本書(shū)有(yǒu)兩大(dà)部分(fēn)，共8章(zhāng)。第一(yī)部分(fēn)是(shì)美(měi)國(guó)的(de)A型組織和(hé)日(rì)本的(de)J型組織的(de)對(duì)比，指出美(měi)國(guó)企業(yè)應向Z型組織轉化(huà)。第二部分(fēn)具體(tǐ)介紹了(le)如(rú)何轉化(huà)。
◎日(rì)本企業(yè)的(de)員(yuán)工(gōng)
第二次世界大(dà)戰後，世界經濟飛(fēi)速發展，日(rì)本在戰後的(de)廢墟上(shàng)迅速崛起。但(dànδ)許多(duō)美(měi)國(guó)人(rén)認為(wèi)，日(rì)本企業(yè)的(de)經濟模式雖然取得(d≥e)了(le)明(míng)顯的(de)成效，卻并不(bù)适合美(měi)國(guó)的(de)企業(yè)，因為(wèi)兩國(guó)企π業(yè)的(de)成長(cháng)環境有(yǒu)巨大(dà)的(de)差别。
大(dà)內(nèi)發現(xiàn)，實際情況并非如(rú)此。比如(rú)，美(měi)國(guó)通(tōng)用(yòng)汽車(chē)公司的(de)一(yī)家(jiā)裝配廠(δchǎng)曾是(shì)全公司效率和(hé)質量最差的(de)工(gōng)廠(chǎng)之一(yī)，但(dàn)公Ω司以這(zhè)個(gè)廠(chǎng)為(wèi)試點，以近(jìn)似日(rì)本的(de)管理(lǐ)方式，重新設計(jì♦)了(le)該廠(chǎng)的(de)管理(lǐ)框架。不(bù)到(dào)兩年(nián)，該廠(chǎng)的≈(de)效率和(hé)質量上(shàng)升為(wèi)全公司的(de)第一(yī)名。這(zhè)一(yī)案例說(shuō)明(míng≥)，環境并非決定因素。
現(xiàn)在的(de)問(wèn)題是(shì)，美(měi)國(guó)企業(yè)能(néπng)從(cóng)日(rì)本企業(yè)學到(dào)什(shén)麽？大(dà)內(nèi)通(tōng)過大(dà)量的(de)研究和(hé)細微(w↑ēi)的(de)考察，總結出了(le)日(rì)本企業(yè)的(de)三大(dà)特點。
第一(yī)個(gè)特點是(shì)終身(shēn)雇傭制(zhì)。這(zhè)是(shì)日(rì)本企業(yè)最重要(yào)的(de)特點。終身(shēn)雇傭 制(zhì)是(shì)指日(rì)本一(yī)個(gè)大(dà)企業(yè)或政府部門(mén)在每年(nián)春季招聘初中、高(gāo)中和(hé)大(dà)學畢業(yè®)生(shēng)，一(yī)經選用(yòng)，新員(yuán)工(gōng)可(kě)以一(yī)直工(gōng)作(zuò)到(dàoΩ)55歲退休，企業(yè)一(yī)次性付給每個(gè)退休人(rén)員(yuán)一(yī)筆(bǐ)退休金(jīn)。這(zh<è)些(xiē)退休人(rén)員(yuán)沒有(yǒu)養老(lǎo)金(jīn)，但(dàn)企業(yè)負責把他(φtā)們安置在其衛星工(gōng)廠(chǎng)中，可(kě)以做(zuò)10年(nián)非全日(rì)性的(de)工(gōng)作(zuò)。退休金(jīn)加上(shàng)非全日(rì)性工(gōng)作(zuò)的(d'e)工(gōng)資，足以使他(tā)們退休後的(de)生(shēng)活舒适無憂。
第二個(gè)特點是(shì)評價與晉級。日(rì)本企業(yè)的(de)組織結構非常複雜(zá)，主要(yào)體(tǐ)現(xiàn)在評價和(hé)晉級的(de)方式上(sh>àng)。我們假設，有(yǒu)一(yī)位東(dōng)京大(dà)學畢業(yè)的(de)青年(nián)人×(rén)接受了(le)某家(jiā)大(dà)銀(yín)行(xíng)的(de)一(yī)個(gè≠)職位，10年(nián)來(lái)，他(tā)的(de)工(gōng)資的(de)增長(cháng)和(hé)晉級，完全與和(hé$)他(tā)同時(shí)進該銀(yín)行(xíng)的(de)15位年(nián)輕人(rén)一(yī)樣，隻有(yǒu)在工(gōng)作(zuò)了(le)10年(nián)以後，才會(huì)有(yǒu)人(rén)對(duì)他(tā)們給予正式的(de)→評價，并在工(gōng)資和(hé)晉級上(shàng)顯示出差别。這(zhè)種非常緩慢(màn)的(de)評價和(hé)晉級過程，雖然過程緩慢(màn)得(de)令人(r≈én)厭(yàn)煩，但(dàn)促進了(le)員(yuán)工(gōng)以非常坦率的(de)态度看(kàn)待合作(zuò)、↑工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)和(hé)評價。
第三個(gè)特點是(shì)非專業(yè)化(huà)的(de)職業(yè)經曆。日(rì)本企業(yè)中有(yǒu')一(yī)個(gè)經常被忽視(shì)而又(yòu)非常重要(yào)的(de)特點，就(jiù)是(shì)對(duì)職工(gōn€g)的(de)業(yè)務培養。如(rú)在銀(yín)行(xíng)，大(dà)學畢業(yè)生(shēng)開(kāi)始時(shí)可(kě)能(néng)擔任見(jiàn)習(xí)管理(lǐ)的(de)職務，會(huì)見(jiàn)顧客并熟悉業(yè)務，被派到(dào)一(yī)個(gè)分(fēn)支機(jī)構¥去(qù)鍛煉，然後調回總部學習(xí)處理(lǐ)大(dà)型業(yè)務，一(yī)段時(shí)間(jiān)後又(yòu)調到(dào)另一÷(yī)個(gè)分(fēn)支機(jī)構工(gōng)作(zuò)。大(dà)概經過10年(nián)的(de)時(shí)間(jiān)，他(tā)将第一(yī)次獲得(de)重要(yào)的(de)晉級，也(yě)♥許被升為(wèi)科(kē)長(cháng)，然後又(yòu)以科(kē)長(cháng)的(de)身(shēn)份被調往另一(yī)個(gè)分(fē≈n)支機(jī)構去(qù)開(kāi)拓生(shēng)意，不(bù)久可(kě)能(néng)又(yòu)被調回總部，進入另一(yī)個(gè)部門(αmén)，協調對(duì)外(wài)事(shì)務。當他(tā)在到(dào)達事(shì)業(yè)頂峰時(shí)，他(tā)将是(shì)這(zhè)樣一(yī)個σ(gè)專家(jiā)：可(kě)以勝任該銀(yín)行(xíng)的(de)每個(gè)職務、每個(gè)專業(yè)以及每個(gè)職•責，并能(néng)把它們緊密地(dì)結合成為(wèi)一(yī)個(gè)整體(tǐ)。
◎日(rì)本企業(yè)的(de)管理(lǐ)
在日(rì)本的(de)企業(yè)裡(lǐ)，不(bù)但(dàn)員(yuán)工(gōng)的(de)發展路(εlù)徑與美(měi)國(guó)不(bù)同，整個(gè)公司的(de)基本管理(lǐ)方法也(yě)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)不(bù)同，主要(yào )表現(xiàn)在以下(xià)三個(gè)方面：
一(yī)是(shì)決策過程。日(rì)本企業(yè)的(de)決策方式是(shì)集體(tǐ)決策，每個(gè)有(yǒ×u)關人(rén)員(yuán)都(dōu)要(yào)參加。如(rú)果要(yào)決定一(yī)個(gè)新廠(c±hǎng)的(de)廠(chǎng)址、是(shì)否應當改變生(shēng)産方法以及其他(tā)↑一(yī)些(xiē)重要(yào)問(wèn)題，那(nà)就(jiù)意味著(zhe)約有(yǒu)60～80人(rén)将參與決策。一(yī)個(gè)三人(rén)小(xiǎo)組被指定負責與這(zhè)些(xiē)人(ré n)談話(huà)。如(rú)果遇到(dào)重大(dà)修訂，三人(rén)小(xiǎo)組要(yào)再次與全部參與人(rén)員(γyuán)聯系，重複這(zhè)個(gè)過程，直到(dào)取得(de)真正一(yī)緻的(de)意見(jiàn)。用(yòng)這(zhè)種方法做(zuò)出決策，需要(yào)'很(hěn)長(cháng)的(de)時(shí)間(jiān)，但(dàn)決策一(yī)旦做(zuò)出，每個(gè) 有(yǒu)關人(rén)員(yuán)都(dōu)必須支持。
日(rì)本的(de)集體(tǐ)決策過程是(shì)在宗旨、價值觀和(hé)信念基本一(yī)緻的(de)框架裡(lǐ)形成的(de)，也(y™ě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，它有(yǒu)其産生(shēng)的(de)文(wén)化(huà)氛圍。如λ(rú)果像西(xī)方企業(yè)那(nà)樣，幾十個(gè)人(rén)裡(lǐ)的(de)每個(gè)人(rén)對(duì)目标和(hé)步驟都(dπōu)有(yǒu)不(bù)同的(de)觀點，那(nà)麽集體(tǐ)決策的(de)方式就(jiù)一(yī)定會(huì)失敗。&
二是(shì)集體(tǐ)價值觀。日(rì)本企業(yè)幾乎從(cóng)來(lái)不(bù)采用(yòng)對(duì)個(gè)人(rén)進行(®xíng)物(wù)質獎勵的(de)方法，而以個(gè)人(rén)名義提出的(de)合理(lǐ)化(huà)建議π(yì)也(yě)行(xíng)不(bù)通(tōng)。一(yī)家(jiā)美(měi)國(guó)企業(yè)在日(rì)本開(kāi)了(le)≥家(jiā)工(gōng)廠(chǎng)，曾提出了(le)一(yī)種個(gè)人(rén)建議(yì)制(z hì)度，但(dàn)該制(zhì)度施行(xíng)6個(gè)月(yuè)內(nèi)，沒有(yǒu)一(yī)個(gè)工(gōng)人(rén)提出任何建議(yì)。經這(zhè)家(jiā)企業(yè)負責人(rén)詢問(wèn)後，工(gōng)人(rén)回答(dá)說(sh∑uō)：“沒有(yǒu)人(rén)能(néng)夠單獨提出改進工(gōng)作(zuò)的(de)方法。我們在一(yī)起工(gōng)作(zuò)，其中某一(yī)個(g₽è)人(rén)提出的(de)任何一(yī)種方法，實際上(shàng)也(yě)是(shì)因觀察别人(rén)并同别人(∞rén)交換意見(jiàn)的(de)結果。如(rú)把建議(yì)歸功于某一(yī)個(gè)人(rén)，那(nà)會(huì)使我們所有(yǒu)人(rén&)感到(dào)難為(wèi)情。”後來(lái)，該廠(chǎng)采取集體(tǐ)建議(yì)制(zhì)度，獎金(jīn)發給小(xiǎo↕)組，取得(de)了(le)良好(hǎo)效果。
三是(shì)人(rén)們的(de)整體(tǐ)關系。大(dà)多(duō)數(shù)西(xī)方機(jī)構實行(xíng)一(yī)種局部關系，即雇主和(hé)雇員(yuán)之間(j∑iān)有(yǒu)一(yī)種默契，他(tā)們之間(jiān)的(de)關系僅涉及與完成特定任務直接有(yǒu)關的(de)那(nà)些(xiδē)活動。對(duì)比之下(xià)，日(rì)本機(jī)構則是(shì)整體(tǐ)關系，雇員(yuá<n)同雇主之間(jiān)不(bù)僅是(shì)工(gōng)作(zuò)關系，而且類似于一(yī)個(gè)家(jiā)庭那(nà)樣，有(yǒu)著(zhe)整→體(tǐ)的(de)關系。
大(dà)內(nèi)認為(wèi)，“日(rì)本企業(yè)的(de)基本管理(lǐ)方法是(shì)如(rú)此微(wēi)妙、含蓄和(hé)內(nèi)在，以緻局外(wài)人(rén)往往₽認為(wèi)它是(shì)不(bù)存在的(de)。……它的(de)實質與西(xī)方企業(yè)的(de)管理(lǐ)方法迥然不(bù)同。”
◎日(rì)美(měi)企業(yè)的(de)對(duì)比
大(dà)內(nèi)指出，美(měi)國(guó)企業(yè)的(de)模式，在每個(gè)重要(yào)方面都(dōu)是(shì)日(rì)本企業(yè)模↓式的(de)對(duì)立面，形成了(le)鮮明(míng)對(duì)比，具體(tǐ)如(rú)下(xià)：
日(rì)本機(jī)構 美(měi)國(guó)機(jī)構
終身(shēn)雇傭制(zhì) 短(duǎn)期雇傭制(zhì)
緩慢(màn)的(de)評價和(hé)升職 迅速的(de)評價和(hé)升職
非專業(yè)化(huà)的(de)經曆道(dào)路(lù) 專業(yè)化(huà)的(de)經曆道(dào)路(lù)
含蓄的(de)控制(zhì) 明(míng)确的(de)控制(zhì)
集體(tǐ)的(de)決策過程 個(gè)人(rén)的(de)決策過程
集體(tǐ)負責 個(gè)人(rén)負責
整體(tǐ)關系 局部關系
不(bù)過，美(měi)國(guó)企業(yè)和(hé)日(rì)本企業(yè)在模式上(shàng)并非完全“對(duì)立”，也(yě)有(yǒu)許多(duō)美(měi)國(guó)企業(yè)具有(yǒu)與日(rì)本 企業(yè)相(xiàng)似的(de)特點。有(yǒu)一(yī)次，大(dà)內(nèi)對(duì)λ美(měi)國(guó)國(guó)際商用(yòng)機(jī)器(qì)公司的(de)經理(lǐ)們 介紹他(tā)的(de)研究成果，主要(yào)是(shì)美(měi)、日(rì)兩國(guó)企業(yè)管理(lǐ)模式的(de )對(duì)比，有(yǒu)一(yī)位副總經理(lǐ)就(jiù)對(duì)大(dà)內(nèi)說(shuō)：“你(nǐ)是(sh→ì)否認識到(dào)，你(nǐ)剛才描述的(de)日(rì)本式的(de)那(nà)種管理(lǐ)方式，恰好(hǎo)是(shì)我們公司的(de)管理(lǐ)方式。我們¶是(shì)自(zì)己發展出這(zhè)種方式的(de)，并沒有(yǒu)抄襲日(rì)本。”大(dà)內(n×èi)發現(xiàn)，除了(le)國(guó)際商用(yòng)機(jī)器(qì)公司外(wài)，惠普、柯達等美(měi)國(guó)公司也(yě)是(s★hì)這(zhè)樣。
大(dà)內(nèi)總結說(shuō)，所謂的(de)日(rì)本模式，隻是(shì)指一(yī)種企業(yè)管理(lǐ)類型，而不(bù)是(shì)說(shuō)隻有(♣yǒu)日(rì)本企業(yè)才有(yǒu)這(zhè)種模式。那(nà)麽，這(zhè)是(shì)什(shén)麽模式呢(ne)？大(dà)內(nèi)将其命名為(wèi)“Z型組織”。與此同時(shí)，他(tā)把傳統的(de)美(měi)國(guó)企業(yè)管理(lǐ)方式命名為(wèi)“A型組織”，把日(rì)本企業(yè)的(de)管理(lǐ)方式命名為(wèi)“J型組織”。
雖然美(měi)國(guó)企業(yè)被視(shì)為(wèi)主要(yào)是(shì)A型組織和(hé)Z型組織，日(rì)本企業(yè)被看(kàn)作(zuò)是(shì)J型組織，但(dàn)大(dà)內(nèi)明(míng)确指出，純屬A型組織或純屬Z型組織的(de)企業(yè)，在現(xiàn)實中是(shì)極為(wèi)少(shǎo)見(jiàn)的(de)，各種企業(yè)總是(shì)夾雜(zá)著(zhe)其他(tā)管理( lǐ)方式。
◎Z型組織
大(dà)內(nèi)指出，美(měi)國(guó)企業(yè)要(yào)想借鑒日(rì)本經驗，就(jiù)要(yào)向Z型組織轉化(huà)，因為(wèi)它既符合美(měi)國(guó)本土(tǔ)文(wén)化(huà)，又(yòu)可(kě)學到(dào)日(rì)本管理(lǐ)方式的( de)長(cháng)處，是(shì)一(yī)種結合了(le)A型和(hé)J型各自(zì)長(cháng)處的(de)全新組織。
接著(zhe)，大(dà)內(nèi)對(duì)Z型組織進行(xíng)了(le)具體(tǐ)描述，充分(fēn)說(shuō)明(míng)了(le)Z型組織與A型和(hé)J型組織的(de)區(qū)别和(hé)相(xiàng)似之處，這(zhè)也(yě)是(shì)Z理(lǐ)論的(de)主要(yào)內(nèi)容。
Z型組織傾向于長(cháng)期雇傭制(zhì)。這(zhè)往往是(shì)因這(zhè)類企業(yè)的(de)業(yè↕)務複雜(zá)造成的(de)。為(wèi)了(le)培養員(yuán)工(gōng)們在特定條件(jiàn)下(xià)的(de)工(gōng)作(zuò)技₽(jì)能(néng)，企業(yè)在他(tā)們身(shēn)上(shàng)花(huā)了(le)一(yī)大(dà)筆(bǐ)錢(qián)，因此希望他(tā)們 留下(xià)。員(yuán)工(gōng)們則因他(tā)們的(de)技(jì)能(néng)更适合該公司，又(yòu)不(bù)"能(néng)在别處立即找到(dào)同等報(bào)酬和(hé)同等性質的(de)工(gōng)作(zuò)，因此也(yě)很(hěn)想長(cháng)α期留下(xià)，客觀上(shàng)形成了(le)終身(shēn)雇傭制(zhì)，雖然其工(gōng)作(zuò)特點使得(de)評♥價和(hé)升級過程相(xiàng)對(duì)緩慢(màn)，但(dàn)是(shì)，這(zhè)些(xiē)員(yuán)工(gōng)卻不(bù)用(yòng)像日(rì)本企業(yè)₹的(de)員(yuán)工(gōng)那(nà)樣一(yī)等就(jiù)是(shì)十年(nián)。
Z型組織員(yuán)工(gōng)的(de)職業(yè)途徑，常常是(shì)從(cóng)一(yī)個(gè)辦公室調到(dào)另一(yī)個(✘gè)辦公室，從(cóng)一(yī)個(gè)職位調到(dào)另一(yī)個(gè)職位，這(zhè)和(hé)÷日(rì)本的(de)企業(yè)很(hěn)相(xiàng)似。這(zhè)種方法有(yǒu)效地(dì)産生(shēnφg)了(le)更多(duō)的(de)屬于該公司特有(yǒu)的(de)技(jì)能(néng)，從(cóng)而在設計(jì)、生(shēng≥)産和(hé)分(fēn)配過程中能(néng)更密切地(dì)配合。而且，通(tōng)過這(zhè)樣不(bù)斷換職位而獲得(de)的(de)工(gōng)作(zuò)經驗，在其他(tā)公司基本上(shàng)不(bù)适用(yòng)。通(tōng)過這(zhè)種特殊的(de)方式，長(cháng)期雇傭制(zhì)與員(yuán)工(gōng)>的(de)職業(yè)發展結合在了(le)一(yī)起。
在決策上(shàng)，Z型組織的(de)決定可(kě)能(néng)是(shì)集體(tǐ)做(zuò)出的(de)，但(dàn)是(shì)最終要£(yào)由一(yī)個(gè)人(rén)對(duì)這(zhè)個(gè)決定負責。這(zhè)與日(rì)本企業(yè)的(de)做(zuò)法是(shì)不(bù)同的(de>)。
A型組織一(yī)般都(dōu)覺得(de)要(yào)定量的(de)、客觀地(dì)分(fēn)析事(shì)物(wù)，才能(néng)得(de)出合理(lǐ)的(de)結論，那(↓nà)些(xiē)非定量的(de)主觀的(de)決策，比如(rú)個(gè)人(rén)的(de)經驗、睿智、敏銳性等，都(dōu)是(shì)不(bù)科(kē)學的(dλe)。但(dàn)是(shì)Z型組織認為(wèi)，一(yī)定的(de)主觀的(de)經驗判斷也(yě)是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)。
“與市(shì)場(chǎng)和(hé)官僚機(jī)構相(xiàng)比，Z型組織與氏族更為(wèi)相(xiàng)似。”大(dà)內(nèi)說(shuō)，Z型組織內(nèi)部的(de)文(wén)化(huà)已經達到(dào)了(le)高(gāo)度的(de)一(yī)緻性φ，可(kě)以極其恰當地(dì)把它比喻為(wèi)氏族，因為(wèi)它們是(shì)親密的(de)社會(huì)團體(tǐ)，從(cóng)事(shì)經濟活動，并且通(tōn®g)過多(duō)種形式的(de)紐帶結合在一(yī)起。這(zhè)種氏族既與J型組織的(de)等級制(zhì)度不(bù)同，也(yě)與A型組織的(de)市(shì)場(chǎng)原則有(yǒu)區(qū)别。在A型組織裡(lǐ)，每個(gè)員(yuán)工(gōng)都(dōu)會(huì)根據市(shì)場(chǎng)競争原則，來(lái)判斷出自(zì)己的(de₩)真正價值，一(yī)旦個(gè)人(rén)價值得(de)不(bù)到(dào)體(tǐ)現(xiàn)，就(jiù)會(huì)跳(tiào)槽。在J型組織裡(lǐ)，員(yuán)工(gōng)對(duì)于他(tā)們勞動所提供的(de)價值沒有(yǒu)清楚的(de)認識。相(xiàng®)比之下(xià)，在氏族中，既能(néng)讓每個(gè)員(yuán)工(gōng)的(de)表現(xiàn)及報(bào)償得(de)到(dào)公正的(®de)判斷，同時(shí)也(yě)保持了(le)工(gōng)作(zuò)關系的(de)長(cháng)期性。
大(dà)內(nèi)總結說(shuō)，Z型組織的(de)典型特征是(shì)：長(cháng)期雇傭、非專門(mén)化(huà)職業(yè)、個(gè)人(rén)責任、關注個(gè)人(rén)所有(y ǒu)方面、非正式控制(zhì)制(zhì)度、少(shǎo)數(shù)服從(cóng)多(duō)數(shù)決策、晉升速率緩慢(màn)。↕它使人(rén)們相(xiàng)信，使用(yòng)Z理(lǐ)論，可(kě)以在工(gōng)人(rén)、管理(lǐ)者和(hé)其他(tā)群體(tǐ)中，營造親密、合作(zuò)和(hé)信任的(d✔e)關系。
可(kě)見(jiàn)，Z理(lǐ)論的(de)核心想法是(shì)在穩定的(de)工(gōng)作(zuò)環境中創立職業(yè)團隊，在其中滿足員(yuán)工(gōng)對(duì)親和(hé)、獨立和™(hé)控制(zhì)的(de)需求，同時(shí)滿足組織高(gāo)質量工(gōng)作(zuò)的(d§e)需求。許多(duō)大(dà)型企業(yè)宣稱，它們擁有(yǒu)Z理(lǐ)論價值觀。
◎從(cóng)A型轉化(huà)為(wèi)Z型
一(yī)個(gè)企業(yè)怎樣才能(néng)從(cóng)A型組織轉變為(wèi)Z型組織？大(dà)內(nèi)給出了(le)13個(gè)具體(tǐ)步驟：
1.參與變革的(de)人(rén)員(yuán)學習(xí)領會(huì)Z理(lǐ)論的(de)基本原理(lǐ)，挖掘每個(gè)人(rén)正直的(de)品質，發揮每個(gè)人(rén)良好(hǎo)的(de)作(zuò)用(yòng)。
2.分(fēn)析企業(yè)原有(yǒu)的(de)管理(lǐ)指導思想和(hé)經營方針，關注企業(yè)宗旨。
3.企業(yè)的(de)領導者和(hé)各級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)共同研討(tǎo)制(zhì)定新的(de)管理(lǐ)戰略，明(m↔íng)确大(dà)家(jiā)所期望的(de)管理(lǐ)宗旨。
4.通(tōng)過創立高(gāo)效合作(zuò)、協調的(de)組織結構和(hé)激勵措施，來(lái)貫徹宗旨。
5.培養管理(lǐ)人(rén)員(yuán)掌握彈性的(de)人(rén)際關系技(jì)巧。
6.檢查每個(gè)員(yuán)工(gōng)對(duì)将要(yào)執行(xíng)的(de)Z型管理(lǐ)思想是(shì)否完全理(lǐ)解。
7.把工(gōng)會(huì)包含在計(jì)劃之內(nèi)，取得(de)工(gōng)會(huì)的(de)參與和(hé)支持。
8.建立明(míng)确穩定的(de)雇傭制(zhì)度。
9.制(zhì)定一(yī)種合理(lǐ)的(de)長(cháng)期考核和(hé)提升的(de)制(zhì)度。
10.經常輪換崗位，以培養員(yuán)工(gōng)的(de)多(duō)種才能(néng)，擴大(dà)員(yuán)工(gōng)的(de)職業(♥yè)發展道(dào)路(lù)。
11.認真做(zuò)好(hǎo)基層一(yī)線員(yuán)工(gōng)的(de)發動工(gōng)作∑(zuò)，使變革在基層順利進行(xíng)。
12.找出可(kě)以讓基層員(yuán)工(gōng)參與的(de)領域，實行(xíng)參與管理(lǐ)。
13.建立員(yuán)工(gōng)個(gè)人(rén)與組織的(de)全面整體(tǐ)關系。
大(dà)內(nèi)指出，這(zhè)13個(gè)步驟要(yào)經常重複，而且需要(yào)比較長(cháng)的(de)時(shí)間(jiān)，比如(rú)10年(nián)到(dào)15年(nián)。
核心點評
本書(shū)試圖“把對(duì)于日(rì)本企業(yè)管理(lǐ)的(de)理(lǐ)解運用(yòng)到(dào)美(měi)國(guó)環境的(de)實踐中”，以回答(dá)“日(rì)本的₩(de)企業(yè)管理(lǐ)方法能(néng)否在美(měi)國(guó)獲得(de)成功”這(zhè)個(gè)美(měi)國(guó)人(rén)十分(fē→n)關心的(de)問(wèn)題。
為(wèi)了(le)回答(dá)這(zhè)個(gè)問(wèn)題，本書(shū)對(duì)日(rγì)本的(de)企業(yè)管理(lǐ)方式進行(xíng)了(le)研究，以日(rì)美(měi)兩國(guó)的→(de)一(yī)些(xiē)典型企業(yè)作(zuò)為(wèi)研究對(duì)象。這(zhè)些(xiē)企業(yè)都(dōu)在本國(guó)及對(duì)方國(guó)家(jiā₩)中設有(yǒu)子(zǐ)公司或工(gōng)廠(chǎng)，采取不(bù)同類型的(de)管理(lǐ)方式。✘研究結果顯示，日(rì)本企業(yè)的(de)經營管理(lǐ)效率一(yī)般高(gāo)于美(měi)國(guó)企業(yè)。因此大(dà)內(nèi)提出，美(měi)國(guó)企↔業(yè)應結合本國(guó)特點，學習(xí)日(rì)本企業(yè)的(de)管理(lǐ)方式，形成一(yī)種獨特的(de)Z型組織。
Z理(lǐ)論迅速走紅(hóng)後，大(dà)內(nèi)繼續探討(tǎo)大(dà)型組織的(de)複雜(zá)性問(wèn)題。他(tā)再度從(cóng)美(měi)日(rì)比較入手，探究↑企業(yè)、社會(huì)、政府的(de)三角關系，提出了(le)M型社會(huì)。
本書(shū)與《成功之路(lù)》、《日(rì)本的(de)管理(lǐ)藝術(shù)》、《公司文(wén)化(huà)》一(yī)起被稱為(wèi)美(měi)國(guó)管理(lǐ)“四重奏”，其中，《日(rì)本的(de)管理(lǐ)藝術(shù)》作(zuò)者之一(yī)帕斯卡爾γ曾與大(dà)內(nèi)一(yī)起研究日(rì)本的(de)管理(lǐ)。
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