博思咨詢在企業(yè)調研時(shí)，提到(dào)跨部門(mén)協作(zuò)，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者往往感概萬千：推卸責任、忽冷(lěnγg)忽熱(rè)、争功诿過、互相(xiàng)甩鍋、明(míng)修棧道(dào)暗(àn)渡陳倉……₹不(bù)同部門(mén)間(jiān)如(rú)何協同合作(zuò)，打破壁壘，整合資源？博思咨詢認為(wèi)，打破部門(mén)壁壘，實現(xiàn←)跨部門(mén)協同的(de)績效管理(lǐ)顯得(de)尤為(wèi)重要(yào)。

優秀企業(yè)在解決跨部門(mén)協作(zuò)問(wèn)題上(shàng)，都(dōu)做(zuò)了(le)不(bù)少(sh>ǎo)嘗試，如(rú)寶潔（P&G）公司的(de)IDCO（Inter-Departmental Collaborative Organization，部門≠(mén)之間(jiān)的(de)協作(zuò)組織）機(jī)制(zhì)，谷歌(gē)“OKR”（Objectives and Key Results）模式，微(wēi)軟Teams與↑字節跳(tiào)動“飛(fēi)書(shū)”模式，亞馬遜的(de)“工(gōng)作(zuò)膠囊”模式……從(cóng)前述的(de)優秀公司的(de)最佳實踐看(kàn)，要(yào↔)提升跨部門(mén)協作(zuò)水(shuǐ)平，做(zuò)好(hǎo)跨部門(mén)協作(zuò)，有(yǒu)三招可(kě)以讓員(yuán)工(↕gōng)心服口服！

第一(yī)招：制(zhì)定明(míng)确的(de)目标與指标
跨部門(mén)協作(zuò)的(de)首要(yào)任務是(shì)設定清晰、明(míng)确且可(kě)達成的(de)共同目标。這(zhè)一(yī)目标應契合 SMART 原←則，即具體(tǐ)（Specific）、可(kě)衡量（Measurable）、可(kě)達成（Attainab♠le）、相(xiàng)關（Relevant）、有(yǒu)時(shí)限（Time-bound）。以某反光(guāng)膜産品生(shēng)産企業(yè)計(jì)劃新上(shàng)市₽(shì)的(de)産品為(wèi)例，若目标設定為(wèi) “提升産品競争力，增加市(shì)場(chǎng)份額”，則顯得(de)過于寬泛，各部門(mαén)難以據此明(míng)确自(zì)身(shēn)工(gōng)作(zuò)方向。相(xiàng)反，若将目✔标細化(huà)為(wèi) “在産品發布後的(de) 6 個(gè)月(yuè)內(nèi)，通(tōng)過優化(huà)産品性能(néng)、降低(dī)成本，使該産品的(de©)市(shì)場(chǎng)份額提升 10%”，便具備了(le)明(míng)确的(de)指向性與可(kě)操作(zuò)性。銷售部門(mén)可(kě)依此制(zhì)定針對(duì)性↔的(de)銷售策略，拓展銷售渠道(dào)；研發部門(mén)聚焦于産品性能(néng)的(de)優化(huà)升級；生(shēng)産部門(mén)緻力于成本控制(zhì)®與生(shēng)産效率的(de)提高(gāo)。通(tōng)過這(zhè)樣清晰的(de)目标設定，各部門(mén)協同發力，共同朝著(<zhe)既定目标邁進。

在明(míng)确共同目标的(de)基礎上(shàng)，需為(wèi)每個(gè)部門(mén)≤及崗位制(zhì)定與之對(duì)應的(de)、可(kě)衡量的(de)關鍵績效指标（KPI）。這(zhè)些(xiē)指标應涵蓋任務完成情況、工(gōng)作(zuò)質量、效率、成→本控制(zhì)等多(duō)個(gè)維度。通(tōng)過這(zhè)些(xiē)量化(huà)指标，精準衡量各部門(ménφ)及員(yuán)工(gōng)在跨部門(mén)協作(zuò)中的(de)工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)，為(wèi)績效評估提供客 觀、可(kě)靠的(de)依據。

第二招：建立公平的(de)評估體(tǐ)系
360 度評估法是(shì)一(yī)種全面且有(yǒu)效的(de)評估方式，在跨部門(mén)協作(zu ò)績效評估中具有(yǒu)顯著優勢。它從(cóng)多(duō)個(gè)角度，包括上(shàng)級、同事(shì)、下(xià)級、客戶等÷，收集對(duì)被評估者的(de)反饋信息。以某企業(yè)的(de)産品研發項目為(wèi)例，項目負責人(rén)不(bùβ)僅要(yào)接受上(shàng)級領導對(duì)其項目管理(lǐ)能(néng)力、目标達成情況的(de)評價，還(hái)需獲取來(lái)自(zì)研發團隊成員(yuá≠n)對(duì)其團隊協作(zuò)、溝通(tōng)協調能(néng)力的(de)反饋；與其他(tā)部門(mén)協作(zuò)的(de)同事(shì)能(néng)從(cón®g)跨部門(mén)合作(zuò)的(de)角度，評價其配合度、問(wèn)題解決能(néng)力；客戶則可(kě)針對(duì)産品的(de)最終體(tǐ)驗，對(duì)項目成果間(jiān)♦接提供評價意見(jiàn)。通(tōng)過這(zhè)種全方位的(de)評估，能(néng)夠更全面、客觀地(dì)了(le)解員(yuán)工(gōng)在跨部門(mén)協作(zuò♥)中的(de)表現(xiàn)，避免單一(yī)評價主體(tǐ)帶來(lái)的(de)片面性與局限性，為(wèi)績效評估提供豐富且準确的(de)信 息。

在跨部門(mén)協作(zuò)的(de)績效評估中，合理(lǐ)分(fēn)配權重也(yě)是(shì)至關重要(yào)。根據不(bù)同部門(mén )及成員(yuán)在項目中的(de)角色和(hé)貢獻程度，依據各部門(mén)工(gōng)作(zuò)對(duì)整體(tǐ)目标的(de)重要(yào)性以及崗位特點，合理(lǐ)π确定各項指标的(de)權重。通(tōng)過有(yǒu)針對(duì)性的(de)權重分(fēn)配，能(néng)夠更準确地∑(dì)反映各部門(mén)在項目中的(de)實際貢獻，确保評估結果的(de)公平性與合理(lǐ)性。

第三招：溝通(tōng)反饋機(jī)制(zhì)與協作(zuò)平台

溝通(tōng)是(shì)績效的(de)生(shēng)命線，為(wèi)确保跨部門(mén)協作(zuò)中的(de)信息暢通(tōng)無阻，需構建完善的(de)溝通(tōng)機(jī)♠制(zhì)。一(yī)方面，搭建多(duō)樣化(huà)的(de)溝通(tōng)平台，如(rú)利用(yòng)即時(shí)通(tōng)訊工(gōng)具建立項目群，方便團隊成員(yuánσ)随時(shí)交流；運用(yòng)項目管理(lǐ)軟件(jiàn)，實時(shí)共享項目文(wén)檔×、進度等信息。另一(yī)方面，明(míng)确溝通(tōng)流程與規範，規定信息傳遞的(de)路(lù)徑、時₩(shí)間(jiān)節點及反饋要(yào)求。在一(yī)個(gè)信息系統項目中，項目建設單位、項目承建方、項目監理(lǐ)單位和(hé)項目測評單位等多(du<ō)方參與跨部門(mén)協作(zuò)。為(wèi)保障溝通(tōng)順暢，建立了(le)以項目管理(lǐ)平台為(wèi)核心的(de)溝通(tōng)機(₹jī)制(zhì)，各方在平台上(shàng)上(shàng)傳和(hé)下(xià)載圖紙(zhǐ)、變更通(tōng)知(zhī)等文(wén)件(jiàn)↑；每周舉行(xíng)一(yī)次現(xiàn)場(chǎng)協調會(huì)，面對(duì)面解決項目推進過程中的(de)問(wèn)題；同時(shí)規定緊急事(shì)項需在 2 小(x♥iǎo)時(shí)內(nèi)通(tōng)過電(diàn)話(huà)溝通(tōng)，并在一(yī)個(gè)工(gōng)作(zuò)日(rì)內(nè∏i)以書(shū)面形式确認。通(tōng)過這(zhè)樣清晰明(míng)了(le)的(de)溝通(tōng)機(jī)制(zhì)，有(yǒu)效避免了(le)信息混亂與延誤，提高(gā®o)了(le)項目的(de)整體(tǐ)推進效率。

在跨部門(mén)協作(zuò)項目推進過程中，定期跟蹤工(gōng)作(zuò)進展并及時(shí)給予反饋至關重要(yào)。項目管理(lǐ)者應建立定期的✘(de)項目進度彙報(bào)機(jī)制(zhì)，如(rú)每周舉行(xíng)一(yī)次項目進度碰頭會©(huì)，要(yào)求各部門(mén)彙報(bào)工(gōng)作(zuò)完成情況、遇到(dào)的(de)問(wèn)★題及解決方案。通(tōng)過這(zhè)種方式，及時(shí)發現(xiàn)項目中的(de)偏差‍與問(wèn)題，為(wèi)員(yuán)工(gōng)提供針對(duì)性的(de)指導與建議(yì)。