)未雨(yǔ)綢缪；三是(shì)企業(yè)正處于鼎盛時(shí)期，但(dàn)管理(lǐ)層有(yǒu)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識，富有(yǒu)進取心。
四是(shì)“流程”。盡管這(zhè)個(gè)詞非常重要(yào)，卻是(shì)大(dà)多(duō)數(shù)公司的(de)經理(lǐ)們最難辦到(dào)的(de)。絕大(dà)多♦(duō)數(shù)企業(yè)人(rén)員(yuán)并不(bù)是(shì)以流程為(wèi)導向，他(tā)們忙于任務，忙于本位工(gōng)作(zuò)，重視δ(shì)人(rén)事(shì)，重視(shì)結構，但(dàn)不(bù)重視(shì)流程。
◎企業(yè)再造的(de)共同特征
在企業(yè)再造過程中，為(wèi)了(le)滿足對(duì)質量、服務、靈活性和(hé)低(d§ī)成本的(de)需要(yào)，業(yè)務流程必須簡單化(huà)。這(zhè)種對(duì)簡單化(huà)的(de)需要(yào)，影(yǐng)響著(zhe)如(Ωrú)何設計(jì)業(yè)務流程和(hé)如(rú)何設置組織機(jī)構。哈默和(hé)錢(qián)皮認為(wèi)，常見(j✘iàn)的(de)企業(yè)再造後的(de)業(yè)務流程有(yǒu)以下(xià)共同點：
第一(yī)，若幹種職位組合成一(yī)種。再造後的(de)流程有(yǒu)一(yī)個(gè)共同的(de)最基本特征，就(jiù)是(shì)不(bù)存在流水(shuǐ)線，原先的(de)若幹個(gè)不(bù)同的(de)職位或任務，被整合或壓縮成一(yī)個(gè)。
第二，工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)有(yǒu)決定權。企業(yè)再造後，由于設立了(le)能(néng)完成各環節任∏務的(de)工(gōng)作(zuò)團隊去(qù)完成多(duō)種任務，因此不(bù)但(dàn)在橫向上(shàng)，而且在縱向上(shàng)₩壓縮了(le)業(yè)務流程，也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，過去(qù)工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)需要✘(yào)向上(shàng)面的(de)管理(lǐ)部門(mén)請(qǐng)示，現(xiàn)在可(kě)以自(zì)己決定。
第三，業(yè)務流程中的(de)各步驟按照(zhào)自(zì)然順序繼續進行(xíng)。再造業(yè)務流程可÷(kě)以擺脫直線順序的(de)僵硬做(zuò)法，可(kě)以在工(gōng)作(zuò)中運用(yòng)自(zì)然順序，取代人(rén)為(wèi)的(de)直線順序。在過去(qù)的(de↔)工(gōng)作(zuò)流程中，一(yī)般情況是(shì)，第一(yī)個(gè)人(rén)把工(gōng)作(zuò)交給★下(xià)一(yī)個(gè)人(rén)之前，必須先完成自(zì)己的(de)任務。但(dàn)是(shì)，如(rú)果第二道(dào)任務和(hé)→第一(yī)道(dào)可(kě)以同時(shí)進行(xíng)，會(huì)是(shì)什(shén)麽效果？
第四，業(yè)務流程有(yǒu)多(duō)種多(duō)樣，這(zhè)意味著(zhe)标準化(huà)的(d™e)結束。傳統的(de)生(shēng)産流程，往往是(shì)根據市(shì)場(chǎng)需要(yào)來(lái) 投入，所有(yǒu)投入品都(dōu)是(shì)同樣處理(lǐ)的(de)，所以企業(yè)的(de)産出也(yě)是(shì)統一(yī)的(de)。但(dàn)市(shì)場(chǎng)變化(huà)無常，因此，我們需要(yào)使同一(yī)流程具有(yǒu)多(duō)種變化(huà)形式，每種變化(huà)形式能(néng)滿足不(bù)€同市(shì)場(chǎng)的(de)需要(yào)。
其他(tā)共同特征還(hái)有(yǒu)：哪裡(lǐ)最合适，就(jiù)在哪裡(lǐ)安排工(gō÷ng)作(zuò)；減少(shǎo)檢查和(hé)控制(zhì)；最大(dà)限度地(dì)減少(shǎo)λ工(gōng)作(zuò)調整；一(yī)名綜合經理(lǐ)是(shì)企業(yè)同其客戶的(de)唯一(yī)聯系人(rén)；普遍實®行(xíng)集中運作(zuò)和(hé)分(fēn)散運作(zuò)相(xiàng)結合。
列出這(zhè)些(xiē)特征，并不(bù)意味著(zhe)每種業(yè)務流程在再造後的(de)外(wài)表特征都(dōu)是(shì)一(yī)樣的(de)。實際上(shàng∑)，有(yǒu)些(xiē)特征之間(jiān)是(shì)矛盾的(de)，它們不(bù)可(kě)能(néng)同時(shí)全↔部顯示出來(lái)。所以，建立一(yī)種新的(de)設計(jì)，需要(yào)遠(yuǎn)見(j↔iàn)卓識，需要(yào)創造能(néng)力和(hé)判斷能(néng)力。
◎企業(yè)再造的(de)指導思想
哈默和(hé)錢(qián)皮提出企業(yè)再造的(de)三條基本指導思想：
第一(yī)，以顧客為(wèi)中心。傳統的(de)分(fēn)工(gōng)理(lǐ)論将完整的(de)流程分(fēn)解為(wèi)若幹任務，并把每個(gè)任務交給專門(mén)的(de)人(rén)員(yuán)去(qù)完成。在這(zhè)種思想的(de)影(yǐng)響下(xià)，工(gōng)作(zuò)的(de)重α點往往會(huì)落在任務上(shàng)，從(cóng)而忽視(shì)了(le)最終的(de)目标——滿足顧客的(de)需要(yào)。恢複流程的(de)真實面貌， 帶來(lái)的(de)直接好(hǎo)處就(jiù)是(shì)使每位負責流程的(de)人(rén)員(yuán )充分(fēn)意識到(dào)，流程的(de)出口就(jiù)是(shì)向顧客提供較高(gāo)的(deβ)價值。
第二，以員(yuán)工(gōng)為(wèi)中心。企業(yè)再造将直接導緻組織結構發生(shēng)變化(huà)，用(yòng)扁平化(huà)結構>代替傳統的(de)金(jīn)字塔形結構。再造後的(de)企業(yè)中，以流程小(xiǎo)組為(wèi)¶主，小(xiǎo)組中的(de)成員(yuán)必須是(shì)複合型人(rén)才，具備全面知(zhī)識、綜合觀念和(hé)敬業(yè)精神，這(zhè)一(yī)客觀要( yào)求推動員(yuán)工(gōng)不(bù)斷學習(xí)，這(zhè)樣才能(néng)實現(xià×n)富有(yǒu)挑戰性的(de)目标。
第三，以效率和(hé)效益為(wèi)中心。重組流程推動了(le)企業(yè)生(shēng)産效率和(hé)效益的(de)提高(gāo)。比如(rú)，IBM信用(yòng)公司通(tōng)過重組流程，減少(shǎo)了(le)九成的(de)作(zuò)業(yè✔)時(shí)間(jiān)，大(dà)大(dà)降低(dī)了(le)人(rén)工(gōng)成本，而業×(yè)務量增加了(le)一(yī)百倍。
可(kě)見(jiàn)，再造後的(de)業(yè)務流程具有(yǒu)以下(xià)的(de)特點：工(gōng)作(z♠uò)單位發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)職能(néng)部門(mén)變為(wèi)流程執行(xíng≈)小(xiǎo)組；工(gōng)作(zuò)發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)簡單的(de)任務變為(wèi)多(duō)方面的(de)工(gōng)作(zuò)；人(rén•)的(de)作(zuò)用(yòng)發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)受控制(zhì)變為(w èi)授權；職業(yè)準備發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)職業(yè)培訓變為(wèi)學校(xiào)教育；衡量業(yè)績和(hé)報(bào)酬的(de)重點發生(shēng♠)變化(huà)，從(cóng)依據活動變為(wèi)依據成果；晉升的(de)标準發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)看(kàn)工(gōng)作(z∏uò)成績變為(wèi)看(kàn)工(gōng)作(zuò)能(néng)力；價值觀發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)維護型變為(wèi)開(kāi)拓型；管理(lǐ$)人(rén)員(yuán)發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)監工(gōng)變為(wèi)教練；組織結構發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)等級制(zhì)α變為(wèi)減少(shǎo)層次；主管人(rén)員(yuán)發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)記分(fēn)員(yuán)變為(wèi)領導人(rπén)。
哈默和(hé)錢(qián)皮特别強調，企業(yè)再造絕不(bù)隻是(shì)改良，而是(shì)重大(dà)的(de)突變式改革。這(zhè)主要(yào)表現(xiàn)在≠以下(xià)三個(gè)方面：
第一(yī)，企業(yè)再造對(duì)固有(yǒu)的(de)基本信念提出挑戰。企業(yè)在經營過程中會(huì)遵循一(yī)些(xiē)事(shì)先假定式的(de)基本信念，✔這(zhè)些(xiē)信念往往會(huì)深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影(yǐng)響企業(yè)各種經營活動的(de)展開(kāi)，也(yεě)影(yǐng)響企業(yè)業(yè)務流程的(de)設計(jì)和(hé)執行(xíng)，有(yǒu)長(cháng)期曆史的(de)企業(yè)尤其如($rú)此。企業(yè)再造需要(yào)對(duì)這(zhè)些(xiē)原有(yǒu)的(de)、固定的 (de)思維定勢進行(xíng)根本性的(de)手術(shù)，以産生(shēng)創造性思維，促進基本信念的(de)重大(dà)轉變。
第二，企業(yè)再造需要(yào)對(duì)原有(yǒu)事(shì)物(wù)進行(xíng)徹底改造。與日(rì)本企業(yè)的(de)原有(yǒu )變革思路(lù)不(bù)同，以美(měi)國(guó)企業(yè)為(wèi)主要(yào)藍(lán)本的(de)企業(yè)再造，決不(bù)是(shì)一(yī)次漸進式改良措施，✘也(yě)不(bù)僅僅滿足于對(duì)組織的(de)修修補補，而是(shì)努力開(kāi)辟完成工(gōng)作(zuò)✔的(de)嶄新途徑，重建企業(yè)的(de)業(yè)務流程，使企業(yè)脫胎換骨。
第三，企業(yè)再造要(yào)在經營業(yè)績上(shàng)取得(de)顯著改進。企業(yè)再造不(bù)是(shì)要(yào₩)在業(yè)績上(shàng)取得(de)點滴改善或逐漸提高(gāo)，而是(shì)要(yào)在經營業(yè)績上(shàng)取得(de)顯著改進。哈默和(hé)錢(qián)皮為(Ωwèi)“顯著改進”制(zhì)定了(le)一(yī)個(gè)目标：周轉期縮短(duǎn)70%，成本降低(dī)40%，顧客滿意度和(hé)企業(yè)收益提高(gāo)40%，市(shì)場(chǎng)份額增長(cháng)25%。
◎再造為(wèi)什(shén)麽有(yǒu)時(shí)會(huì)失敗
哈默和(hé)錢(qián)皮指出，盡管前幾章(zhāng)叙述了(le)一(yī)些(xiē)成功企業(→yè)的(de)案例，但(dàn)許多(duō)公司雖進行(xíng)了(le)企業(yè)再造，結果卻沒有(yǒu)成功。它們淺嘗辄止，沒有(yǒu)實施重大(dà)的(de)改革，®在業(yè)績表現(xiàn)上(shàng)沒有(yǒu)重大(dà)的(de)提高(gāo)，隻不(¥bù)過是(shì)又(yòu)搞了(le)一(yī)次沒有(yǒu)效果的(de)生(shēng)産經營改進計(jì)劃，使員(yuán)工(gōng)更加沒了(le)信心。他(tā)們估計(§jì)，在進行(xíng)過企業(yè)再造的(de)公司中，大(dà)約有(yǒu)50%至70%的(de)企業(yè)沒有(yǒu)取得(de)預期的(de)成功。哈默和(hé)錢(qián)皮列舉了(le)十九個(gè)原因。
第一(yī)，試圖适應一(yī)個(gè)流程而不(bù)是(shì)改革流程。導緻企業(yè)再£造失敗的(de)一(yī)個(gè)最嚴重的(de)錯(cuò)誤，就(jiù)是(shì)根本不(bù)搞企業(yè)再造，而隻是(shì)對(duì)業(yè)務流程做(zuò)一(yī)₽些(xiē)小(xiǎo)修小(xiǎo)改，還(hái)稱這(zhè)種做(zuò)法為(wèi)企業(yè)再造。近(jìn)來(lái)，“企業(yφè)再造”這(zhè)個(gè)字眼被當作(zuò)某種郵戳或标記，貼在形形色色的(de)、實際與徹底重新設計(jì)流程毫無關系的(de)計(₩jì)劃上(shàng)。
第二，不(bù)是(shì)以流程本身(shēn)為(wèi)重點。不(bù)從(cóng)流程著(zhe)手，至多(duō)不(bù)過是(shì)像“泰坦尼克”号甲闆上(shàng)的→(de)椅子(zǐ)重新安排了(le)一(yī)番，不(bù)能(néng)改變巨輪沉沒的(de)命運。
第三，隻注意流程而忽視(shì)相(xiàng)關方面的(de)徹底改造。事(shì)實上(shàng)$，企業(yè)再造的(de)行(xíng)動，會(huì)引發各種各樣的(de)問(wèn)題。工(g¶ōng)作(zuò)職位的(de)設計(jì)、組織結構的(de)形式、管理(lǐ)制(zhì)度等與業(yè)務流程相(xiàng)關聯的(de)一£(yī)切，都(dōu)必須重新安排。
第四，忽視(shì)人(rén)的(de)價值觀和(hé)信念。單單使新的(de)流程到(dào)位是(shì)不(bù)夠的(de)，經理(lǐ)們應該動員(yuán)員(yuán★)工(gōng)挺身(shēn)迎接新的(de)流程提出的(de)挑戰，灌輸支持新流程所需要(yào)的(de)新的(de)價值觀和(hé)信念。
第五，滿足于漸進式的(de)點滴改進。少(shǎo)量的(de)改進，一(yī)般來(lái)說(shuō)會(huì)使目前的(de)業(yè)務流程更加複"雜(zá)，結果是(shì)更難看(kàn)清事(shì)情的(de)真實情況。更糟糕的(de)是(shì)，把時(shí)間(jiān)和(hé)資本進一(yī)步投入現(x iàn)在的(de)流程中，隻會(huì)使管理(lǐ)層在今後更加舍不(bù)得(de)抛棄這(zhè)種流程。
其他(tā)十四個(gè)原因是(shì)：遇到(dào)麻煩或略有(yǒu)成效就(jiù)收手不(bù)幹；事(shì)先對(duì)企業(yè)再造設置種種限制(zhì)；容忍現(xiàn)有(yǒu)企業(yè)文(wén)化(huà)對(duì)再造的(de)阻礙；企業(yè)再造不(bù)是(s®hì)由最高(gāo)層自(zì)上(shàng)而下(xià)發動；指派不(bù)懂(dǒng)企業(yè)再造的(de)人(rén)來(lái)操作(zuò)；舍不(b±ù)得(de)為(wèi)企業(yè)再造投入資源；公司的(de)事(shì)務性工(gōng)作(zuò)淹沒了(le)企業(yè)再造；企業(yè)再造項目太多(duō)而且分(fē∞n)散力量；企業(yè)的(de)CEO距離(lí)退休不(bù)足兩年(nián)時(shí)間(jiān)；把企業(yè)再造等同于一(yī)般的(de)企業(yè)經營改進方案；精力集中于設計(jì)而₽不(bù)是(shì)實施；試圖在企業(yè)再造中不(bù)得(de)罪任何人(rén)；稍有(yǒu)抵制(zhì)便退縮；企業(yè)再造時(shí)間(jiān)拖得(de)太長(♠cháng)，超過了(le)一(yī)年(nián)。
—————————————————————————————————————————————————————————————————————
博思咨詢認為(wèi)，《企業(yè)再造》在AI時(shí)代對(duì)企業(yè)管理(lǐ)的(de)意義，體(tǐ)現(xiàn)在其核心理(lǐ)念與技(j ì)術(shù)變革的(de)深度融合中。本書(shū)提出的(de)“徹底性再設計(jì)”理(lǐ)念，在AI♥時(shí)代通(tōng)過數(shù)字孿生(shēng)、強化(huà)學習(xí)等技(jì)術♠(shù)實現(xiàn)質的(de)飛(fēi)躍。例如(rú)，西(xī)門(mén)子(zǐ)利用(yòng)數(shù)字孿生(shēng)技(jì)術(shù)将産品開(kāi)發周期縮>短(duǎn)40%，而AI驅動的(de)流程自(zì)動化(huà)（如(rú)RPA+AI的(de)“數(shù)字員(yuán)工(gōδng)部隊”）可(kě)消除70%的(de)重複性工(gōng)作(zuò)。這(zhè)種智能(néng)化(huà)改造不(bù)僅壓縮了(le)傳統流程中的(de)冗餘環節，更通(tō"ng)過實時(shí)數(shù)據反饋實現(xiàn)動态優化(huà)，使流程再造從(cóng)“經驗驅動”轉向“數(shù)據驅動”。書(sγhū)中強調的(de)“從(cóng)職能(néng)到(dào)流程”轉型，在AI時(shí)代演變為(wèi)“生(shēng)物(wù)型組織”形态。海(hǎi)爾“人(rén)單↑合一(yī)”模式通(tōng)過去(qù)中心化(huà)架構釋放(fàng)員(yuán)工(gōng)創造力，而AI技(j$ì)術(shù)進一(yī)步推動組織扁平化(huà)——微(wēi)軟Viva平台實現(xiàn)13萬員(yuán™)工(gōng)“無時(shí)差協作(zuò)”。同時(shí)，AI要(yào)求管理(lǐ)者從(cóng)“控制(zhì)者”轉變為(wèi)“賦能(néng)者”，π通(tōng)過構建信任關系激發團隊自(zì)主性，這(zhè)與《企業(yè)再造》中“授權與結果導向”的(de)文(wén)化(huà)轉型高(gāo)度契合。同時(shí)，我們可(k≤ě)以看(kàn)到(dào)，AI時(shí)代的(de)企業(yè)競争已超越單純效率提升，轉向“戰略卡位+組織進化δ(huà)”的(de)複合競争。頭部企業(yè)如(rú)阿裡(lǐ)、美(měi)的(de)通(tōng)過構建“超級大(dà)腦(nǎo)+敏捷肢體(tǐ)”體(tǐ)系，将AI融≠入核心業(yè)務戰略，這(zhè)與《企業(yè)再造》主張的(de)“戰略價值重構”一(yī)脈相(xiàng)承。同時(shí)，AI驅動的(de)“數(shù)據飛(fēi♣)輪效應”（如(rú)用(yòng)戶行(xíng)為(wèi)圖譜、決策因果樹(shù)）使企業(yè)能(néng)持續捕獲市(shì)場(chǎ✘ng)洞察，将流程再造的(de)成果轉化(huà)為(wèi)指數(shù)級增長(cháng)動能(néng)。總的("de)來(lái)說(shuō)，在AI時(shí)代，《企業(yè)再造》的(de)底層邏輯依然有(yǒu)效，但(dàn)其實施路(lù)徑需注入技(jì)術(shù)動能(néng)：φ通(tōng)過算(suàn)法優化(huà)流程、用(yòng)數(shù)據重構決策、借智能(néng)重塑文(wén)化(huà)。正如(rú)金(jīn)蝶提出的(de)“AI-ready組織架構”所示，企業(yè)需将《企業(yè)再造》的(de)戰略思維與AI技(jì)術(shù)能(néng)€力結合，方能(néng)構建“快(kuài)反能(néng)力+柔性供應鏈+智能(néng)組織”的(de)三位一(yī)體(tσǐ)競争力模型，在智能(néng)革命中實現(xiàn)基業(yè)長(cháng)青。
