第二次世界大(dà)戰結束後，美(měi)國(guó)企業(yè)逐漸感到(dào)來(lái)自(zì)其他(tā)國(guó)家(jπiā)企業(yè)的(de)嚴峻挑戰。一(yī)些(xiē)曾經業(yè)績頗佳的(de)美(měi)國(gu≠ó)企業(yè)，由于墨守成規、沒有(yǒu)及時(shí)采取變革的(de)措施，逐漸喪失了(le)★優勢地(dì)位。20世紀80年(nián)代，美(měi)國(guó)企業(yè)開(kāi)始反思并積極向日(rì)本學習(xí)，但(dàn)卻簡單地(dì)認為(wèi)₹移植日(rì)本的(de)經驗就(jiù)會(huì)成功，實際情況表明(míng)，這(zhè)種改良式的(de)變革，并未給美(měi)國(guó)企業(yè)帶來(l¶ái)明(míng)顯的(de)效果。在這(zhè)種情況下(xià)，許多(duō)學者認識到(dào)，必須對(duì)現(xià>n)有(yǒu)的(de)企業(yè)管理(lǐ)觀念、組織原則和(hé)工(gōng)作(zuò)方法進行(xíng)徹底的(de)重組再造，做(zuò)一(yī)次傷筋動骨的(de)大(∑dà)手術(shù)，才能(néng)幫助美(měi)國(guó)企業(yè)迅速獲得(de)再生(shēng)，重新奪回世界領先的(de)位置。
正如(rú)哈默和(hé)錢(qián)皮在書(shū)中說(shuō)道(dào)：“20年(nián)來(lái)，沒有(yǒu)一(yī)個(gè)管理(lǐ)思潮能(néng)将美(měi)國(guó)的(de)競争力倒轉過來(lái)，如(r€ú)目标管理(lǐ)、多(duō)樣化(huà)、Z理(lǐ)論、零基礎預算(suàn)、價值分(fēn)析、分(fēn)權、質量圈、追求卓越、結構重整、文>(wén)件(jiàn)管理(lǐ)、走動管理(lǐ)、矩陣管理(lǐ)、內(nèi)部創新及一(yī★)分(fēn)鐘(zhōng)決策等”。在這(zhè)種背景下(xià)，企業(yè)再造理(lǐ)論應運而生(shēng)₽。
習(xí)近(jìn)平總書(shū)記提出的(de)“新質生(shēng)産力”，為(wèi)我們在新發展階段打造經濟發展新引擎、增強發展新動能(néng)和σ(hé)構築國(guó)家(jiā)新優勢提供了(le)重要(yào)指引。在數(shù)字經濟成為α(wèi)大(dà)趨勢、我國(guó)全面建設中國(guó)式現(xiàn)代化(huà)的(de)時(shí)代背景•下(xià)，新質生(shēng)産力具有(yǒu)新的(de)內(nèi)涵和(hé)特征。
從(cóng)本質上(shàng)講，新質生(shēng)産力并不(bù)是(shì)通(tōng)過對(duì)傳統生(shēng)産力做(zuò)局部優化(huà)φ與簡單叠代而獲得(de)，而是(shì)由生(shēng)産技(jì)術(shù)的(de)革命性突破、生(shēng)産要(yào)素的(↔de)創新性配置以及産業(yè)的(de)高(gāo)質量轉型所催生(shēng)的(de)，是(shì)生(shēng)産力發生(shē'ng)質變的(de)産物(wù)。在現(xiàn)階段，重新閱讀(dú) 邁克爾·哈默 詹姆斯·A.錢(qián)皮的(de)《企業(yè)再造》≈似乎更有(yǒu)啓示。
◎企業(yè)再造的(de)現(xiàn)實背景
在美(měi)國(guó)，企業(yè)的(de)管理(lǐ)層都(dōu)希望能(néng)夠辦成這(zhè)樣的(de)企業(yè)：它的(de)靈活性足以對(duì)不(bù')斷變化(huà)的(de)市(shì)場(chǎng)環境迅速做(zuò)出調整，它的(de)讓利潛力足以對(duì×)付任何對(duì)手在價格上(shàng)的(de)競争，它的(de)創新能(néng)力足以使自(zì)己的(de)産品和(hé)提供的( de)服務在技(jì)術(shù)上(shàng)保持領先，它的(de)奉獻精神足以保證提供給客戶的(de)産品質量和(hé)服務完美(měi)無缺。
但(dàn)哈默和(hé)錢(qián)皮指出，事(shì)實上(shàng)，許多(duō)美(měi)國(guó)公司機(jī)構繁冗、感覺遲♣鈍、行(xíng)動僵化(huà)、因循守舊(jiù)、效率低(dī)下(xià)、競争力弱。曆史事(shì)實證明(míng)，科(kē)技(jì)的(d♥e)進步使各國(guó)市(shì)場(chǎng)之間(jiān)的(de)邊界逐漸消失，美(měi)國(guó)一(yī)些(xiē)公司之所以做(zuò)得(de)不(bù)好(h✘ǎo)，并不(bù)是(shì)美(měi)國(guó)的(de)工(gōng)人(rén)懶惰，也(yě)不(bù)是(shì)那(nà)些(xiē)企業(yè)的(de)管理(lǐ)層無Ω能(néng)，而是(shì)因為(wèi)它們習(xí)慣于過去(qù)的(de)那(nà)一(yī)套做(zu∑ò)法，緻使公司的(de)目标、方法和(hé)基本的(de)組織原則顯得(de)過時(shí)。因此，重振旗鼓的(de)關鍵不(bù)是(shì)讓員(yuán)工(gōng✘)更賣力，而是(shì)要(yào)另尋出路(lù)。
信息技(jì)術(shù)革命使企業(yè)的(de)經營環境和(hé)運作(zuò)方式發生(shēng)了(le)很(hěn)大(dà)變化(huà)，西(xσī)方國(guó)家(jiā)經濟的(de)長(cháng)期低(dī)增長(cháng)又(yòu)使得(de)市(shì)場(chǎng)競争日(rì)益激烈，企業(y™è)面臨著(zhe)顧客、競争、變化(huà)三種力量的(de)嚴峻挑戰，哈默和(hé)錢(qián)皮将其稱之為(wèi)“3C”。
顧客（Customer）：買賣雙方關系中的(de)主導權轉到(dào)了(le)顧客一(yī)方，競争使顧客對(duì)商品有(y¥ǒu)了(le)更大(dà)的(de)選擇餘地(dì)。随著(zhe)生(shēng)活水(shuǐ)平的(de)不(bù)斷提高(gāo)，顧客對(du>ì)各種産品和(hé)服務也(yě)有(yǒu)了(le)更高(gāo)的(de)要(yào)求。
競争（Competition）：技(jì)術(shù)進步使競争的(de)方式和(hé)手段不(bù)斷發展，越來(lái)越多(duō)的(de)跨÷國(guó)公司在逐漸走向一(yī)體(tǐ)化(huà)的(de)全球市(shì)場(chǎng)上(shàng)展→開(kāi)各種形式的(de)競争，美(měi)國(guó)企業(yè)面臨來(lái)自(zì)日(rì)本、歐洲企業 (yè)的(de)競争威脅。
變化(huà)（Change）：市(shì)場(chǎng)需求日(rì)趨多(duō)變，産品壽命周期的(de)單位已由年(nián)趨于月(yuè)，技(jì)術(shù)進步使企業(yè)的(de)生(sh♠ēng)産、服務系統經常變化(huà)，這(zhè)種變化(huà)持續不(bù)斷，在大(dà)量生(shēng)産、大(dà)量消費(fèi)的(πde)環境下(xià)發展起來(lái)的(de)企業(yè)經營管理(lǐ)模式已無法适應。
◎企業(yè)再造的(de)基本含義
企業(yè)再造是(shì)針對(duì)企業(yè)業(yè)務流程的(de)基本問(wèn)題進行(xíng)反思，并對(duì)它進行(xíng)徹底的(de)設計(jì)，←以便在成本、質量、服務和(hé)速度等方面取得(de)顯著的(de)進展。
哈默和(hé)錢(qián)皮強調，這(zhè)個(gè)定義包含四個(gè)關鍵詞：
一(yī)是(shì)“基本的(de)”。企業(yè)再造首先要(yào)确定必須做(zuò)的(¥de)業(yè)務工(gōng)作(zuò)是(shì)什(shén)麽，其次再确定怎樣去(qù)做(zu∑ò)。它不(bù)注重事(shì)情現(xiàn)在是(shì)怎樣，而注重事(shì)情應該是(shì)怎樣。企業(yè)人(rén)員(yuán)在再•造前，必須先就(jiù)公司如(rú)何運作(zuò)提出一(yī)些(xiē)最基本的(de)問(wèn)題：為(wèi)什(shén)麽我們要(yào)幹這(zhè)項工(gōng)∞作(zuò)？為(wèi)什(shén)麽我們要(yào)這(zhè)樣幹？提出這(zhè)些(xiē)基本問(wèn)題，會(huì)促使人(rén)們去(qù)注意工(gōng)作( zuò)中所因襲的(de)那(nà)些(xiē)規則和(hé)前提。結果他(tā)們會(huì)發現(xiàn)這(zhè)些(xiē)規則已σ經是(shì)過時(shí)的(de)、錯(cuò)誤的(de)或不(bù)适當的(de)。
二是(shì)“徹底的(de)”。徹底的(de)重新設計(jì)，指的(de)是(shì)從(cóng)事(shì)物(wù)的(de)根本著(zhe)手，把舊(jiù)的(de)↕一(yī)套抛掉，而不(bù)是(shì)對(duì)現(xiàn)有(yǒu)的(de)事(shì)物(wù)作(zuò)表面的(de)變動。在再造過程中，徹底重新設計(jì)意味著(zhe®)不(bù)顧現(xiàn)有(yǒu)的(de)組織結構和(hé)工(gōng)作(zuò)流程，重新開(kāi)辟完成工(gōng)作(zuò)的(de)新路(lù)子(zǐ)。改革不(bù)是(shì)指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有(yǒu)的(de)業(yè)務工(gōng)作(zuò)進行(xíng)改良、提高(gāo)或修±補，而是(shì)要(yào)重建企業(yè)的(de)業(yè)務流程。
三是(shì)“顯著的(de)”。再造不(bù)是(shì)要(yào)在業(yè)績上(shàng)取得(d↑e)點滴改善或逐漸提高(gāo)，而是(shì)要(yào)取得(de)顯著提高(gāo)。點滴的(de♠)改進隻需微(wēi)調，顯著改進則需破舊(jiù)立新。根據經驗，企業(yè)再造往往是(shì)在三種情況下(xià)進行(xíng)的(de)：一™(yī)是(shì)企業(yè)感到(dào)自(zì)己深陷困境，除改革外(wài)别無選擇；二是(shì)企業(yè)尚未陷入困境，但(dàn)管理(lǐ)層預見(∑jiàn)到(dào)即将遇到(dào)的(de)困難，于是(shì)未雨(yǔ)綢缪；三是(shì)企業(yè)正處于鼎盛時(shí)期，但(dàn♠)管理(lǐ)層有(yǒu)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識，富有(yǒu)進取心。
四是(shì)“流程”。盡管這(zhè)個(gè)詞非常重要(yào)，卻是(shì)大(dà)多(duō)數(shù)公司'的(de)經理(lǐ)們最難辦到(dào)的(de)。絕大(dà)多(duō)數(shù)企業(yè)人(rén)員(yuán)并不(bù)是(shì)以流程為(wèi)導向，他(t§ā)們忙于任務，忙于本位工(gōng)作(zuò)，重視(shì)人(rén)事(shì)，重視(shì)結構，但(dàn)不(bù)重視(shì)流程。
◎企業(yè)再造的(de)共同特征
在企業(yè)再造過程中，為(wèi)了(le)滿足對(duì)質量、服務、靈活性和(hé)低(dī)成本的(de)需要(yào)，業(yè¥)務流程必須簡單化(huà)。這(zhè)種對(duì)簡單化(huà)的(de)需要(yào)，影(yǐng)響著(zhe)如(rú)何設計(jì)業(yè)務流程₩和(hé)如(rú)何設置組織機(jī)構。哈默和(hé)錢(qián)皮認為(wèi)，常見(jiàn)的(de)企業(yè)再造後的(>de)業(yè)務流程有(yǒu)以下(xià)共同點：
第一(yī)，若幹種職位組合成一(yī)種。再造後的(de)流程有(yǒu)一(yī)個(gè)共同的(de)最基本特征，就(jiù)是↔(shì)不(bù)存在流水(shuǐ)線，原先的(de)若幹個(gè)不(bù)同的(de)職位或任務，被整合或壓縮成一(yī)個(gè)。
第二，工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)有(yǒu)決定權。企業(yè)再造後，由于設立了(le)能(nén€g)完成各環節任務的(de)工(gōng)作(zuò)團隊去(qù)完成多(duō)種任務，因此不(bù)但(dàn)在橫向上(shàng)，而且在縱向上(shàng)壓縮了(le)業(y→è)務流程，也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，過去(qù)工(gōng)作(zuò)人(rén)員(yuán)需要(yào)向上 (shàng)面的(de)管理(lǐ)部門(mén)請(qǐng)示，現(xiàn)在可(kě)以自(zì)己決定。
第三，業(yè)務流程中的(de)各步驟按照(zhào)自(zì)然順序繼續進行(xíng)。再造業(yè)務流程可(kě)以擺脫直線順序的(de)僵←硬做(zuò)法，可(kě)以在工(gōng)作(zuò)中運用(yòng)自(zì)然順序，取代人(rén)為(wèi)的(de)直線順序。在過去(qù)的(deγ)工(gōng)作(zuò)流程中，一(yī)般情況是(shì)，第一(yī)個(gè)人(rén)把工(gōng)作(zuò)交給下(xià)一(yī)個(gè)人(rén)之前，必須先完成自(zì)己的(de)任務。但(dàn)是(shì)，如(rú)果第二道(dào)任務和(hé)第一(yī)道(dào)可(kě)以同時(shí)進行(xíng)≠，會(huì)是(shì)什(shén)麽效果？
第四，業(yè)務流程有(yǒu)多(duō)種多(duō)樣，這(zhè)意味著(zhe)标準化(huà)的(de)結束。傳ε統的(de)生(shēng)産流程，往往是(shì)根據市(shì)場(chǎng)需要(yào)來(lái)投入，所有(yǒu)投入品都(dōu)是(shì)同樣處理(lǐ)的(deλ)，所以企業(yè)的(de)産出也(yě)是(shì)統一(yī)的(de)。但(dàn)市(shì)場(chǎng)✘變化(huà)無常，因此，我們需要(yào)使同一(yī)流程具有(yǒu)多(duō)種變化(huà)形式，每種變化(huà)形式能(néng)滿足不(bù)同市(shì)場(chǎ∏ng)的(de)需要(yào)。
其他(tā)共同特征還(hái)有(yǒu)：哪裡(lǐ)最合适，就(jiù)在哪裡(lǐ)安排工(gōng)作γ(zuò)；減少(shǎo)檢查和(hé)控制(zhì)；最大(dà)限度地(dì)減少(shǎo)工(gōng)作(zuò)調整；一(yī)名綜合經理(lǐ<)是(shì)企業(yè)同其客戶的(de)唯一(yī)聯系人(rén)；普遍實行(xíng)集中運作(zuò)和(hé)分(fēn)散運作(zuò)相(x✔iàng)結合。
列出這(zhè)些(xiē)特征，并不(bù)意味著(zhe)每種業(yè)務流程在再造後的(de)外(wài)表特征都(dōu)是(s•hì)一(yī)樣的(de)。實際上(shàng)，有(yǒu)些(xiē)特征之間(jiān)是(shì)矛盾的(de)→，它們不(bù)可(kě)能(néng)同時(shí)全部顯示出來(lái)。所以，建立一(yī)種新的(de)設計(jì)，需要(↓yào)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識，需要(yào)創造能(néng)力和(hé)判斷能(néng)力。
◎企業(yè)再造的(de)指導思想
哈默和(hé)錢(qián)皮提出企業(yè)再造的(de)三條基本指導思想：
第一(yī)，以顧客為(wèi)中心。傳統的(de)分(fēn)工(gōng)理(lǐ)論将完整的(de)流程分(fēn)解為(wèi")若幹任務，并把每個(gè)任務交給專門(mén)的(de)人(rén)員(yuán)去(qù)完成。在這(zhè)種思想的(de)影(yǐng)響下(xià)，工(gōng)作→(zuò)的(de)重點往往會(huì)落在任務上(shàng)，從(cóng)而忽視(shì)了(le)最終的(de)目标——滿足顧客的(de)需要(yào)。恢複流程的(de)©真實面貌，帶來(lái)的(de)直接好(hǎo)處就(jiù)是(shì)使每位負責流程的(de)人(rén)員(yuán)充分(fēn)意識到(dào)，流程的(d∑e)出口就(jiù)是(shì)向顧客提供較高(gāo)的(de)價值。
第二，以員(yuán)工(gōng)為(wèi)中心。企業(yè)再造将直接導緻組織結構發生(shēng)★變化(huà)，用(yòng)扁平化(huà)結構代替傳統的(de)金(jīn)字塔形結構。再造後的(de)企業(yè)中，以≈流程小(xiǎo)組為(wèi)主，小(xiǎo)組中的(de)成員(yuán)必須是(shì)複合型人(rén)才，₩具備全面知(zhī)識、綜合觀念和(hé)敬業(yè)精神，這(zhè)一(yī)客觀要(yào)求推動員(yuán)工(gōng)不(bù)斷學習(xí)，這(zhè)樣才能(néng)實現(xiàn)富有(yǒu)挑戰性的(de)目标。
第三，以效率和(hé)效益為(wèi)中心。重組流程推動了(le)企業(yè)生(shēng)産效率和(hé)效益的(de)提÷高(gāo)。比如(rú)，IBM信用(yòng)公司通(tōng)過重組流程，減少(shǎo)了(le)九成的(de)作(zuò)業(λyè)時(shí)間(jiān)，大(dà)大(dà)降低(dī)了(le)人(rén)工(gōng)成本，而業(yè)務量增加了(le)一(yī)百倍。
可(kě)見(jiàn)，再造後的(de)業(yè)務流程具有(yǒu)以下(xià)的(de)特點：工(gōng)作(zuò)單位發生(shē™ng)變化(huà)，從(cóng)職能(néng)部門(mén)變為(wèi)流程執行(xíng)小(xiǎo)組；工(gōng)作(zuò)發✔生(shēng)變化(huà)，從(cóng)簡單的(de)任務變為(wèi)多(duō)方面的(de)工(gōng)作(zuò↑)；人(rén)的(de)作(zuò)用(yòng)發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)受控制(zh ì)變為(wèi)授權；職業(yè)準備發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)職業(yè)培訓變為Ω(wèi)學校(xiào)教育；衡量業(yè)績和(hé)報(bào)酬的(de)重點發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)依據活動變為(wèi)依據成果；晉升的(de)标'準發生(shēng)變化(huà)，從(cóng)看(kàn)工(gōng)作(zuò)成績變為(wèi)看(kàn)工(gōng)作(zuò)能(néng)力；價值觀發生(shēng)變化(hu♣à)，從(cóng)維護型變為(wèi)開(kāi)拓型；管理(lǐ)人(rén)員(yuán)發生(sh"ēng)變化(huà)，從(cóng)監工(gōng)變為(wèi)教練；組織結構發生(shēng)變→化(huà)，從(cóng)等級制(zhì)變為(wèi)減少(shǎo)層次；主管人(rén)員(yuán)發生(shēng)變化(huà)，從♥(cóng)記分(fēn)員(yuán)變為(wèi)領導人(rén)。
哈默和(hé)錢(qián)皮特别強調，企業(yè)再造絕不(bù)隻是(shì)改良，而是(shì)重大(dà)的(de)突變式改革。這(zhè)主要(yào)表現(xiàn)在以下(♦xià)三個(gè)方面：
第一(yī)，企業(yè)再造對(duì)固有(yǒu)的(de)基本信念提出挑戰。企業(yè)在經營過程中會<(huì)遵循一(yī)些(xiē)事(shì)先假定式的(de)基本信念，這(zhè)些(xiē)信念往往會(huì)深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影(yǐng)響企業(¥yè)各種經營活動的(de)展開(kāi)，也(yě)影(yǐng)響企業(yè)業(yè)務流程的(de)設計(✔jì)和(hé)執行(xíng)，有(yǒu)長(cháng)期曆史的(de)企業(yè)尤其如(rú)此。企業(yè)再造需要(yào)對(duì)這(zhè)些(xiē)原有(yǒ<u)的(de)、固定的(de)思維定勢進行(xíng)根本性的(de)手術(shù)，以産生(shēng)創造性思維，促進基本信念的(de)重大(dà)轉變。
第二，企業(yè)再造需要(yào)對(duì)原有(yǒu)事(shì)物(wù)進行(xíng)徹底改造。與日(rì)本企業(yè)的(de)原有(yǒu)變革思路(lù)不(bù)¥同，以美(měi)國(guó)企業(yè)為(wèi)主要(yào)藍(lán)本的(de)企業(yè)再造，決不(bù)是(shì)一(yī)次漸進式改良措施，也(yě)不(bù)僅僅滿足于對( duì)組織的(de)修修補補，而是(shì)努力開(kāi)辟完成工(gōng)作(zuò)的(de)嶄新途徑，重建企業(yè)的(de)業(yè)務流程，使企業(y™è)脫胎換骨。
第三，企業(yè)再造要(yào)在經營業(yè)績上(shàng)取得(de)顯著改進。企業(yè)再造不(bù)是(shì)要(yào)在業(yè)績上(shàng)取得"(de)點滴改善或逐漸提高(gāo)，而是(shì)要(yào)在經營業(yè)績上(shàng)取得(de)顯著改進。哈默和(hé)錢(q€ián)皮為(wèi)“顯著改進”制(zhì)定了(le)一(yī)個(gè)目标：周轉期縮短(duǎn)70%，成本降低(dī)40%，顧客滿意度和(hé)企業(yè)收益提高(gāo)40%，市(shì)場(chǎng)份額增長(cháng)25%。
◎再造為(wèi)什(shén)麽有(yǒu)時(shí)會(huì)失敗
哈默和(hé)錢(qián)皮指出，盡管前幾章(zhāng)叙述了(le)一(yī)些(xiē)成功企業(yè)的(de)案例，但(dàn)許多(duō)公司雖進行(xíng)了(le)企業(yè∏)再造，結果卻沒有(yǒu)成功。它們淺嘗辄止，沒有(yǒu)實施重大(dà)的(de)改革，在業(yè)績表現(↑xiàn)上(shàng)沒有(yǒu)重大(dà)的(de)提高(gāo)，隻不(bù)過是(shì)又(yòu)搞了(le)一(yī)次沒有(yǒu)效果的(de)生(shēng)産經營改進計(jì)劃，使員(yuán)工(gōng)更加沒了(le)信心。他(tā)們估計(jì)，在進行(xíng)過企業(yè)再造的(de)公司中，大(dà)約有λ(yǒu)50%至70%的(de)企業(yè)沒有(yǒu)取得(de)預期的(de)成功。哈默和(hé)錢(qián)皮列舉了('le)十九個(gè)原因。
第一(yī)，試圖适應一(yī)個(gè)流程而不(bù)是(shì)改革流程。導緻企業(yè)再造失敗的φ(de)一(yī)個(gè)最嚴重的(de)錯(cuò)誤，就(jiù)是(shì)根本不(bù)搞企業(yè)再造，而隻是(shì)≈對(duì)業(yè)務流程做(zuò)一(yī)些(xiē)小(xiǎo)修小(xiǎo)改，還( hái)稱這(zhè)種做(zuò)法為(wèi)企業(yè)再造。近(jìn)來(lái)，“企業(yè)再造”這(zhè)個(gè)字眼被當作(zuò)某種郵戳或标÷記，貼在形形色色的(de)、實際與徹底重新設計(jì)流程毫無關系的(de)計(jì)劃上(shàng)。
第二，不(bù)是(shì)以流程本身(shēn)為(wèi)重點。不(bù)從(cóng)流程著(zhe)手，至多(duōγ)不(bù)過是(shì)像“泰坦尼克”号甲闆上(shàng)的(de)椅子(zǐ)重新安排了(le)一(yī)番，不(bù)能(néng)改變巨輪沉沒的(de)命運。☆
第三，隻注意流程而忽視(shì)相(xiàng)關方面的(de)徹底改造。事(shì)實上(shàng)，企δ業(yè)再造的(de)行(xíng)動，會(huì)引發各種各樣的(de)問(wèn)題。工(gōng)♥作(zuò)職位的(de)設計(jì)、組織結構的(de)形式、管理(lǐ)制(zhì)度等與業(yè)務流程相(xiàng)關聯的(de)一(•yī)切，都(dōu)必須重新安排。
第四，忽視(shì)人(rén)的(de)價值觀和(hé)信念。單單使新的(de)流程到(dào)位是(shì)不(bù)夠的(de)，經理(lǐ)們應該動員(yuán)員φ(yuán)工(gōng)挺身(shēn)迎接新的(de)流程提出的(de)挑戰，灌輸支持新流程所需要(yào)的(de)新的(de)價值觀和(hé)信念。
第五，滿足于漸進式的(de)點滴改進。少(shǎo)量的(de)改進，一(yī)般來(lái)說(shuō)會(huì)使目前的(de)業(yè)務流程更加複雜(zá)，結果是(shì)更難看Ω(kàn)清事(shì)情的(de)真實情況。更糟糕的(de)是(shì)，把時(shí)間(jiān)和(hé)資本進一(yī)步投入現(xiàn)在的(de)♥流程中，隻會(huì)使管理(lǐ)層在今後更加舍不(bù)得(de)抛棄這(zhè)種流程。
其他(tā)十四個(gè)原因是(shì)：遇到(dào)麻煩或略有(yǒu)成效就(jiù)收手不(bù)幹；事(¥shì)先對(duì)企業(yè)再造設置種種限制(zhì)；容忍現(xiàn)有(yǒu)企業(yè)文(wén)化(huà)對(duì)再造的(de)阻礙；企業(yè)再造€不(bù)是(shì)由最高(gāo)層自(zì)上(shàng)而下(xià)發動；指派不(bù)懂(dǒng)企業(yè)再造的(de)人(rén)來(lái)操作(zuò)；舍不(bù)得(de)為(wèi)企業(yè)再造投入資∑源；公司的(de)事(shì)務性工(gōng)作(zuò)淹沒了(le)企業(yè)再造；企業(yè)再造項目太多(duō)而且分(fēn)散₩力量；企業(yè)的(de)CEO距離(lí)退休不(bù)足兩年(nián)時(shí)間(jiān)；把企業(yè)再造等同于一(yī)般的(de)企業(yè)™經營改進方案；精力集中于設計(jì)而不(bù)是(shì)實施；試圖在企業(yè)再造中不(bù)得(de)罪任何人(rén)；稍有(yǒu)抵制£(zhì)便退縮；企業(yè)再造時(shí)間(jiān)拖得(de)太長(cháng)，超過了(∑le)一(yī)年(nián)。
