你(nǐ)的(de)企業(yè)遲早會(huì)走到(dào)一(yī)個(gè)戰略轉折點，企業(yè)的(de)根基瞬間(jiān)發生(shēng)✘劇(jù)變，技(jì)術(shù)、規則、競争環境、行(xíng)業(yè)形态……一(yī)切的(de)一(yī)切都(dōu)變了(÷le)。如(rú)果放(fàng)任自(zì)流，戰略轉折點的(de)破壞力足以葬送一(yī)家(jiā)“好(hǎo>)好(hǎo)的(de)”企業(yè)。然而，戰略轉折點并不(bù)總是(shì)通(tōng)向災難，一(yī)些(xiē)企業(yè)可(kě)能(néng)會(huì)利用(yòng)≠這(zhè)個(gè)時(shí)機(jī)躍升至新的(de)高(gāo)度——如(rú)果管理(lǐ)者能(néng)夠敏銳地(dì)覺察風(fēng)¥向的(de)轉變并及時(shí)采取正确行(xíng)動的(de)話(huà)。
這(zhè)本書(shū)的(de)作(zuò)者是(shì)英特爾公司的(de)創始人(rén)安迪·格魯夫。擔任英特爾首席執行(xíng)官的(de)11年(nián)間(jiān)，安迪·∞格魯夫多(duō)次被推到(dào)戰略轉折點的(de)懸崖邊。最兇險的(de)一(yī)次是(shì)20世紀80年(nián)代中期，日(rì)本的(de)©存儲器(qì)廠(chǎng)商幾乎把英特爾逼入死角，英特爾最終不(bù)得(de)不(bù)退出內(nèi)存芯片的(de)生(shēng)産，轉入另一(yī )塊比較新的(de)領地(dì)，即微(wēi)處理(lǐ)器(qì)的(de)開(kāi)發。對(duì)戰略轉折點的(de)思考，幫助英特爾在激烈的(de)競争中得(de)以生α(shēng)存，并成為(wèi)全球最大(dà)的(de)芯片制(zhì)造商。
在本書(shū)裡(lǐ)，格魯夫将他(tā)的(de)珍貴經驗和(hé)系統思考公之衆，指點在最可(kě)怕↑的(de)環境下(xià)、最頻(pín)繁的(de)變化(huà)中的(de)不(bù)敗之路(lù)。作(zuòγ)者在書(shū)中在這(zhè)本書(shū)，用(yòng)他(tā)在管理(lǐ)英特爾多(duō)年(nián)的(de)經驗為(wèi)基礎，闡述了(le)他(tā>)如(rú)何帶領英特爾克服重重困難，在瞬息萬變的(de)市(shì)場(chǎng)環境之中保持領先地(dì)位。
他(tā)認為(wèi)作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，最重要(yào)的(de)責任就(jiù)是(shì)防範來(lái)自(zì)其他(tā)公司的(de)攻擊，并将這(zh¶è)種防範意識傳遞給員(yuán)工(gōng)。這(zhè)種對(duì)潛在危機(jī)的(de)偏執和(hé)極度謹慎是(shì)本書(shū)的(de)前提。戰略轉折點是(shì)企業(y>è)生(shēng)死存亡的(de)轉折點，要(yào)知(zhī)道(dào)識别和(hé)處理(lǐ)戰略轉折點是(shì)本書(shū)中的(de)核心內(nèi)容，而這§(zhè)是(shì)由“10倍變速因子(zǐ)”直接導緻的(de)。
戰略轉折點就(jiù)是(shì)企業(yè)的(de)根基即将發生(shēng)變化(huà)的(de)時(shí)刻，這(zhè)個(gè)變化(h♠uà)又(yòu)可(kě)能(néng)意味著(zhe)企業(yè)有(yǒu)機(jī)會(huì)上(shàng)升到(dào)一(yī)個 (gè)新的(de)高(gāo)度，但(dàn)它也(yě)同樣可(kě)能(néng)标志(zhì)著(zhe)沒落的(de)開(★kāi)端。穿越戰略轉折點為(wèi)我們設下(xià)的(de)死亡之谷，是(shì)企業(yè)組織必須經曆的(de)最大(dà)磨難。
一(yī)、 風(fēng)向變了(le)
在1994年(nián)之前的(de)26年(nián)每一(yī)天，就(jiù)像作(zuò)者所說(shuō)，都(dōu♣)是(shì)由英特爾自(zì)己來(lái)評定自(zì)己産品的(de)優劣，是(shì)他(tā)們自Ω(zì)己制(zhì)定了(le)質量标準和(hé)特殊要(yào)求，也(yě)是(shì)英特爾設計(jì)孕育了(le)這(zhè)些(xiē)産品，因而英特爾擁有(yǒu)絕對>(duì)的(de)權利與義務來(lái)判斷産品孰優孰劣。沒有(yǒu)人(rén)會(huì)對(duì)他(tā)們的(de)權利表示懷疑，英特爾對(duì)行(xíng)業(yè)的(de)判斷通(tōng)常是(shì)準确無誤的(de)。但(d★àn)是(shì)在1994年(nián)，作(zuò)為(wèi)英特爾花(huā)費(fèi)巨資和(hé)時(shí)間(jiān)投入的(de)戰略項目——微(wēi)處理γ(lǐ)器(qì)（奔騰處理(lǐ)器(qì)），由于芯片上(shàng)的(de)一(yī)個(gè)微(wēi)小(xiǎo)的(de)設計(jì)錯(cuò)誤引起的(de)一(yī)個α(gè)小(xiǎo)小(xiǎo)的(de)浮點差錯(cuò)，造成了(le)英特爾在6周內(nèi)損失5億美(měi)元的(de)局面。大(dà)約一(yī)年β(nián)後格魯夫回顧這(zhè)件(jiàn)事(shì)，終于看(kàn)到(dào)了(le)造成這(zh→è)種局面的(de)兩大(dà)長(cháng)期影(yǐng)響因素：第一(yī)個(gè)因素就$(jiù)是(shì)英特爾改變産品形象的(de)企圖在客戶心中積累起來(lái)的(de)特殊身(shēn)份；第二因素就(jiù)是(shì)英特爾巨大(dà)規模，已經成為(wèi)世界最大(dà)的(de)半導體(tǐ)生(shēng)産廠(chǎng)家(jiāσ)。在這(zhè)兩大(dà)因素的(de)作(zuò)用(yòng)下(xià)，行(xíng)業(yè)規則在變化(≠huà)，舊(jiù)的(de)商業(yè)規則不(bù)再适用(yòng)，但(dàn)當時(shí)英特爾對(duì)于應該遵守哪些(xiē)規則也(yě)一(y↔ī)無所知(zhī)。從(cóng)這(zhè)次危機(jī)中，作(zuò)者得(de)出一(yī)些(xiē)管理(lǐ)上(shàng)的(de)感悟：所有(yǒu)企∏業(yè)都(dōu)根據一(yī)套不(bù)成文(wén)的(de)規則來(lái)經營，這(zhè)些(xiē)規則有(yǒu)時(÷shí)卻會(huì)變化(huà)——并且常常是(shì)翻天覆地(dì)的(de)變化(huà)。然而，卻沒有(yǒu)什(shén)麽明(m₽íng)顯的(de)征兆為(wèi)這(zhè)種變化(huà)敲響警鐘(zhōng)。有(yǒu)時(shí)這(zhè)些(xiē)變化(huà)隻影(yǐng)響到(dào)單個(gεè)公司，其他(tā)時(shí)候則會(huì)波及整個(gè)行(xíng)業(yè)。因此，能(néng)夠識别風(fēng)向的(de)轉變，并及時(shí) 采取正确的(de)行(xíng)動以避免沉船(chuán)，對(duì)于一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)未來(lái)是(shì)至關重要(yàΩo)的(de)。但(dàn)通(tōng)常老(lǎo)闆則是(shì)最後一(yī)個(gè)得(de)知(zhī)真相(xiàng)的(de)人(rén)，中層管理(lǐ)者，尤其是(sh↔ì)那(nà)些(xiē)與外(wài)界打交道(dào)頻(pín)繁的(de)人(rén)，比如(rú)銷售人(rén)員(yuán)，通(tōng)常是(shì)✘意識到(dào)規則變化(huà)的(de)第一(yī)批人(rén)，但(dàn)這(zhè)些(xiē)中層人(rén)員(yu←án)卻很(hěn)難如(rú)實地(dì)把這(zhè)些(xiē)變化(huà)向高(gāo)層管理(lǐ)者解釋β清楚。所以，作(zuò)者強烈建議(yì)公司所有(yǒu)的(de)人(rén)都(dōu)必須親自(zì)去(qù)接觸變化γ(huà)的(de)風(fēng)向，深入那(nà)些(xiē)已有(yǒu)的(de)客戶和(hé)未來α(lái)的(de)客戶，深入基層雇員(yuán)，隻有(yǒu)這(zhè)樣，管理(lǐ)層的(de)感覺和(hé)直覺才會(huì)迅速敏銳起來(lái)。
二、 10倍速變化(huà)
大(dà)多(duō)數(shù)的(de)企業(yè)競争力的(de)分(fēn)析屬于靜(jìng)态分(fēn)析。這(zhè)種分(fēn)析描述了(le)♦在某一(yī)特定時(shí)期內(nèi)存在的(de)相(xiàng)關因素，并解釋這(zhè)些(xiē)因素如(rú)何相(xiàng)互作(zuò)用(yòng)，從(cóng)而給企業(yè)帶來(lái)利益或造成麻煩，但(dàn)作(zuò)者認為(wèi)，如(rú)果這(zhè)些(xiē)相(xiàng)關因素中的(d£e)一(yī)個(gè)如(rú)果其重要(yào)性增加10倍的(de)話(huà)，傳統的(de)競争力分(fēn)析就(jiù)無∑法幫助我們理(lǐ)解企業(yè)應當如(rú)何經營，這(zhè)種10倍速變化(huà)的(de)因素就(jiù)是(shì)作(zuò)者所說(sδhuō)的(de)超級競争因素，它能(néng)夠改變迅速改變一(yī)個(gè)企業(yè)和(hé)行(xíng)業(yè)的(de)戰略格局。10¥倍速因素的(de)出現(xiàn)也(yě)意味著(zhe)戰略轉折點來(lái)臨，各種因素的(de)平衡無論在結構上(sh≤àng)、企業(yè)經營方式上(shàng)還(hái)是(shì)競争方式上(shàng)都(dōu)實現(xiàn)了(le)新舊(jiù)交替。既然知(zhī)道(dào)戰✘略轉折點這(zhè)麽重要(yào)，是(shì)否可(kě)以早點發現(xiàn)和(hé)預判？作(z♥uò)者認為(wèi)即使在回顧往事(shì)的(de)時(shí)候，這(zhè)也(yě)不(bù)§容易精确找出，因為(wèi)戰略轉折點是(shì)不(bù)定型的(de)，我們不(bù)能(néng)去(qù)預判。同時(shí)，✘作(zuò)者認為(wèi)有(yǒu)幾個(gè)重要(yào)信号能(néng)幫助我們來(lái)感受轉折點的(de)出現(xiàn)時(shí)機(jī)：第一(yī)階段，你(nǐ)有(yǒu)些(xiē)不(bù)安，感覺到(dào)情形與以往有(yǒu)些(xiē)不(bù)同；第二階段就(j←iù)是(shì)你(nǐ)對(duì)公司業(yè)務的(de)看(kàn)法和(hé)實際情況大(dà)相(xiàng)徑庭♣；最後一(yī)個(gè)階段就(jiù)是(shì)新立場(chǎng)、新看(kàn)法和(hé)新舉措，好(hǎo)像迷路(lù)的<(de)隊伍重新找到(dào)了(le)方向。總之，面對(duì)戰略轉折點，關鍵決策人(rén)不(bù)能(néng)等到(dào)知(zhī)道(↔dào)答(dá)案後再行(xíng)動：時(shí)間(jiān)就(jiù)是(shì)一(yī)切。如(rú)果能(néng)在公司仍然健全、外(w§ài)部業(yè)務仍能(néng)保護你(nǐ)在內(nèi)部實驗性的(de)經營方式的(de)時(shí)候實行(xíng)改革，就(jiù)能(néng)更好(hǎo✘)地(dì)保存公司的(de)力量、雇員(yuán)的(de)利益和(hé)你(nǐ)的(de)戰略地(dì)位，按照(zhào)我的(de)理(lǐ)解就(jiù)是(shì)先在內(nèi)部做₩(zuò)試點，先做(zuò)增量改革。但(dàn)是(shì)，這(zhè)樣就(jiù)考驗決策人(rén)的(de)判斷力，因為(wèi)這(zh è)樣的(de)試點和(hé)改革是(shì)在情報(bào)尚不(bù)完全、情況尚不(bù)清楚的(de)時(shí)候就(jiù)采取行(xí£ng)動。一(yī)旦卷入了(le)戰略轉折點的(de)急流，就(jiù)隻有(yǒu)感覺和(hé)個(gè)人♠(rén)判斷能(néng)夠作(zuò)為(wèi)決策人(rén)的(de)指南(nán)了(le)。好(hǎo)消息是(shì)，♦雖然是(shì)決策人(rén)的(de)判斷将決策人(rén)送入了(le)困境，但(dàn)它也(yě)能(néng)拯救決策人(↔rén)出來(lái)。關鍵在于訓練決策人(rén)的(de)直覺，使決策人(rén)能(néng)夠在衆多(duō)信号中把異常信号挑選出來(lái)。
在格魯夫看(kàn)來(lái)，信息技(jì)術(shù)的(de)日(rì)新月(yuè)異，讓所有(yǒu)企業(yè)的(de)↔戰略幾乎無法保持長(cháng)青，“面臨十倍速變化(huà)，要(yào)想管理(lǐ)企業(yè)簡直難↔于上(shàng)青天”。
在這(zhè)個(gè)時(shí)候，唯一(yī)可(kě)以依賴的(de)，甚至不(bù)是(shì)理(lǐ)性，而是(shì)企業(yè)家(jiā)的(de)獨斷力和(hé)偏執力。
一(yī)旦卷入了(le)戰略轉折點的(de)急流中，就(jiù)隻有(yǒu)感覺和(hé)個(gè)人(rén)判斷能(néng)夠作(zuò)為(wèi)你(nǐ)的(d₹e)指南(nán)。雖然是(shì)你(nǐ)的(de)判斷将你(nǐ)送入了(le)困境，但(dàn)它也(yě)能(néng)夠救你(nǐ)出來λ(lái)。
所以，隻有(yǒu)偏執狂才能(néng)生(shēng)存。
三、 他(tā)們無處不(bù)在
戰略轉折點是(shì)很(hěn)普通(tōng)的(de)現(xiàn)象，它們不(bù)局限于當代，不(bù)拘泥于高(gāo)科(kē)技(jì )産業(yè)，也(yě)不(bù)隻是(shì)發生(shēng)在别人(rén)身(shēn)上(shàng)。作(zuò)者在這(zhè)裡(lǐ)列舉分(fēn)析了(le)許λ多(duō)不(bù)同産業(yè)中的(de)戰略轉折點實例，從(cóng)别人(rén)痛苦的(de)經曆中ε吸取教訓。總的(de)來(lái)看(kàn)，絕大(dà)多(duō)數(shù)的(de)戰略轉折點都(dōu)伴随著(zhe)一(yī)個(gè)影(yǐng)響其産業(yè)的(de)★某個(gè)因素的(de)10倍速變化(huà)，根據邁克爾.波特教授的(de)競争分(fēn)析模式構架來(lái)對(duì)這(zhè)些(xiē)存在的(de±)10倍速變化(huà)因素做(zuò)一(yī)個(gè)歸納：競争力量的(de)10倍速變化(huà)：比如(rú)沃爾瑪超市(shì)的(de)出現(xiàn)對(duì)于小(↓xiǎo)鎮雜(zá)貨店(diàn)的(de)影(yǐng)響；技(jì)術(shù)上(shànδg)的(de)10倍速變化(huà)：比如(rú)有(yǒu)聲電(diàn)影(yǐng)取代無聲電(diàn)影(yǐng)、船(chuán)運業(yè)內(nè☆i)的(de)劇(jù)變、PC機(jī)革命；顧客作(zuò)用(yòng)的(de)10倍速變化(huà)：用(yòng)戶遠(yuǎn)離(lí)原先的(de)購(gòu)物(wù)習(xí)慣也(yě)可(kě)以為(wèi)戰略轉折點提供最微(wēi)妙、最內(nèi)在的(de)誘因，比如(rú)"變化(huà)的(de)汽車(chē)需求品位、用(yòng)戶觀念的(de)改變；供應商的(de)10倍速變化(huà)：我們往往小(xiǎo)看(kàn)供應商，有(yǒu)時(shí)會(hu¥ì)因為(wèi)技(jì)術(shù)上(shàng)的(de)變化(huà)或工(gōng)業(yè)結構上(shàng)的(de)變化(&huà)，供應商可(kě)以變得(de)很(hěn)強大(dà)；互補企業(yè)的(de)10倍速變化(huà)：當技(jì)術(shù)變化(huà)影(yǐng)響到(dà•o)我們的(de)業(yè)務互補企業(yè)，即我們依賴其産品的(de)那(nà)些(xiē)公司時(shí)，它們同樣也(yě)會(huì)對(duì)我們的(de)業(yè)務産生(shēng≤)深遠(yuǎn)的(de)影(yǐng)響。運營規則的(de)10倍速變化(huà)：上(shàng)述影(yǐng)響商業(yè)競争的(de)→幾大(dà)力量主要(yào)針對(duì)的(de)是(shì)自(zì)由市(shì)場(chǎng)，但(dàn)在真實的(de)商業(yè)™生(shēng)活中，會(huì)存在許多(duō)外(wài)部機(jī)構和(hé)政府制(zhì) 約的(de)運營規則，這(zhè)些(xiē)規則的(de)建立和(hé)廢除同樣會(huì)帶來(lái)深刻的(de)影(yǐng)響，比如(rú)專利藥品的↕(de)消亡、電(diàn)信業(yè)的(de)重構。
四、 “為(wèi)什(shén)麽不(bù)自(zì)己動手”
雖然戰略轉折點對(duì)所有(yǒu)身(shēn)處其中的(de)人(rén)都(dōu)是(shì)一(yī)次慘痛★的(de)經曆，但(dàn)它卻有(yǒu)助于我們打破僵局，飛(fēi)躍到(dào)一(yī)個(gè)新高(gāo)度。格魯夫作(zuò)為(wèi)親身(shēn)經曆者，講述了(le)英≠特爾經曆的(de)關于存亡的(de)戰略轉折點，我認為(wèi)這(zhè)些(xiē)稀缺的(de↔)寶貴經曆，恰恰是(shì)一(yī)本回憶錄最精華的(de)部分(fēn)。格魯夫回顧到(dào)英特爾作(zuò)為(wèi)發起人(rén)，在20世紀70年(nián)代早®期，英特爾當時(shí)擁有(yǒu)存儲器(qì)芯片市(shì)場(chǎng)100%的(de)份額；但(dàn)到(dào)了(le)20世紀70年(nián)代末期，這(zhè)個(gè&)行(xíng)業(yè)中大(dà)約出現(xiàn)了(le)幾十家(jiā)公司，互相(xiàng)拿(ná)出最新的(de)技(jì)術(shù)成果，展開(kā∏i)激烈的(de)競争。但(dàn)英特爾仍是(shì)主要(yào)的(de)競争者，在當時(shí)，英特爾仍然代表存儲器(λqì)，反過來(lái)，存儲器(qì)也(yě)通(tōng)常意味著(zhe)英特爾。但(dàn)到(dào)了(le)20世紀80年(ni₹án)代，日(rì)本的(de)存儲器(qì)廠(chǎng)家(jiā)登台了(le)，他(tā)們憑借高(gāo)¶質量、低(dī)價位、大(dà)批量生(shēng)産的(de)優勢開(kāi)始變得(de)勢不(bù)可(kě)當。在這(zhè)樣的(de)沖擊下(xià)，英特爾的(de)φ經濟損失開(kāi)始惡化(huà)，急切需要(yào)一(yī)種不(bù)同的(de)存儲器(qì)戰略來(lái)止住傷口的(de)大(dà)出血。就(jiù)像很(hěn)多(duō)公司一♣(yī)樣，面對(duì)這(zhè)樣的(de)形勢，英特爾內(nèi)部不(bù)斷地(dì)開(kāi)會(huì)、争論，卻沒有(yǒu)達成任何協議(yì)，争論越是₽(shì)繼續，經濟損失就(jiù)越大(dà)，就(jiù)像格魯夫所說(shuō)，英特爾迷失了(le)方向，在死亡的(de)幽谷中徘徊。>格魯夫通(tōng)過傾聽(tīng)和(hé)分(fēn)析，果斷地(dì)決定放(fàng)棄代表英特爾信念的(de)存儲器(qì)業(yè)務，轉向微(wēi)處理(lǐ)器(qì)市(sβhì)場(chǎng)，經過了(le)3年(nián)時(shí)間(jiān)，英特爾才走過了(le)整個(gè)戰略轉折點，盡管對(duì)形勢的(de)π正确認識僅是(shì)談話(huà)中恍然大(dà)悟的(de)一(yī)瞬間(jiān)，談好(hǎo)的(d♥e)成果卻花(huā)費(fèi)了(le)數(shù)年(nián)時(shí)間(jiān)去(qù)實現(xiàn)。這(zhè)個(gè)過程中，格魯夫認為(wèi)最深刻的(de)教訓：是(shì)基層員(yuán)工(gōng)γ幫助英特爾實現(xiàn)了(le)這(zhè)一(yī)戰略轉變，是(shì)他(tā)們挽救了(le)公≈司的(de)生(shēng)命和(hé)财産。在那(nà)段時(shí)間(jiān)裡(lǐ)，是(shì)中層管理(lǐ)者們的δ(de)日(rì)常決策，為(wèi)微(wēi)處理(lǐ)器(qì)業(yè)務投入越來(lái)越多(duō)的↕(de)生(shēng)産資源，并不(bù)是(shì)高(gāo)層管理(lǐ)者的(de)戰略方向所緻。是(shì)♦生(shēng)産策劃人(rén)員(yuán)、财務管理(lǐ)人(rén)員(yuán)等員(yuán)工(gōng)，他(tā)們每日(rì)圍坐(zuò)于桌前商討(tǎ★o)産品的(de)分(fēn)布問(wèn)題，他(tā)們一(yī)點點地(dì)縮減正在賠本的(de)存儲器(qì)業(yè)↕務，而将公司的(de)矽片生(shēng)産設備移用(yòng)到(dào)微(wēi)處理(lǐ)器(qì)等獲利産品上(shàng)。中層管理(lǐ)者們的(de↕)日(rì)常工(gōng)作(zuò)，調整了(le)英特爾的(de)戰略姿态，減輕了(le)退出存儲器(qì)的(de)決定對(duì)企業(yè)造成的(de)猛烈震撼。
五、 讓混亂統治一(yī)切
一(yī)個(gè)公司如(rú)何走過戰略轉折點，首先取決于一(yī)個(gè)軟性的(de)、有(yǒu)些(xiē)敏感的(de)問(wèn)題：管理(lǐ)層怎樣從(cóng)情↔感上(shàng)看(kàn)待危機(jī)。因為(wèi)管理(lǐ)者也(yě)是(shì)常人(rén)，他(tā)們有(yǒu)感情，他(tā)們的(de)感情和(hé)企業(yè)的(de)興衰息息相(xiàng)關。在戰略∞轉折點的(de)初期階段，人(rén)們都(dōu)會(huì)否認事(shì)實；作(zuò)者認為(w♣èi)，逃避現(xiàn)實的(de)不(bù)僅是(shì)那(nà)些(xiē)不(bù)稱職的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者，優秀的(de)企業(yè)領導也(©yě)同樣會(huì)經曆這(zhè)種思想鬥争，他(tā)們之所以優秀在于他(tā)們最終能(néng)夠接受事(shì)實并迅速采取行(xíng)動¶。除了(le)情感問(wèn)題和(hé)成功帶來(lái)的(de)惰性之外(wài)，作(zuò)者認為(wèi)處在戰略轉折點的(de)公司犯的(de)最多(duō)的(de)錯(cγuò)誤就(jiù)是(shì)：言行(xíng)不(bù)一(yī)；作(zuò)者把這(zhè)種不(bù)一(y<ī)緻稱作(zuò)“戰略矛盾”；戰略矛盾的(de)解決并不(bù)是(shì)輕而易舉的(de)，也(yě)必須通(tōng)過實驗得(de)到(dào)。管理(lǐ)者需要β(yào)把企業(yè)中原有(yǒu)的(de)條條框框放(fàng)松一(yī)些(xiē)，讓他(tā)們實驗不(bù)同↕技(jì)術(shù)、研究不(bù)同的(de)産品、開(kāi)發不(bù)同的(de)銷售渠道(dào)、争取不(bù)同的(de)客戶；這(zhè)個(gè)操作(zuò)命"令就(jiù)叫作(zuò)：“讓混亂統治一(yī)切”。在我看(kàn)來(lái)，這(zhè)樣的(de)管理(lǐ)思想還(hái)是(shì)基于生(sh$ēng)态系統的(de)思維，舊(jiù)有(yǒu)的(de)秩序失去(qù)活力的(de)時(shí)候就(jiù)需要(yào)讓新秩序尋找适宜的(de)環境成長(chλáng)起來(lái)。關鍵時(shí)候的(de)決策不(bù)是(shì)頭腦(nǎo)發熱(rè)的(de)拍(pāi)腦(nǎo)袋，其實是(shì)有≤(yǒu)規律可(kě)循的(de)，正确方向的(de)确定往往來(lái)自(zì)于過去(qù)長(cháng)期的(de)實驗和(hé)試錯(cuò)積累的(de)經 驗，而不(bù)是(shì)人(rén)為(wèi)的(de)提前規劃設計(jì)。所以，作(zuò)者★認為(wèi)最理(lǐ)想的(de)方式是(shì)公司長(cháng)期以來(lái)都(dōu)在不(bù)斷地(dì)實驗新産品、新技(jì)術(shù)、新銷售渠道(dà↓o)、新改進方式和(hé)新客戶單位。隻有(yǒu)這(zhè)樣，在後面感覺變化(huà)出現(xiàn)β時(shí)，就(jiù)會(huì)有(yǒu)許多(duō)實驗成果來(lái)擴充管理(lǐ)層的ε(de)錦囊妙計(jì)，公司就(jiù)會(huì)有(yǒu)更強實力來(lái)擴大(dà)實驗的(de)範圍，容納日(rì)益嚴重的(de)混亂，就(j≥iù)更容易為(wèi)公司的(de)改組找到(dào)新的(de)方向。
六、 亂中求治
在戰略轉型的(de)最後階段，明(míng)确的(de)前進方向萬分(fēn)重要(yào)，帶領企業©(yè)走過戰略轉折點，就(jiù)像在陌生(shēng)的(de)領地(dì)行(xíng)軍一(yī)樣，沒有>(yǒu)新環境的(de)地(dì)圖，企業(yè)的(de)規則有(yǒu)的(de)沒有(yǒu)建立，>有(yǒu)的(de)為(wèi)所未聞。為(wèi)了(le)穿越這(zhè)樣的(de)死亡之谷，作(zuò)者認為(wèi)第一(yī)件(jiàn)事(shì)就(jiù)是(shì)設想出公司到(dào)達彼岸後的(de)形象或者說(shuō)願景，回答(dá)清楚“公司是(shì)什(shén)麽”和(hé)“公司不(bù)是(shì)什(shén)♣麽”這(zhè)樣的(de)問(wèn)題。作(zuò)者提醒在這(zhè)個(gè)過程中會(huì)遇到(dào)一(yī)個(gè)很(hěn)實際的(de)問(wèn)題就(jiù)是(shì)，公司的(de)每位管理(lǐ)者都(dōu)會(huì)争先恐後地(dì)在重新定焦範圍中搶占一σ(yī)席之地(dì)，如(rú)果公司又(yòu)不(bù)得(de)不(bù)向他(tā)們退讓★的(de)話(huà)，對(duì)公司身(shēn)份的(de)定義就(jiù)會(huì)流于寬泛而不(bù)切實際。對(duì)我深有(yǒu)啓€發和(hé)感悟一(yī)句話(huà)是(shì)：企業(yè)體(tǐ)系的(de)轉型過程中最關鍵的(de)就(jiù)是(shì)資源從(cóng)舊(jiù)産業(yè)到(dào)∞新産業(yè)的(de)全盤轉移。作(zuò)者對(duì)于企業(yè)資源的(de)定義比較全面，包括生(shēng)÷産資源（物(wù)料、設備産能(néng)等）、管理(lǐ)資源（管理(lǐ)人(rén)才）、老(lǎ→o)闆的(de)時(shí)間(jiān)等；但(dàn)這(zhè)些(xiē)改變都(dōu)不(bù)是(shì)一(yī)句 話(huà)那(nà)麽簡單，這(zhè)些(xiē)需要(yào)老(lǎo)闆個(gè)人(rén)和(hé)管理(lǐ)團隊必須放(fàng)下(xià)架子×(zǐ)，承認自(zì)己才疏識淺，開(kāi)始學習(xí)新知(zhī)識。如(rú)何對(duì)這(zhè)些(xiē)企業(yè)資源進行(xíng)一(yī)個(gè)重新配置，是(s♦hì)一(yī)個(gè)很(hěn)現(xiàn)實的(de)難題，因為(wèi)大(dà)家(jiā)都(δdōu)面對(duì)的(de)是(shì)一(yī)個(gè)新環境，都(dōu)是(shì)在摸索。要(yào)想穿過戰×略轉折點，作(zuò)者強調自(zì)下(xià)而上(shàng)的(de)行(xíng)動和(hé∑)自(zì)上(shàng)而下(xià)的(de)行(xíng)動之間(jiān)的(de)對(duì)立統一(αyī)。自(zì)下(xià)而上(shàng)的(de)行(xíng)動是(shì)從(cóng)層管理(lǐ)者開(kāi)始的(de)，他(tā)們由于工(gōn∑g)作(zuò)性質的(de)關系首先覺察到(dào)外(wài)界風(fēng)向的(de)改變。但(dàn)是(shì)中層管理(lǐ)者的(de)經驗和(hé)見(jiàn±)解隻局限于小(xiǎo)範圍內(nèi)，缺乏統領整個(gè)公司的(de)雄才大(dà)略。所以需要(yào)高(gāo)瞻遠©(yuǎn)矚、統領全局的(de)高(gāo)層管理(lǐ)者來(lái)補充，實現(xiàn)混亂統治一(yī)切又(yòu)能(néng)反過來(≤lái)于亂中求治的(de)總體(tǐ)目标。
七、 職業(yè)轉折點
就(jiù)像作(zuò)者所說(shuō)，每個(gè)人(rén)，無論他(tā)是(shì)職員(yuán)還(hái)是(shì)個(gè)體(tǐ)戶，都(dō§u)像一(yī)個(gè)獨立的(de)生(shēng)意人(rén)。我們的(de)職業(yè)幾乎就(jiù)是(shì)我們的(de)生(shēng)意，我們自(zì)己就(jiù)是(shì)自(zì)己的(de)首席執行(xíng)官。我們就(jiù)像一(yī)個(gè✘)大(dà)公司的(de)首席執行(xíng)官一(yī)樣，必須負責市(shì)場(chǎng)力量、阻擊競争者∑、利用(yòng)替代者。我們的(de)責任就(jiù)是(shì)保護我們的(de)生(shēng)意∞免受傷害，讓自(zì)己處在可(kě)以從(cóng)工(gōng)作(zuò)環境的(de)改變中受益的(de)境地(dì)。正如(rú)戰略轉折點标志(zhì)著(z✔he)公司的(de)危機(jī)點一(yī)樣，一(yī)個(gè)職業(yè)轉折點也(yě)是(shì)由工(gōng)作(zuò)環境中細微(wēi)而深遠(yuǎn)的(de)轉變引起的(de)。在應對(duì)戰略轉折點時(shí)也(yě)涉及許多(duō)要♠(yào)素。最重要(yào)的(de)，也(yě)是(shì)最困難的(de)——就(jiù)是(shì)要(yào)警惕我們所處的(de)環境的(de)改變。為(wèi)了(le)↑應對(duì)這(zhè)種戰略轉折點，作(zuò)者建議(yì)我們要(yào)把我們個(gè)人(r én)的(de)警報(bào)系統打開(kāi)，提前進行(xíng)精神消防演練以防萬一(yī)。簡而言之，就(jiù)是(shì)對(duì)我們的(de)職業(yè)需要(×yào)多(duō)一(yī)點偏執。除此之外(wài)，成功駕馭職業(yè)轉折點還(hái)取決于時(shí)間(jiān)觀念，宜早不(bù)宜遲，就(jiù)像商業(σyè)中的(de)戰略轉折點一(yī)樣。
八、 生(shēng)命轉折點
這(zhè)一(yī)章(zhāng)是(shì)作(zuò)者的(de)勇氣、智慧、理(lǐ)性、決斷能(néng)力的(de)最好(hǎo)體(tǐ)現(xiàn)，也λ(yě)是(shì)其個(gè)人(rén)管理(lǐ)思想在生(shēng)活中的(de)延伸；邊讀(dú)邊想♣，如(rú)果換做(zuò)是(shì)我自(zì)己的(de)話(huà)，我會(huì)怎麽做(zuò)σ？作(zuò)者在一(yī)次體(tǐ)檢過程中發現(xiàn)了(le)一(yī)項腫瘤指标異常，最後通(tōng)過£活檢确診是(shì)一(yī)個(gè)早期的(de)前列腺癌，關于治療方案有(yǒu)：手術(shù)、放(fàng)療、冷(lěng)凍手術(shù)等幾種；每一(yī)φ種方案都(dōu)有(yǒu)利弊，對(duì)這(zhè)種癌症的(de)診斷和(hé)治療在醫(yī)學學術(shù)界是(shì)最具争議(yì)的(de)話(huà)φ題之一(yī)。面對(duì)生(shēng)命的(de)困惑，格魯夫開(kāi)始自(zì)己調查研究，首先從(c£óng)閱讀(dú)最原始的(de)文(wén)獻入手，總結醫(yī)學論文(wén)中的(de)數(shù)據，或将不(bù)÷同文(wén)章(zhāng)中的(de)數(shù)據進行(xíng)比較；在發現(xiàn)新的(de)參考文(wén)獻引起格魯夫興趣的(de)←時(shí)候，格魯夫就(jiù)讓妻子(zǐ)去(qù)圖書(shū)館捎來(lái)；在過去(qù)，格魯夫也(yě)是(shì)用(yòng)這(zhè)套程序來(lái)學習(xí)半導體(σtǐ)知(zhī)識的(de)。通(tōng)過閱讀(dú)這(zhè)些(xiē)文(wén)獻，使得(de)格魯≥夫摸到(dào)這(zhè)個(gè)領域發展的(de)脈搏，既包括最新的(de)發現(xiàn)，又(yòu₹)蘊含著(zhe)各種矛盾和(hé)沖突，不(bù)同的(de)醫(yī)學分(fēn)支——都(dōu)說(shuō)自✔(zì)己的(de)方法是(shì)最好(hǎo)的(de)。但(dàn)格魯夫從(cóng)患者角度出發，認為(wèi)患者的(de)身(shēσn)家(jiā)性命依賴于醫(yī)學思想的(de)交流，而不(bù)是(shì)這(zhè)種孤芳自(zì)賞，這(zhè)也(yě)是(shì) 格魯夫決定做(zuò)這(zhè)項跨專業(yè)的(de)研究原因。在做(zuò)這(zhè)個(gè)研究的(de)過程中，作(zuò±)者收獲很(hěn)多(duō)。作(zuò)者當年(nián)研究半導體(tǐ)設備時(shí)，就(jiù)學會(huì)把自(zì)己的(de)結果和(hé )其他(tā)人(rén)已經發表的(de)結果加以比較，并且對(duì)任何不(bù)同之處做(zuò)出評價。£但(dàn)在醫(yī)學領域，作(zuò)者發現(xiàn)好(hǎo)像沒那(nà)麽回事(shì)，醫(yī)生(shēng)們主要(©yào)關心的(de)是(shì)發表他(tā)們自(zì)己的(de)數(shù)據，他(tā)們通(tōng)常不(bù)把自(zì)己的(✔de)數(shù)據和(hé)别人(rén)的(de)進行(xíng)比較，即便是(shì)在他(tā)們自(zì)己的(de)領域也(yě)是(shì)如(rú)>此，所以作(zuò)者就(jiù)一(yī)直不(bù)停地(dì)做(zuò)著(zhe)這(zhè)種比較研究。格魯夫和(hé)采用(yòng)了≈(le)不(bù)同療法的(de)患者交談，包括15位醫(yī)生(shēng)和(hé)六七個(gè)病人(rén)&談過了(le)，得(de)到(dào)了(le)一(yī)些(xiē)重複的(de)信息。作(zuò)者把找到(dào)的(de)全部相(xiàn↔g)關數(shù)據聯系起來(lái)，很(hěn)明(míng)顯，有(yǒu)時(shí)候癌症會(huì)随著(zhe)時(shí)間(jiān)的(de)流逝再度出現(xiàn)，€不(bù)論是(shì)用(yòng)哪種療法，每一(yī)種療法的(de)效果差别都(dōu)不(bù)會(huì)很(hěn)大(dà)；它還(hái)表明(míng)，不(bù)論哪種情況¶的(de)複發，其比率都(dōu)是(shì)緩慢(màn)地(dì)逐年(nián)上(shàng)升。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)跨領域的(de)研究和(hé)數(sπhù)據分(fēn)析，作(zuò)者得(de)出結論，即可(kě)行(xíng)的(de)非常規治療是(shì)存在的 (de)。作(zuò)者經曆的(de)這(zhè)個(gè)生(shēng)命轉折點讓作(zuò)者明(míng)白(bái)一(yī)個(gè)非常重要(yào)道ε(dào)理(lǐ)：我們要(yào)學會(huì)自(zì)己管理(lǐ)自(zì)己的(de)投資，同樣也(yě)應該自(zì)己管理(lǐ)自(zì)己的(de)生( shēng)命；做(zuò)做(zuò)調研研究，得(de)出自(zì)己的(de)結論，别把任何人(rén)的(de)話(huà)當₹成聖經。
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