◎管理(lǐ)方格的(de)建立

布萊克和(hé)穆頓認為(wèi)，任何一(yī)個(gè)組織都(dōu)有(yǒu)三項普遍特性：φ目的(de)、人(rén)、權力。這(zhè)三項普遍特性互相(xiàng)緊密地(dì)結合在一(yī)起，形成各種領導方式。這(zhè)些(xiē)領導方式具體(tǐ)表現(xαiàn)為(wèi)管理(lǐ)者對(duì)人(rén)的(de)關心程度和(hé)對(duì)生(sh₽ēng)産的(de)關心程度。

具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，“對(duì)生(shēng)産的(de)關心”，根據領導者實際關心的(de)程度，由低(d&ī)到(dào)高(gāo)劃分(fēn)為(wèi)9個(gè)檔次，1代表最低(dī)、9代表最高(gāo)。同樣，“對(duì)人(rén)的(de)關心”，則根據領導者實際關心的(de)程度，由低(dī)到(d¶ào)高(gāo)劃分(fēn)為(wèi)9個(gè)檔次，1代表最低(dī)、9代表最高(gāo)。

然後，以“對(duì)生(shēng)産的(de)關心”為(wèi)橫坐(zuò)标，由左向右排列為(wèi)1、2、3……9，以“對(duì)人(rén)的(de)關心”為(wèi)縱坐(zuò)标，由下(xià)到(dào)上(shàng)排列為(wèi)1、2、3……9，就(jiù)可(kě)以形成一(yī)個(gè)9×9的(de)矩陣，這(zhè)個(gè)矩陣共有(yǒu)81個(gè)方格，這(zhè)就(jiù)是(shì)我們要(yào)說(shuō)的(de)“管理(lǐ)方格”。

顯然，每個(gè)方格都(dōu)有(yǒu)一(yī)個(gè)獨一(yī)無二的(de)坐(zuò)标，每個(gè)方格€代表的(de)就(jiù)是(shì)一(yī)種管理(lǐ)方式。比如(rú)：“9，1”型管理(lǐ)，位于右下(xià)角，表示“對(duì)生(shēng)産的(de)關心”最大(dà)，而“對(duì)人(rén)的(de)關心”λ最小(xiǎo)，即最關心生(shēng)産、最不(bù)關心職工(gōng)。具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，表示管理(lǐ)者依靠"行(xíng)使職權來(lái)使人(rén)們服從(cóng)他(tā)，集中精力于取得(de)最大(dà)的(de)生(shēng )産量。

“1，9”型管理(lǐ)位于左上(shàng)角，表示管理(lǐ)者最不(bù)關心生(shēng)産、最關心人(rén)，把增進與同事(shì)和(hé)下(xià)屬的(de)良好(¶hǎo)感情放(fàng)在首位。

“1，1”型管理(lǐ)位于左下(xià)角，表示管理(lǐ)者對(duì)生(shēng)産和(hé)人(rén)都(dōu)極不(bù)關心。

“5，5”型管理(lǐ)位于中心，表示管理(lǐ)者喜歡中間(jiān)道(dào)路(lù)，傾向于維持現(xiàn)狀。

“9，9”型管理(lǐ)位于右上(shàng)角，表示管理(lǐ)者對(duì)生(shēng)産和(hé)人(rén)都(dōu)非常關心。 

有(yǒu)了(le)上(shàng)面的(de)管理(lǐ)方格，管理(lǐ)者就(jiù)可(kě)以對(duì)自(zì)己的(de)管理(lǐ)方式進行(xíng)評​價，以便更客觀地(dì)了(le)解自(zì)己和(hé)他(tā)人(rén)。

“9，1”：任務型

這(zhè)類管理(lǐ)者總是(shì)希望強有(yǒu)力地(dì)控制(zhì)下(xià)屬，力圖證明(míng)自(zì)己在各₹方面都(dōu)很(hěn)精通(tōng)，不(bù)為(wèi)任何人(rén)和(hé)事(shì)物(wù)所屈服。可(kě)見(jiàn)，他(tā)們把意志(zhì)力放(fàng)在首∏要(yào)地(dì)位，從(cóng)而确保自(zì)己做(zuò)出的(de)決定不(bù)可(kě)動搖。

這(zhè)類管理(lǐ)者這(zhè)樣看(kàn)待自(zì)己的(de)責任：計(jì)劃方面，通(tōn g)過生(shēng)産定額來(lái)制(zhì)定計(jì)劃，并用(yòng)詳細規劃去(qù)完成它；組織方面，指定和‌(hé)指示下(xià)屬做(zuò)什(shén)麽，怎麽做(zuò)，什(shén)麽時(shí)候做( zuò)，同誰一(yī)起做(zuò)；指揮方面，頻(pín)繁地(dì)了(le)解正在進行(xíng)著(zhe)的(de)工(gōng)作(zuò)，以保證下(xià)屬能(nén∑g)按指示辦事(shì)；控制(zhì)方面，堅持按規定的(de)進度完成任務，如(rú)果發現(xiàn)偏差，就(​jiù)要(yào)批評和(hé)追究責任，強制(zhì)實行(xíng)改正行(xíng)動；在人(rén)事(↕shì)安排上(shàng)，重用(yòng)工(gōng)作(zuò)能(néng)力強的(de)人(rén)。

顯然，這(zhè)類管理(lǐ)者會(huì)引起人(rén)們的(de)不(bù)滿。盡管如(rú)此，他(tā)們依然認為(wèi)，這(z♠hè)樣做(zuò)是(shì)合理(lǐ)的(de)，哪怕是(shì)得(de)罪人(rén)。對(duì)這(zhè)樣的(de)¥管理(lǐ)者，下(xià)屬的(de)反應是(shì)多(duō)種多(duō)樣的(de)，有(yǒu)的(de)人(rén)感到(dào)很(hě→n)自(zì)然，但(dàn)多(duō)數(shù)人(rén)感到(dào)了(le)壓力，并以消極抵制(zhì)、回擊等方式表現(xiàn☆)出來(lái)。

“1，9”：鄉(xiāng)村(cūn)俱樂(yuè)部型

這(zhè)類管理(lǐ)者認為(wèi)下(xià)屬的(de)态度和(hé)感情是(shì)最為(wèi)重要(yào)的(de)，當上(shàng)下(xià)級關系表現(xiàn)φ為(wèi)可(kě)接受時(shí)，他(tā)們在感情上(shàng)會(huì)感到(dào)有(yǒu§)保障。由于期望獲得(de)下(xià)屬的(de)愛(ài)戴，這(zhè)類管理(lǐ)者對(duì¥)下(xià)屬的(de)每個(gè)想法都(dōu)很(hěn)在意，他(tā)們希望在下(xià)屬的(de)心目中被認為(wèi)是¶(shì)關心下(xià)屬的(de)、善意的(de)，以及對(duì)下(xià)屬的(de)願望和(hé)欲望是(shì)±優先考慮的(de)。

這(zhè)類管理(lǐ)者這(zhè)樣看(kàn)待自(zì)己的(de)責任：計(jì)劃方面，提出任務并委婉地(dì)表示相(xiàng)信下(xià)≥屬知(zhī)道(dào)該怎麽做(zuò)并一(yī)定能(néng)做(zuò)好(hǎo)；組織方面，下(xià)屬知(zhī)道(dào)↑怎麽辦和(hé)如(rú)何協調，如(rú)果下(xià)屬需要(yào)指點迷津，他(tā)們樂(yuè)于提供幫助；指導方面，經常約請(qǐng)和(hé♦)鼓勵下(xià)屬來(lái)串門(mén)，任何事(shì)情都(dōu)可(kě)以向他(tā)們咨詢；控制(zhì)方面，既然下(xià)屬願∑意盡自(zì)己的(de)力量，就(jiù)沒有(yǒu)必要(yào)去(qù)檢查事(shì)情弄得(de)怎麽樣，而是(shì)把工(gōng)作(zuò)重點放(fàng)在如≈(rú)何為(wèi)下(xià)屬的(de)每次成功表示祝賀；人(rén)事(shì)方面，設法保證下(xià)屬能(néng)從(cóng)事(sh∏ì)他(tā)們最想做(zuò)的(de)工(gōng)作(zuò)。

這(zhè)類管理(lǐ)者也(yě)會(huì)引來(lái)下(xià)屬的(de)各種反應。有(yǒu)人(rén)會(huì)感到(dào)安全，認為(wèi)在一(yī)個₹(gè)溫暖及友(yǒu)好(hǎo)的(de)環境中有(yǒu)保障；有(yǒu)人(rén)則感到(dào)窒♦息，認為(wèi)這(zhè)裡(lǐ)像死水(shuǐ)一(yī)潭。

“1，1”：貧乏型

這(zhè)類管理(lǐ)者總是(shì)想保住自(zì)己的(de)職位和(hé)資曆，而不(bù)做(zuò)有(yǒu)益于同事(shì)或組織的(de)事(shì)情。他(tā)們所求β不(bù)多(duō)，但(dàn)所給亦甚微(wēi)。有(yǒu)時(shí)會(huì)感到(dào™)厭(yàn)煩，行(xíng)為(wèi)上(shàng)放(fàng)任自(zì)流和(hé)無精打采，但€(dàn)隻要(yào)還(hái)能(néng)維持現(xiàn)狀，就(jiù)算(suàn)自(zì)認為(wèi)是(shì)濫竽充數(shù)，他(tā)們也(yě)不$(bù)願做(zuò)出任何調整。從(cóng)消極方面看(kàn)，他(tā)們的(de)動機(jī)興許隻是(shì)“抓住不(bù)放(fàng)”，以免失去(q★ù)現(xiàn)有(yǒu)的(de)地(dì)位。當事(shì)情發生(shēng)時(shí)，這(zhè)類管理(lǐ)者也(yě)總是(shì)在場(ch★ǎng)，但(dàn)由于很(hěn)低(dī)調，因此很(hěn)少(shǎo)被關注，既不(bù)樹(♥shù)敵，也(yě)不(bù)被動，以免他(tā)們的(de)不(bù)作(zuò)為(wèi)引起别人(rén)過分(fēn≤)不(bù)滿。

這(zhè)類管理(lǐ)者這(zhè)樣看(kàn)待自(zì)己的(de)責任：計(jì)劃方面，提出廣泛的(de)任務，盡可(kě)能(néng)不(£bù)對(duì)目标或進度作(zuò)硬性規定；組織方面，過于信任下(xià)屬，認為(wèi)即便自(zì)己不(bù)管，下(xià)屬也(yě)能(néng)完成好(h ǎo)任務；指導方面，主要(yào)是(shì)上(shàng)傳下(xià)達，而且盡量把消息傳達得(de)簡單直接；控制(zhì)方面 ，對(duì)出現(xiàn)的(de)問(wèn)題，喜歡逐個(gè)慢(màn)慢(màn)解決，但$(dàn)不(bù)采取什(shén)麽當場(chǎng)行(xíng)動，因為(wèi)下(xià)屬喜歡這(zhè)樣；人(rén)事(shì)方面，來(lái) 了(le)新人(rén)，無論是(shì)誰，自(zì)己都(dōu)不(bù)能(néng)拒絕。

這(zhè)類管理(lǐ)者避免幹預他(tā)人(rén)，不(bù)是(shì)因為(wèi)他(tā)人(βrén)需要(yào)有(yǒu)自(zì)主的(de)機(jī)會(huì)，而是(shì)為(wèi)了(le)讓自(zì)$己少(shǎo)受牽連。他(tā)們的(de)态度是(shì)，為(wèi)了(le)不(bù)緻丢掉職位，可(kě♦)以不(bù)擇手段。他(tā)們就(jiù)像一(yī)道(dào)浮光(guāng)掠影(yǐng)，對(duì)組織沒有(yǒu)留下(xià)★深刻的(de)個(gè)人(rén)痕迹，組織也(yě)不(bù)會(huì)在他(tā)心中留下(xià)什(shén)麽印象。這(zhè)類管理(l✔ǐ)者的(de)下(xià)屬中，有(yǒu)的(de)人(rén)可(kě)能(néng)拼命幹，有(yǒu)的(de)人(rén)則可( kě)能(néng)不(bù)知(zhī)不(bù)覺地(dì)與他(tā)們合流，也(yě)有(yǒu )的(de)人(rén)可(kě)能(néng)為(wèi)了(le)逃避不(bù)可(kě)忍受的(de)境況而離(lí)職。

“5，5”：中庸之道(dào)型

這(zhè)類管理(lǐ)者在前進路(lù)上(shàng)總是(shì)與他(tā)人(rén)保持步調一(yī)緻，而絕不(bù)出頭。他(tā)們做(zuò)事≤(shì)的(de)标準是(shì)“不(bù)超越别人(rén)”，因為(wèi)怕“槍打出頭鳥”。他(tā)們不(bù)是(shì)用(yòng)命令或指導的(de)方式促使工(gōn∑g)作(zuò)的(de)完成，而是(shì)通(tōng)過激勵和(hé)溝通(tōng)的(de)α方式去(qù)促使其完成。為(wèi)了(le)減少(shǎo)使用(yòng)強制(zhì)性命令的(de)可(kě)能(néng)，∏他(tā)們采取懇求和(hé)說(shuō)服的(de)方法，使人(rén)們願意去(qù)工(gōng)作(zuò)。

這(zhè)類管理(lǐ)者在對(duì)待首創精神時(shí)，甯肯依賴傳統、過去(qù)的(deσ)實踐或别人(rén)的(de)判斷，也(yě)不(bù)敢越雷池一(yī)步，除非别人(rén)指出了(le)新的(de)方向或可(kě)以安®全通(tōng)過的(de)道(dào)路(lù)。當大(dà)多(duō)數(shù)想法不(bù)能(néng)解決問(wèn)題而傳•統做(zuò)法又(yòu)不(bù)受歡迎，或以不(bù)同方法處理(lǐ)問(wèn)題可(kě)能(néng)會(huì)使沖突升級時(shí)，他(tā)們會(huì)以折中或縮小(xiǎ↑o)分(fēn)歧等辦法進行(xíng)調解和(hé)妥協。

“9，9”：團隊型

這(zhè)類管理(lǐ)者認為(wèi)，在組織的(de)生(shēng)産目标和(hé)下(xià)屬的(de)事(shì)業(yè)目标之間(jiān)有(yǒu)內(n•èi)在聯系，因此對(duì)僅根據自(zì)己的(de)信念來(lái)制(zhì)定決策不(bù)感興趣，α他(tā)們會(huì)聽(tīng)取并力求找出與其不(bù)同的(de)意見(jiàn)、看(kàn)法或觀念。他(tā)們感興趣的(de)是(shì)找到(dào)最佳方法。他(tā)們是(s≥hì)首創行(xíng)動的(de)發号員(yuán)，同時(shí)也(yě)會(huì)堅持到(dào)底。

這(zhè)類管理(lǐ)者很(hěn)可(kě)能(néng)有(yǒu)明(míng)确的(de)信念，即使在他(tā)們改變自(zì)己的(de)想法以響應£更周密的(de)意見(jiàn)時(shí)也(yě)是(shì)這(zhè)樣。當出現(xiàn)沖突時(shí)，他(tā)們會(h"uì)設法分(fēn)析沖突産生(shēng)的(de)原因，并從(cóng)根子(zǐ)上(shàng)徹底解決。他(tā)們很(hěn)少(shǎo)發脾氣，幽默而恰←到(dào)好(hǎo)處，即使在感到(dào)煩惱時(shí)也(yě)是(shì)如(rú)此。

這(zhè)類管理(lǐ)者能(néng)夠敏銳地(dì)為(wèi)有(yǒu)效成果而行(xíng)動，保持連續性而又(yòu)能(néng)尋找富有(yǒu)革新‌精神的(de)解決方法，以應對(duì)随時(shí)可(kě)能(néng)出現(xiàn)的(de)突發情況。人(rén)們往往這(zhè)→樣來(lái)描述他(tā)們：“他(tā)們既是(shì)一(yī)個(gè)有(yǒu)原則的(de)人(rén)，也(yě)是(shì)一(yī)個(gè)總為(wèi)下(xià)屬考±慮的(de)人(rén)”。

除了(le)以上(shàng)5種基本類型外(wài)，還(hái)可(kě)以找出另外(wài)76種管理(lǐ)類型，這(zhè)些(xiē)不(bù)同類型的(de)管理(lǐ)者的(de)特點，✘介于上(shàng)述5種之間(jiān)。

成為(wèi)“9，9”型顯然，最好(hǎo)的(de)管理(lǐ)方式是(shì)“9，9”型。但(dàn)是(shì)，管理(lǐ)者要(yào)從(cóng)其他(tā)一(yī)種管理(lǐ)類型轉變到(dào)“9，9”型來(lái)，至少(shǎo)需要(yào)五項要(yào)素：

一(yī)是(shì)學習(xí)理(lǐ)論。學習(xí)管理(lǐ)方格理(lǐ)論，能(néng)"為(wèi)每個(gè)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)提供認識各種可(kě)供選擇的(de)管理(lǐ)方式的(de)框架。

二是(shì)調整價值觀。當管理(lǐ)人(rén)員(yuán)發現(xiàn)他(tā)們一(yī)向認為(wèi)好(hǎo)的(de)管理(lǐ)™應該由什(shén)麽構成和(hé)從(cóng)最可(kě)取到(dào)不(bù)足取的(de)标準加以評價時(shí)，就(jiù)可(kě)能(néng)建立一(yī)套最好(hǎo>)的(de)管理(lǐ)方法。

三是(shì)克服自(zì)欺心理(lǐ)。有(yǒu)些(xiē)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)也(yě)認可(kě)“9，9”型管理(lǐ)，總認為(wèi)自(zì)己完全是(shì)按照(zhào)“9，9”型管理(lǐ)在做(zuò)，而實際上(shàng)相(xiàng)差甚遠(yuǎn)。

四是(shì)承認差距。在認識到(dào)自(zì)己不(bù)大(dà)可(kě)能(néng)做(zuò)到(dào)“9，9”型管理(lǐ)時(shí)，就(jiù)能(néng)看(kàn)到(dào)自(zì)己所用(yòng)的(d£e)方式與想成為(wèi)一(yī)個(gè)真正優秀的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)之間(jiān)的(de)差距。

五是(shì)獲得(de)社會(huì)支持。一(yī)個(gè)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)δ在由過去(qù)的(de)管理(lǐ)習(xí)慣向“9，9”型管理(lǐ)轉變時(shí)，應該有(yǒu)同事(shì)們積極和(hé)明(míng)确的(de)支持。

◎管理(lǐ)方格的(de)運用(yòng)

要(yào)想建立高(gāo)效率、能(néng)适應未來(lái)需求的(de)組織，就(jiù)需要(y→ào)一(yī)種積極、開(kāi)放(fàng)的(de)心态和(hé)企業(yè)文(wén)化(huà)引入方格理(lǐ)論。引入方格理(lǐ)論，應包含以下(xià)六個(gè)階'段：

階段一(yī)：學習(xí)與實習(xí)。初始階段，組織內(nèi)每一(yī)個(gè)人(rén)都(dōu)要(yào)學習(xí)δ方格理(lǐ)論，并用(yòng)它來(lái)評價個(gè)人(rén)的(de)管理(lǐ)風(fēng)格&。

階段二：班組建設。消除陳舊(jiù)的(de)傳統、先例和(hé)經驗，建立全新的(de)團隊文(wén)化(huà)，樹(shù)立優秀目标，增強個(gè)人(rén)在¶職位行(xíng)為(wèi)中的(de)客觀性。

階段三：群體(tǐ)關系的(de)協調。利用(yòng)系統性構架來(lái)分(fēn)析群體(t£ǐ)人(rén)際協調問(wèn)題，解決群體(tǐ)間(jiān)的(de)矛盾和(hé)對(duì)抗。

階段四：設計(jì)理(lǐ)想的(de)戰略組織模型。确定最低(dī)限度的(de)和(hé)最優化(huà)的(de)公司财務目标，用(yòng)明(míng)确的(de)術(shù)語♥描述未來(lái)的(de)經營活動的(de)性狀和(hé)特征，給所要(yào)打入的(de)市(shì)場(chǎng)範圍和(hé)₽特征用(yòng)業(yè)務術(shù)語下(xià)定義，創造一(yī)種使經營活動一(yī)體(tǐ)化(huà)以達到(dàoπ)協力效果的(de)組織結構，初步拟定能(néng)夠指導未來(lái)經營決策的(de)基本政策。

階段五：貫徹開(kāi)發。研究并指出目前與理(lǐ)想的(de)營運方法間(jiān)的(de)差距，明(míng)确企業(yè)中有(yǒu)哪些(xiē)部分(fēn)是(shì)健全α的(de)、哪些(xiē)部分(fēn)需改進、哪些(xiē)部分(fēn)應撤銷，設計(jì)由實際向理(lǐ)想模型轉變的≈(de)貫徹步驟，并确保在轉變過程中使企業(yè)的(de)運轉保持正常。

階段六：鞏固成果。評估每個(gè)階段的(de)轉變成果，以确保整個(gè)轉變過程能(néng)按計(jì)劃進行(xíng)；識别在貫徹過程中可(kě↔)能(néng)出現(xiàn)的(de)未預料的(de)缺陷并采取糾正行(xíng)動。同時(shí)要(yào)關注可(kě)能(néng)對(duì)轉變過程帶來(lái)巨大( dà)影(yǐng)響的(de)外(wài)部因素，如(rú)原料價格、工(gōng)資差别等。

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