《偉大(dà)的(de)組織者》歐內(nèi)斯特·戴爾—

從(cóng)管理(lǐ)學誕生(shēng)起，就(jiù)一(yī)直有(yǒu)人(rén)試圖構建起一(yī)種普遍适用(☆yòng)的(de)管理(lǐ)知(zhī)識體(tǐ)系。泰羅在20世紀初期就(jiù)提出，科(kē)學管理(lǐ)不(bù)但(dàn)适用(yòng)于工(gōng)廠(chǎng)，而且适用(yòn←g)于農(nóng)場(chǎng)、家(jiā)庭、學校(xiào)和(hé)國(guó)家(jiā)。20世紀60年(nián)代，孔茨作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)過程學派的(de)代表人(rén)物(wù)，提出了(le)管理(lǐ)學的(de)普适性概念，他(tā)認為(wèi)管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)具有(yǒu)“可(kě)轉移性”。

對(duì)此，戴爾針鋒相(xiàng)對(duì)地(dì)提出，不(bù)存在“能(néng)應用(yòng)于各種職業(yè)的(d€e)所有(yǒu)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ)理(lǐ)論”，管理(lǐ)學研究應該老(lǎo)老(lǎo)實實<地(dì)去(qù)追蹤具體(tǐ)的(de)“偉大(dà)的(de)組織者”，而不(bù)是(shì)忙于概括出普遍真理(l"ǐ)。他(tā)認為(wèi)，真正的(de)管理(lǐ)知(zhī)識來(lái)源于管理(lǐ)者的(de)成功經驗。

通(tōng)過對(duì)通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司、杜邦公司、國(guó)民(mín)鋼鐵(tiě)公司、威斯汀豪斯公司等大(dà)企業(yè)φ以及它們的(de)“組織者”的(de)研究，戴爾形成了(le)“經驗主義”理(lǐ)論體(tǐ)系。他(tā)将這(zhè)些(xiē)研究案例和(hé)研究成果予以總λ結，形成了(le)這(zhè)本《偉大(dà)的(de)組織者》。

本書(shū)解讀(dú)

本書(shū)除序言外(wài)，共有(yǒu)6章(zhāng)。第1章(zhāng)闡述組織理(lǐ)論的(de)一(yī)些(xiē)基本原理(lǐ)，第2章(zhāng)到(dào)第5章(zhāng)分(fēn)别介紹了(le)通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司等公司中一(yī)★些(xiē)“偉大(dà)的(de)組織者”的(de)成功管理(lǐ)經驗，第6章(zhāng)論述了(le)“經營管理(lǐ)者對(duì)誰負責”的(de)問(wèn)題。

◎組織理(lǐ)論的(de)基本原理(lǐ)

在序言中，戴爾首先提出，對(duì)企業(yè)管理(lǐ)經驗的(de)研究，最好(hǎo)使用(yòng)比較方法。但(dàn)是(shì)，要(yào)使組織的(de)比較研究有(yǒ"u)用(yòng)，必須滿足一(yī)些(xiē)條件(jiàn)和(hé)要(yào)求。他(tā)列舉了(le)一(yī)些(xiē)比較重要(yào)而又(y<òu)易于忽略的(de)要(yào)求和(hé)條件(jiàn)。

第一(yī)，有(yǒu)一(yī)個(gè)概念的(de)框架。研究者在比較時(shí)，肯定要(yào)分δ(fēn)析各種組織的(de)不(bù)同點，并根據這(zhè)些(xiē)的(de)不(bù)同點類≥型進行(xíng)歸納，放(fàng)入統一(yī)的(de)框架。如(rú)埃裡(lǐ)克·弗羅姆把經理(lǐ)人(rén)員(yuán)分(fēn)成容納型、儲藏型、利用(yòng≤)型、推銷型、生(shēng)産型等。

第二，要(yào)有(yǒu)可(kě)比性。如(rú)果差異很(hěn)大(dà)，比較就(jiù)顯得(de)毫無意義₽。

第三，比較對(duì)象要(yào)有(yǒu)目标。如(rú)果不(bù)知(zhī)道(dào)組織的(de)目标，我們就(jiù)無法對(d uì)比較工(gōng)作(zuò)的(de)結果進行(xíng)評價。

第四，恰當性。所做(zuò)的(de)比較工(gōng)作(zuò)和(hé)得(de)出的(de₹)結論必須是(shì)恰當的(de)，應該是(shì)在既定的(de)條件(jiàn)下(xià)，能(néng)夠适用(yòngα)于提出的(de)假設。

當然，如(rú)果能(néng)發現(xiàn)可(kě)以像公式一(yī)樣應用(yòng)于所有(yǒu)組織，或至少(shǎo)應用(yònΩg)于所有(yǒu)工(gōng)商業(yè)組織的(de)普遍适用(yòng)的(de)組織原則，那(nà)就(jiù)極為(wèi)方便了(le)。但(dàn)這(zhè)種希望是(σshì)不(bù)現(xiàn)實的(de)。

戴爾說(shuō)，“組織理(lǐ)論的(de) ‘原則’——如(rú)果它們是(shì)名副其實的(de)——應該提供相(xi₽àng)當精确的(de)預見(jiàn)。它們應該起作(zuò)用(yòng)。例如(rú)，如(rú)果把一(yī)系列複雜¥(zá)的(de)相(xiàng)互聯系的(de)職能(néng)的(de)領導者的(de)下(xià)屬人(rén)數(shù)限于5人(rén)以下(xià)，那(nà)就(jiù)應該能(néng)使效果最佳。但(dàn)是(shì)，這(zhè)一(yī)具體(tǐ)形式的(de)原則顯然未能(nén↑g)正确地(dì)得(de)以驗證。可(kě)以舉出無數(shù)的(de)例外(wài)情況。”

◎杜邦公司：系統化(huà)的(de)先行(xíng)者

戴爾在本書(shū)中用(yòng)大(dà)量篇幅來(lái)介紹具體(tǐ)的(de)企業(yè)案例，通(tōng)過分(fēn)析這(zhè)些(xiē)企業(yè)的₽(de)成功管理(lǐ)經驗，來(lái)進一(yī)步論證他(tā)的(de)觀點。首先，他(tā)就(jiù)提到(dào)了(le)杜邦公司。

杜邦公司取得(de)成功，主要(yào)原因是(shì)建立了(le)系統化(huà)的(de)組織和(hé)管理(lǐ)。但(dàn)仔細考察就(jiù)會(huì)發現(xiλàn)，并不(bù)是(shì)集體(tǐ)工(gōng)作(zuò)本身(shēn)使杜邦公司取得'(de)成功，也(yě)不(bù)是(shì)當時(shí)流行(xíng)的(de)“偉大(dà)理(lǐ)論”或粗暴的(de)個(gè)人(rén)主義的(de)“恺撒式”管理(lǐ)，盡↓管這(zhè)兩種因素都(dōu)有(yǒu)一(yī)些(xiē)。實際上(shàng)，有(yǒu)一(yī)些(xiē)更複雜(zá)更微(wēi)妙的↔(de)條件(jiàn)使得(de)杜邦公司取得(de)成功。

杜邦公司的(de)集體(tǐ)經營，很(hěn)像生(shēng)物(wù)學上(shàng)的(de)集體(tǐ)生(shēng)活。在生(shēng)命的(d e)起源中，有(yǒu)少(shǎo)數(shù)細胞在某時(shí)某處聚在一(yī)起形成一(yī)個(gè)有(yǒu)著(zhe)共同利益、具有(yǒu)某種集體(tǐ)利己主義的(de)集群。在同其他(tā)生(shēng)物(wù)體(tǐ)的(de)關系方面，這(zhè)個(gè)集群仍像一(y¶ī)個(gè)利己主義者那(nà)樣行(xíng)事(shì)；但(dàn)這(zhè)個(gè)集群中的(de)每™一(yī)個(gè)成員(yuán)都(dōu)為(wèi)其他(tā)成員(yuán)的(de)利益而努力，因為(wèi)整體(©tǐ)的(de)力量取決于其各個(gè)組成部分(fēn)。在其為(wèi)生(shēng)存而鬥争的(de)過程中，這(zhè)些(xiē)細胞發現(xiàn)，大(d®à)家(jiā)待在一(yī)起，互相(xiàng)依賴是(shì)有(yǒu)益的(de)，其中的(de)大(dà)多(duō)數(shù)甚至最終學會(h•uì)了(le)共享統一(yī)生(shēng)活。

杜邦公司的(de)哲學方式中，似乎有(yǒu)著(zhe)兩種主要(yào)的(de)潮流：理(lǐ)性主義和(h↕é)實用(yòng)主義。實用(yòng)主義的(de)方法，就(jiù)是(shì)試圖通(tōng)過追蹤每一(yī)觀念的(de)實際後果來(lái)予以解釋‌。

杜邦公司的(de)管理(lǐ)當局也(yě)堅持基本的(de)理(lǐ)性主義準則，如(rú)私人(rén)資本主義的(de)規則和(hé)标準、風←(fēng)險與控制(zhì)的(de)一(yī)緻性等，這(zhè)些(xiē)準則既适用(yòng)于企業(y"è)沒有(yǒu)束縛的(de)活動，也(yě)适用(yòng)于其投資的(de)監督。這(zhè)些(xiē)理(lǐ)性制(zhì)定的(de)和(hé)以經驗為(wèi)依據并加以檢驗的(deπ)基本準則，構成了(le)管理(lǐ)和(hé)組織準則的(de)框架。

◎斯隆和(hé)通(tōng)用(yòng)汽車(chē)：成于組織和(hé)管理(lǐ)

解決創業(yè)天才的(de)繼任者所碰到(dào)的(de)問(wèn)題的(de)最好(hǎo)例子(zǐ)之一(yī)，是(shì)美(měi)國(guó)通(tōng)用✘(yòng)汽車(chē)公司前總經理(lǐ)、以後又(yòu)擔任該公司董事(shì)長(chánγg)的(de)艾爾弗雷德·斯隆及其主要(yào)助手的(de)工(gōng)作(zuò)。

通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司的(de)創建者是(shì)威廉·杜蘭特，他(tā)把許多(duō)小(xiǎo)企業(↕yè)結合成為(wèi)一(yī)個(gè)公司。但(dàn)是(shì)，杜蘭特不(bù)善于運用(yòng)會(huì)計(jì)來(lái±)提高(gāo)公司績效，缺乏庫存控制(zhì)，不(bù)能(néng)虛心接受别人(rén)建議(yì)，随意作(zuò)決策，又(yòu)碰上(s hàng)經濟不(bù)景氣，以緻通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司陷于困境，其後由升任通≈(tōng)用(yòng)汽車(chē)總經理(lǐ)和(hé)總裁的(de)斯隆進行(xíng)改組，取得(de)了(le)巨大(dà)的(de)成就(jiù)。®

1920年(nián)，斯隆提出了(le)一(yī)份關于改革通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司組織機(jī)構的(de)建議(yì)書(shū)，該←建議(yì)書(shū)依據的(de)是(shì)以下(xià)兩條原則：每一(yī)作(zuò)業(yè)單位的(de)→主要(yào)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)職責應該不(bù)受限制(zhì)，使之能(★néng)充分(fēn)發揮主動性并得(de)到(dào)合理(lǐ)的(de)發展；某些(xiē)中央組織職能(néng)&對(duì)公司活動的(de)合理(lǐ)發展和(hé)恰當協調是(shì)絕對(duì)必要(yào)的(de)。

公司在組織上(shàng)劃分(fēn)為(wèi)兩大(dà)類：重大(dà)控制(zhì)和(hé)經₹營控制(zhì)。重大(dà)控制(zhì)主要(yào)體(tǐ)現(xiàn)在董事(shì)會(h"uì)選出的(de)兩個(gè)主要(yào)委員(yuán)會(huì)。這(zhè)兩個(gè)主要(yào)委員(yuán)會(huì)是(shì)财務委員(yuán)會(huì)和(hé)經營委員(yuán)會(huì)。經營控制(zhì)由總經理(lǐ)在重大(dà)控制(zhì)規定的(de)範圍內(nèi)×行(xíng)使。總經理(lǐ)領導各個(gè)作(zuò)業(yè)單位，這(zhè)些(xiē)作(zuò)業(yè)單位以共同€特點為(wèi)依據合并成為(wèi)一(yī)些(xiē)集團。

組織機(jī)構完成後，斯隆及其集團提出了(le)一(yī)種所謂的(de)“經營管理(lǐ)意識”，即迅♥速引入新的(de)管理(lǐ)技(jì)能(néng)，作(zuò)為(wèi)一(yī)種吸引和(hé)保持傑出經理(lǐ)人(rén )員(yuán)的(de)手段。它實質上(shàng)是(shì)一(yī)種對(duì)經營管理(lǐ)過程進行(xíng)思考的(de)方法，基≈本思想是(shì)：經營管理(lǐ)過程應該分(fēn)權化(huà)，考核或控制(zhì)則應集權化(huà)。

分(fēn)權化(huà)理(lǐ)論所依據的(de)是(shì)一(yī)種類似于原子(zǐ)競争理(lǐ)論×的(de)思想——公司每一(yī)項自(zì)我足以獨立的(de)活動，就(jiù)在自(zì)由企業(yè)體(tǐ)制(z'hì)規則的(de)總框架內(nèi)自(zì)主經營。經營自(zì)由能(néng)夠使每項活動及其領導者做(zuò)出最大(dà)的(de)貢獻；不(bù)過，經營自(zì)由受到(≈dào)否決權的(de)制(zhì)約，協調的(de)控制(zhì)制(zhì)度規定了(le)行(≈xíng)使否決權的(de)範圍。“分(fēn)權經營和(hé)協調控制(zhì)”對(duì)于能(néng)幹的(de)人(rén)無∑疑有(yǒu)一(yī)種強大(dà)的(de)吸引力，使個(gè)人(rén)有(yǒu)巨大(dà)的(εde)發展機(jī)會(huì)。

◎韋爾和(hé)國(guó)民(mín)鋼鐵(tiě)公司：反傳統觀念

美(měi)國(guó)企業(yè)界的(de)絕大(dà)多(duō)數(shù)偉大(dà)的±(de)組織者，都(dōu)是(shì)大(dà)公司創立者的(de)繼任者，而不(bù)是(shì)創立者本人(rén)。不(bù)過，國(guó)民(mín)鋼&鐵(tiě)公司的(de)創立者歐內(nèi)斯特·特納·韋爾是(shì)一(yī)個(gè)例外(wài)。

具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，韋爾的(de)成功秘訣可(kě)以歸納為(wèi)以下(xià)幾點：

一(yī)是(shì)有(yǒu)終生(shēng)計(jì)劃。韋爾在決定離(lí)開(kāi)美(měi)國(guó)鋼鐵(tiě)公司時(shí)，明(míng)确樹(sh‌ù)立了(le)建立美(měi)國(guó)最大(dà)的(de)綜合性鋼鐵(tiě)公司之一(yī)的(de)目标。

二是(shì)靈活性。韋爾對(duì)他(tā)的(de)基本目标雖然堅定不(bù)移，但(dàn)在實現(xiàn)目标的(de)途徑上(shàng)卻常•常很(hěn)靈活。他(tā)并不(bù)墨守成規，隻要(yào)有(yǒu)助于實現(xiàn)其目标，他(tā)會(huì)馬上↕(shàng)改變。

三是(shì)堅決執行(xíng)計(jì)劃。韋爾的(de)長(cháng)期目标被分(fēn)解成為(wèi)一(yī)些(xiē)年(nián)增長 (cháng)率。他(tā)應用(yòng)“責任會(huì)計(jì)制(zhì)”，使每一(yī)™個(gè)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)嚴格地(dì)在數(shù)量和(hé)質量上(shàng)對(duì)成果負責，即使在蕭條最嚴重的(de¶)時(shí)期，他(tā)也(yě)要(yào)求自(zì)己和(hé)同事(shì)堅決地(dì)執行(x∞íng)計(jì)劃。

四是(shì)親自(zì)監督和(hé)辛勤工(gōng)作(zuò)。他(tā)并不(bù)讓自≤(zì)己完全脫離(lí)業(yè)務細節，他(tā)通(tōng)過對(duì)各地(dì)的(de)經常電(diàn)話(huà)聯系和(hé)訪問("wèn)來(lái)保持聯系。

五是(shì)平等的(de)高(gāo)層結構。韋爾付給高(gāo)層管理(lǐ)結構中其他(tā)人(rén)的(de)薪水(shuǐ)，同自(zì)己的(de)薪水(shuǐ)一"(yī)樣多(duō)，因為(wèi)他(tā)認為(wèi)他(tā)們對(duì)公司做(zuò)出的(de)貢獻同自(zì)己的∞(de)一(yī)樣大(dà)。

當然，韋爾的(de)個(gè)人(rén)素質中，也(yě)有(yǒu)一(yī)些(xiē)有(yǒu)助于他(tā)取得(de)成功的(de)條件(jiàn)，這(zhè)'些(xiē)條件(jiàn)是(shì)：他(tā)有(yǒu)高(gāo)度的(de)邏輯思維，有(yǒu)創新的(de)性格和(hé)冒風(fēng)β險的(de)能(néng)力，有(yǒu)取得(de)成功的(de)堅強意志(zhì)并使目标簡潔明(míng)了(lφe)，具有(yǒu)豐富的(de)技(jì)術(shù)知(zhī)識，有(yǒu)充沛的(de)精力，言行(☆xíng)一(yī)緻等。

◎威斯汀豪斯公司：集權化(huà)對(duì)分(fēn)權化(huà)

與上(shàng)面三家(jiā)企業(yè)不(bù)同，威斯汀豪斯電(diàn)氣公司總裁羅伯遜面臨著(zhe)更困難的(de)形勢：經營管理(lǐ)人(rén)✘員(yuán)并不(bù)擁有(yǒu)本公司的(de)大(dà)量股份，因而無法提供特别的(de)激勵，從(cóng)創始人(rén)開(kāi)始的(πde)集權控制(zhì)便從(cóng)未放(fàng)松過。

羅伯遜既要(yào)把一(yī)個(gè)嚴密集權化(huà)的(de)集團拆開(kāi)來(lái)，又(yòu)要(yào)保證其協調與控制(zhì)。考慮到(dào)問(wèn)題的(¶de)複雜(zá)性以及沒有(yǒu)前人(rén)的(de)經驗可(kě)循，他(tā)制(zhì)定和(hé)執行(xíng)了(le)一(yī)項可♣(kě)行(xíng)的(de)改組計(jì)劃，這(zhè)一(yī)計(jì)劃大(dà)緻分(fēn)為(wèi)三γ個(gè)部分(fēn)。

第一(yī)，作(zuò)業(yè)活動的(de)分(fēn)權化(huà)。在分(fēn)權化(huà)過程中，許多(duō)不(bù)同作₽(zuò)業(yè)的(de)工(gōng)廠(chǎng)，按照(zhào)産品的(de)類似性歸并為(wèi)6個(gè)産品事(shì)業(yè)部、4個(gè)産品公司和(hé)1個(gè)國(guó)際公司，各由一(yī)位經營副總經理(lǐ)領導。每個(gè)事(shì)業(yè)部和(hé)公司的(de)經理(lǐ)有(y ǒu)著(zhe)更大(dà)的(de)職權，可(kě)以部分(fēn)地(dì)如(rú)同一(yī)個(gè)獨立企業(yè)那(nà)樣地(dì)經營其單位✘，隻受總部規定的(de)政策和(hé)控制(zhì)手段的(de)制(zhì)約。

第二，總部建立“職能(néng)”參謀部門(mén)。任命了(le)一(yī)批經營管理(lǐ)基本職能(néng)部門(mén)的(de)首腦(nǎo)。這(zhè)批總部人(rén)員(yu<án)不(bù)再是(shì)對(duì)各個(gè)生(shēng)産單位發号施令的(de)直線指揮人(rén)員(yuán)，而是(shì)一(φyī)個(gè)行(xíng)使“間(jiān)接”權力的(de)“參謀”集團。

第三，建立中央控制(zhì)系統。改組使得(de)相(xiàng)當多(duō)的(de)職責和(hé)權力從(cóng)高(gāo)級管理 (lǐ)階層轉移到(dào)了(le)現(xiàn)場(chǎng)，但(dàn)同時(shí)又(yòu)使得(de)總↔部必須擴展參謀職能(néng)部門(mén)。總裁必須了(le)解委授下(xià)去(qù)的(de)權力是(shì)怎樣在行(xí™ng)使的(de)，以便及時(shí)發現(xiàn)和(hé)改正失誤，并對(duì)有(yǒu)成就(jiù)者迅速給予報(bào)酬。這(zhè)意味著(zhe)一(yī)些(xiē)專家(δjiā)必須加入到(dào)總部集團去(qù)設計(jì)和(hé)管理(lǐ)控制(zhì)系統。

可(kě)以看(kàn)出，威斯汀豪斯公司的(de)這(zhè)次改組工(gōng)作(zuò)規模很(hěn)大↕(dà)，從(cóng)結果來(lái)看(kàn)，該公司在改組以後，無論在即時(shí)影(yǐng)響、短(duǎn)期影(yǐng)響和(hé)₩長(cháng)期影(yǐng)響方面，都(dōu)取得(de)了(le)很(hěn)好(hǎo)的(de)效果，具體(tǐ)表現(↕xiàn)在：由高(gāo)級管理(lǐ)階層做(zuò)出的(de)決策數(shù)大(dà)大(dà)減少(shǎo)，→命令和(hé)信息傳遞得(de)更快(kuài)，責任與權力更加明(míng)确化(huà)，經理(lǐ)人(r©én)員(yuán)的(de)士氣由于改組而得(de)到(dào)改善，各級的(de)目标變得(de)明(míng)确，各種職能(néng)部門(mén)之間(jiān)ε協調得(de)更好(hǎo)了(le)。

◎經營管理(lǐ)者對(duì)誰負責？

通(tōng)過對(duì)四個(gè)公司成功經驗的(de)總結，戴爾提出了(le)一(yī)個(gè)更深刻的(de)理(lǐ)論問(₹wèn)題：企業(yè)的(de)經營管理(lǐ)者應該向誰負責？通(tōng)過對(duì)這(zhè)一(yī)問(wèn)題的(de)經驗解答(dá)，他(tā)對(duì)企業(yè)的(de)所有(yǒu)權與經營權關系進行(xíng)了(le)深刻的(de)理(lǐ)論反思。

戴爾認為(wèi)，“偉大(dà)的(de)組織者”之所以取得(de)巨大(dà)成功，是(shì)因為(wèi)他(tā)們幾乎都(dōu)在公司中有(yǒu)大(dà)量的(de)投♦資，他(tā)們的(de)利益同股東(dōng)的(de)利益密切相(xiàng)關。換句話(huà)說(shuō)，所有(yǒu)者同經營者之間(jiān)有(yǒu)效的(de)權力制(↔zhì)衡，是(shì)這(zhè)些(xiē)企業(yè)成功的(de)共同因素。然而，企業(yè)發展的(de)實際趨勢是(shì)，經營管理(lǐ)者的(de)權力↔日(rì)益增大(dà)，所有(yǒu)者漸次淡出，對(duì)企業(yè)的(de)影(yǐng)響日(rì)微(wēi)。那(nà)種資本家(jiā)主宰企業(yè)的(de≈)風(fēng)光(guāng)早已不(bù)再（杜邦家(jiā)族和(hé)梅隆家(jiā)族在美(měi)國(guó)是(sλhì)個(gè)例外(wài)）。對(duì)于這(zhè)種已經消失的(de)資本家(jiā)，戴爾稱其為≈(wèi)“公司恐龍”。“公司恐龍”逐漸消亡，導緻所有(yǒu)權對(duì)經營權的(de)控制(zhì)名存實亡，管理(lǐ)者隻對(duì)自(z$ì)己負責而不(bù)再對(duì)其他(tā)任何人(rén)負責，會(huì)帶來(lái)一(yī)系列惡劣後果，經∞理(lǐ)的(de)報(bào)酬過高(gāo)隻是(shì)最明(míng)顯的(de)惡果之一(yī)。

管理(lǐ)者權力失去(qù)所有(yǒu)者權力的(de)制(zhì)約，企業(yè)績效不(bù)佳，更嚴重的(de)是(shì)道(dào)德和(hé)社會(huì)責任缺失，為(wèi)政σ府權力侵入企業(yè)內(nèi)部提供了(le)動力和(hé)借口。小(xiǎo)股東(dōng)對(duì)控制(zhì)經營無能(néng)為(wèi)力，除了(le)抛售股票(piào)，就(jiù)剩下(xià)跳(tiào)河(hé)一(yī)條出路(lù)。

政府加強管制(zhì)和(hé)獨立董事(shì)的(de)設立，并不(bù)能(néng)使情況有(yǒu)所改善。企業(yè)責★任的(de)缺失，會(huì)導緻更為(wèi)激烈的(de)管制(zhì)措施，不(bù)幸的(de)是(shì)，這(zhè)些(xi™ē)措施往往沒有(yǒu)改善企業(yè)責任，反而增大(dà)了(le)尋租可(kě)能(néng)。

“公司恐龍”的(de)滅絕趨勢無法被阻止，拒絕政府的(de)介入又(yòu)勢在必行(xíng)，在這(zhè)種情況下(xià)，唯一(yī)的(de)解決辦法<就(jiù)是(shì)填補“公司恐龍”滅絕留下(xià)的(de)權力真空(kōng)。戴爾給出的(de)解決辦法是(shì)“進行(xíng)獨立審核的(de)情況将會(huì)‌盛行(xíng)”。

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