階段三：事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)（管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)）

從(cóng)管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)到(dào)管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)是(shì)一(yī)個(gè)很α(hěn)大(dà)的(de)晉升，直接向事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)彙報(bào)工(gōng)作(zuò)，如(rú)果是(shì)小(xiǎo)公司，就(jiù)有(yǒu)資格享有≠(yǒu)股票(piào)期權、俱樂(yuè)部成員(yuán)資格等各種身(shēn)份的(de)象征，如(rú)果是(shì)大(dà)₩公司，未來(lái)将會(huì)成為(wèi)高(gāo)管中的(de)一(yī)員(yuán)。

1、事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)容易出現(xiàn)的(de)三個(gè)問(wèn)題：

（1）無法從(cóng)項目運作(zuò)導向轉變到(dào)戰略導向

缺乏經營業(yè)務的(de)整體(tǐ)思維；

缺乏長(cháng)期考慮，更多(duō)關注短(duǎn)期；

缺乏将職能(néng)活動與業(yè)務目标相(xiàng)聯系的(de)職能(néng)戰略；

忽視(shì)公司的(de)職能(néng)部門(mén)标準、需求、政策和(hé)規劃。

（2）不(bù)能(néng)重視(shì)和(hé)應對(duì)不(bù)熟悉或興趣不(bù)大(dà)的(de)工(gō​ng)作(zuò)

把時(shí)間(jiān)花(huā)在熟悉的(de)人(rén)和(hé)領域上(shàng)，對←(duì)不(bù)熟悉的(de)不(bù)願意投入時(shí)間(jiān)；

在薪資、獎金(jīn)和(hé)預算(suàn)方面表現(xiàn)出對(duì)熟悉部門(mén)的(de)偏愛(ài)；

職能(néng)部門(mén)內(nèi)的(de)人(rén)員(yuán)流失率高(gāo)于正常比率。

（3）作(zuò)為(wèi)領導者的(de)表現(xiàn)不(bù)成熟

不(bù)願意扮演領導者，而更願意做(zuò)執行(xíng)者；

不(bù)相(xiàng)信他(tā)人(rén)，尤其不(bù)相(xiàng)信不(bù)熟悉的(de)職能(néng)部門(mén)的(de)下(xià)屬；

不(bù)能(néng)授權，必須掌控所有(yǒu)事(shì)情；

傾聽(tīng)能(néng)力和(hé)表達方面溝通(tōng)能(néng)力很(hěn)差，不(bù)願意與不(bù)熟 悉的(de)人(rén)溝通(tōng)；

授權過多(duō)，缺乏有(yǒu)效的(de)控制(zhì)系統。

2、事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)應具備的(de)能(néng)力

（1）戰略思維的(de)能(néng)力

長(cháng)期思維：事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)必須執行(xíng)長(cháng)期戰略，而副總經理(lǐ)要(yào)制(©zhì)定出與長(cháng)期戰略相(xiàng)吻合的(de)計(jì)劃。

覺察最新發展動态：職能(néng)部門(mén)主管需要(yào)利用(yòng)網絡和(hé)其他(tā)工(gōng€)具了(le)解那(nà)些(xiē)能(néng)讓他(tā)們的(de)部門(mén)保持或達到(dào)優勢地(dì)位的(de≠)新進展。

全面了(le)解商業(yè)模式細節、長(cháng)期的(de)戰略方向和(hé)目标：成熟的(de)領導者能(néng)夠意識到(dào)他(tā)們必須把握整體(tǐ)而不(bù)是(shì)那(nà)個(gè)讓他(tā)們覺得(de)惬意的(de)細節。

将職能(néng)部門(mén)的(de)所有(yǒu)方面納入戰略思考：職能(néng)部門(mén)負責将所有(yǒu)的(de)零星意見(jiàn)整合成切實可(kě)行(xíng)的(de)戰略。ε

支持業(yè)務戰略，赢利和(hé)競争優勢：職能(néng)部門(mén)主管還(hái)要(yào)了(le)解戰略和(hé)系統思維，這(zhè)樣才能(néng)将他(tā)們正在負責的(de)事(shì)情與更大(dà)的(♠de)業(yè)務問(wèn)題和(hé)目标聯系起來(lái)。

（2）溝通(tōng)的(de)能(néng)力

由于要(yào)管理(lǐ)整個(gè)職能(néng)部門(mén)，所以需要(yào)具備更高(gāo)超的¥(de)溝通(tōng)技(jì)巧，要(yào)從(cóng)原來(lái)的(de)交談轉變為(wèi)傾聽(tīng)，傾聽™(tīng)是(shì)領導者走向成熟的(de)重要(yào)特征，要(yào)和(hé)不(bù)同層級的(de)‌人(rén)多(duō)交流，傾聽(tīng)他(tā)們的(de)想法和(hé)訴求，保障獲得(de)有(yǒu)價值的(de)信息。因為(wèi)這(¶zhè)個(gè)層級的(de)領導是(shì)信息密集型的(de)，如(rú)果不(bù)去(qù)獲得(de)©更多(duō)的(de)信息，僅僅依靠自(zì)己的(de)感覺作(zuò)出決策和(hé)判斷，将會(huì)造成領導梯隊的(de)阻滞。

（3）跨學科(kē)的(de)學習(xí)能(néng)力

事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)面臨的(de)問(wèn)題會(huì)越來(lái)越複雜(zá)"，所以對(duì)學習(xí)能(néng)力提出更高(gāo)的(de)要(yào)求，不(bù)僅要(yào)學習(xí)本專業(yè)的(de)知(zhīσ)識，更要(yào)跨學科(kē)的(de)學習(xí)，例如(rú)，經濟學、生(shēng)物(wù)學、哲學、決策學、↑心理(lǐ)學等，這(zhè)些(xiē)不(bù)同領域的(de)知(zhī)識會(huì)建構自(zì)己的(de)×知(zhī)識結構，提升幫助自(zì)己從(cóng)不(bù)同的(de)維度去(qù)思考問(wèn)題。當一(yī)個(gè)人(rén)學習(xí)的(de)越多(duō)，就 (jiù)會(huì)越覺得(de)自(zì)己知(zhī)道(dào)的(de)少(shǎo)，就(jiù)會(hφuì)更加的(de)謙虛和(hé)開(kāi)放(fàng)，願意向每一(yī)個(gè)人(rén)學習(xí)，每一♣(yī)件(jiàn)事(shì)學習(xí)，最終實現(xiàn)自(zì)己的(de)思維躍遷。

（4）培養下(xià)屬的(de)能(néng)力

對(duì)部門(mén)主管和(hé)經理(lǐ)進行(xíng)培養，設定成長(cháng)計(jì)劃，∑安排适合的(de)培訓。

階段四：事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)（管理(lǐ)事(shì)業(yè)部）

這(zhè)個(gè)領導力階段通(tōng)常會(huì)給管理(lǐ)者帶來(lái)最大(dà)的(de)滿足感，同時(shí)也(yě)最具備挑戰性，因為(wèi)事(shì)業(yè)部Ω總經理(lǐ)需要(yào)全權負責一(yī)個(gè)業(yè)務單元，而不(bù)是(shì)隻需理(lǐ)解并和(hé)其他(tā)主管在一(yī)起工(gōng)作(zu®ò)就(jiù)行(xíng)了(le)。從(cóng)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)到(dào)事(shδì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)變化(huà)在于，事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)不(bù)是(shì)從(cóng)部門(mén)的(de)角度評估計(jì) 劃和(hé)建議(yì)方案，而是(shì)從(cóng)赢利和(hé)長(cháng)遠(yuǎn)發展的(de)角度進行(xínεg)評估。為(wèi)了(le)改變，事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)必須改變自(zì)己的(de)思維模式。∑

1、轉變思維模式

工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：從(cóng)重視(shì)主管職能(néng)部門(mén)的(de)作(zuò)用(yòng)到(dào)全面重視(shì)$所有(yǒu)部門(mén)的(de)作(zuò)用(yòng)。

工(gōng)作(zuò)思維：從(cóng)部門(mén)策略思維上(shàng)升為(wèi)企業(yè)戰略思維。企業(yè)戰略思維要(yào)求具備更廣泛的 (de)視(shì)野。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)必須考慮到(dào)無數(shù)的(de)外(wài)部因素。

事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)學習(xí)：既是(shì)線性的(de)，又(yòu)是(shì)立體(tǐ)的(de)，要(yào)從(cóng)結構‍化(huà)思維上(shàng)升為(wèi)模型思維。

2、學會(huì)重視(shì)所有(yǒu)部門(mén)

事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)要(yào)重視(shì)所有(yǒu)部門(mén)，消除部門(mén)偏見(jiàn)，不(bù)要(yào)過度寵信自(zì)己工(gōng)作(z¥uò)過的(de)部門(mén)，要(yào)深刻的(de)認識到(dào)每一(yī)個(gè)部門(mé×n)的(de)貢獻，特别是(shì)支持部門(mén)是(shì)最容易被事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)忽視(shì)的(de)。優秀的(d♣e)支持性部門(mén)是(shì)公司承擔業(yè)務的(de)早期預警系統，例如(rú)人(rén)類資源部、法務​部、财務部、信息部等，他(tā)們最先發現(xiàn)銷售上(shàng)的(de)變化(huà)，員(yuán)工(gōng)的(de)士氣問(wèn)題和(hé)法律糾紛™。他(tā)們也(yě)是(shì)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)耳目，因為(wèi)支持部門(ménσ)為(wèi)各個(gè)部門(mén)服務，他(tā)們最了(le)解各部門(mén)的(de)情況，幫助事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)全面掌握各個(gè)方面'的(de)最新動态。支持性部門(mén)如(rú)果得(de)不(bù)到(dào)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)重視(shì)，這(zhè)些(xiē)員(yuán)±工(gōng)在工(gōng)作(zuò)中就(jiù)會(huì)三心二意，甚至玩(wán)起公司政治，導緻公司內(nèi≥)部矛盾重重。所以重視(shì)所有(yǒu)的(de)部門(mén)對(duì)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)非常重要(yào)。

3、高(gāo)度透明(míng)

事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)對(duì)項目、計(jì)劃和(hé)人(rén)員(yuán)管理(lǐ)方面有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)權限，所以他(tā)的(deγ)一(yī)言一(yī)行(xíng)都(dōu)會(huì)受到(dào)關注

事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)必須保持自(zì)己工(gōng)作(zuò)和(hé)決策的(de)透明(míng)度，因為(w∏èi)一(yī)個(gè)小(xiǎo)小(xiǎo)的(de)錯(cuò)誤就(jiù)有(yǒu)可(kě)能(néng)被放(fàng)大€(dà)。

4、重視(shì)新技(jì)術(shù)對(duì)業(yè)務帶來(lái)的(de)颠覆

互聯網電(diàn)子(zǐ)商務、人(rén)工(gōng)智能(néng)的(de)發展會(huì)促使價值創造和(hé)價值交付效率的(de)提升，在不(bù)确↓定性的(de)時(shí)代，如(rú)果不(bù)能(néng)夠運用(yòng)先進的(de)科(kē)技(jì)對(duì)自(zì)己賦能(néng)，将會(huì)面臨被颠 覆的(de)危險。

5、自(zì)我提升的(de)方法：自(zì)學、曆練、反省

自(zì)我提升主要(yào)靠自(zì)己，上(shàng)司的(de)幫助隻是(shì)輔助，在轉型的(de)過程中需要(yào)面對(duì)新的(de)調整，最難的(de)σ就(jiù)是(shì)處理(lǐ)複雜(zá)問(wèn)題，下(xià)面的(de)協同三角模型對(duì)理(lǐ)解複雜(zá)性非常有(yǒu)效。這(zhè)個(gè)三角模型展示了($le)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)主要(yào)職責、所需要(yào)的(de)知(zhī)識以及各方面的(de)相(xiàng)©互關系，把這(zhè)些(xiē)知(zhī)識轉化(huà)為(wèi)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃和(hé)行(xíng)動，就(jiù≈)能(néng)很(hěn)好(hǎo)的(de)解決工(gōng)作(zuò)中的(de)複雜(zá)性。

階段五：集團高(gāo)管（管理(lǐ)業(yè)務群組）

高(gāo)管的(de)崗位職責要(yào)求是(shì)模糊的(de)、間(jiān)接的(de)。高(gā<o)管的(de)主要(yào)工(gōng)作(zuò)是(shì)充分(fēn)調動資源重整衰落的←(de)業(yè)務，以恰當的(de)方式培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)，設計(jì)一(yī)項合理(lǐ)的(de)>業(yè)務組合來(lái)協同各個(gè)業(yè)務單元并且開(kāi)發新業(yè)務。

在一(yī)些(xiē)大(dà)公司裡(lǐ)，集團高(gāo)管被簡單地(dì)當成了(le)聯系人(rén)，集團高(gāo)管的(de)職責✔就(jiù)是(shì)協助首席執行(xíng)官，減少(shǎo)直接向首席執行(xíng)官彙報(b$ào)的(de)人(rén)數(shù)。其實不(bù)然，集團高(gāo)管需要(yào)站(zhàn)在更高(gāo)的(de)角度思考問≈(wèn)題，需要(yào)更高(gāo)超的(de)戰略思維，不(bù)能(néng)僅限于一(yī)個(gè)事✘(shì)業(yè)部的(de)發展，也(yě)不(bù)能(néng)親力親為(wèi)，要(yào)協調各個(gè)事(shì)業(yè)部之間(jiān)的(de)資源調配，從(≠cóng)資金(jīn)、設備、人(rén)員(yuán)等多(duō)維度做(zuò)到(dào)資源配置效率最大(dà)化(huà)。

1、通(tōng)過間(jiān)接獲得(de)成功

重視(shì)他(tā)人(rén)的(de)成功和(hé)業(yè)務的(de)成功是(shì)非常重要(yào)的(de)。集團高(gāo)管的(de)工>(gōng)作(zuò)有(yǒu)效性，在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)依賴于他(tā)們幫助下(xià)屬及其業(yè)務取得(de)成功，判斷事(shì)業(yè)部總經理(l±ǐ)的(de)戰略管理(lǐ)能(néng)力和(hé)授權能(néng)力，以及推動項目的(de)進度。

判斷集團高(gāo)管工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念是(shì)否轉變的(de)三個(gè)問(wèn)題

問(wèn)題一(yī)：集團高(gāo)管能(néng)否做(zuò)出正确的(de)決策，區(qū)分(fēn)不(bù)同業(yè)務可(kě)能(néng)産生(shēng)的( de)不(bù)同結果？

集團高(gāo)管的(de)目标不(bù)再是(shì)親自(zì)發展業(yè)務，而是(shì)創造合理(lǐ)的(de)投資組合。

問(wèn)題二：集團高(gāo)管能(néng)否培養出優秀的(de)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)？

問(wèn)題三：集團高(gāo)管能(néng)否讓公司總體(tǐ)戰略優先于部門(mén)戰略？

這(zhè)三個(gè)問(wèn)題回答(dá)的(de)質量高(gāo)低(dī)，是(shì)衡量集團高(gāo)管是(shì)否勝任崗位的(de)核心。

2、管理(lǐ)和(hé)培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)

（1）保持克制(zhì)：集團高(gāo)管必須學會(huì)評估事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)戰略規劃，而不(bù)是(shì)親自(zì)去(qù)制(zh ì)定規劃。

要(yào)保持克制(zhì)，多(duō)去(qù)輔導和(hé)培養下(xià)屬的(de)能(néng)力，讓他(tā)們能(αnéng)夠自(zì)主的(de)完成戰略規劃等任務。

（2）多(duō)維評價：集團高(gāo)管必須學會(huì)超越财務結果來(lái)評價事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)©。财務指标隻是(shì)一(yī)個(gè)衡量維度，還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)維度需要(yào)重視 (shì)，例如(rú)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)思維力、分(fēn)析能(néng)力、洞察力等等。

（3）勤于溝通(tōng)：集團高(gāo)管必須投入大(dà)量時(shí)間(jiān)與事(¥shì)業(yè)部班子(zǐ)成員(yuán)交流。要(yào)保證公司的(de)信息流通(tōng)暢。

3、将業(yè)務部門(mén)與整個(gè)公司聯系起來(lái)

（1）合縱連橫：集團高(gāo)管必須把業(yè)務部門(mén)與公司的(de)整體(tǐ)戰略鏈接起來(lái)，事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)都(dōu)是(♥shì)一(yī)方諸侯，考慮問(wèn)題從(cóng)事(shì)業(yè)部出發，所以不(bù)能(©néng)全局的(de)思考問(wèn)題。集團高(gāo)管要(yào)對(duì)事(shì)業(yè')部總經理(lǐ)做(zuò)好(hǎo)監督和(hé)管控，防止為(wèi)了(le)一(yī)個(gè)部門(mén)的(de)利益，損失了(le)公司♣品牌。

集團高(gāo)管必須确保各個(gè)事(shì)業(yè)部門(mén)在追逐利潤時(shí)遵守法律和(hé)α公司政策，維護和(hé)提升公司的(de)品牌形象，一(yī)旦品牌受損，整個(gè)公司都(dōu)會(huì)遭殃。客戶才不(bù)管你(nǐ)是(shì)什(★shén)麽部門(mén)，客戶認的(de)就(jiù)是(shì)整個(gè)公司。

（2）資金(jīn)調撥決策。集團高(gāo)管對(duì)各業(yè)務部門(mén)的(de)盈利負有(yǒu)重大(dà)責任≠，所以要(yào)對(duì)各個(gè)事(shì)業(yè)部提交的(de)資金(jīn)要(yào)求做(zuò)好(hǎo)監管，正确的(de→)分(fēn)析項目，分(fēn)析評估業(yè)務風(fēng)險，對(duì)資金(jīn)的(de)使↓用(yòng)效率和(hé)盈利能(néng)力進行(xíng)全盤考慮，不(bù)能(néng)偏袒任何一(yī)個(gè)事(shì)業(yè)部，在站(zhàn)₩在客觀理(lǐ)性的(de)視(shì)角去(qù)審視(shì)項目。

（3）區(qū)分(fēn)業(yè)務優先次序

集團高(gāo)管必須具備公平公正的(de)處事(shì)原則，并且還(hái)有(yǒu)具備精明(míng)的(de)商業(♣yè)頭腦(nǎo)，準備的(de)判斷出哪些(xiē)戰略最佳，哪些(xiē)戰略對(duì)公司影(yǐng)響最大(dà)，哪些(xiē)戰略更符合公司整體(tǐ )戰略，哪些(xiē)戰略更應該獲得(de)更多(duō)的(de)資源配置，哪些(xiē)業(yè)務需要(yào)削減經費(fèi)，各個(gè)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)都(dōu )為(wèi)了(le)自(zì)己部門(mén)的(de)利益進行(xíng)博弈，并對(duì)集團高(gāo)管的(de)決策充滿質疑，集團高(gāβo)管要(yào)運用(yòng)高(gāo)超的(de)溝通(tōng)技(jì)巧和(hé)領導魅力去(q©ù)管理(lǐ)好(hǎo)各方諸侯，讓大(dà)家(jiā)向共同的(de)目标邁進。

4、管理(lǐ)新發現(xiàn)的(de)領域

創新往往存在于混沌的(de)邊緣，集團高(gāo)管要(yào)具備敏銳的(de)商業(yè)洞察力，對(duì)國(guó)家(jiā)趨勢、行(xíng)業(yè)趨勢和(hé)技(j÷ì)術(shù)趨勢進行(xíng)研判，對(duì)新業(yè)務要(yào)保持關注，及時(shí)的(de)進行(xíng)戰略關注和(hé)試錯(cuò)實驗，才能↑(néng)找到(dào)第二曲線，跨越非連續性。

階段六：首席執行(xíng)官（管理(lǐ)全集團）

1、首席執行(xíng)官面臨的(de)五個(gè)挑戰

挑戰一(yī)：善于平衡短(duǎn)期和(hé)長(cháng)期利益，實現(xiàn)可(kě)持續發展。

挑戰二：設定公司的(de)發展方向。

挑戰三：培育公司的(de)軟實力。

挑戰四：執行(xíng)到(dào)位，他(tā)們必須把公司的(de)戰略執行(xíng)到(dào)位。

挑戰五：管理(lǐ)全球化(huà)背景下(xià)的(de)公司。

2、工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)改變

（1）保持耐心：在完全充分(fēn)實施和(hé)産生(shēng)量化(huà)結果之前就(jiù)放(fàng)¥棄一(yī)個(gè)周期長(cháng)的(de)項目是(shì)ＣＥ０們經常犯的(de)錯(cuò)誤，有(yǒ‌u)些(xiē)項目周期比較長(cháng)，有(yǒu)些(xiē)項目周期比較短(duǎn)，長(cháng)周期可(kě)能(néng)帶來(lái)高(gāo)回報(bà™o)，如(rú)果沒有(yǒu)足夠的(de)耐心，隻追求短(duǎn)期利益，就(jiù)會(huì)失去(qù)未來(lái)。同時€(shí)耐心地(dì)等待公司循序漸進的(de)轉型也(yě)是(shì)一(yī)個(gè)巨大(dà)的(de)挑戰。

（2）接納意見(jiàn)：CEO要(yào)學會(huì)聽(tīng)取董事(shì)會(huì)的(de)意見(jiàn)，董事(shì)會(huì)的(de)人(rén)不→(bù)可(kě)能(néng)每個(gè)人(rén)都(dōu)能(néng)夠提出專業(yè)的(de)意見(jiàn)，雖然董事(shì)會(huì)的(de)意見(jiàn)有(yǒu)時∞(shí)候是(shì)片面的(de)，缺乏根據的(de)，或者是(shì)膚淺的(de)，但(dàn)要(yào)學會(huì)聽(tīng)取他(tā)們的(de)意見(jiàn±)，解答(dá)他(tā)們的(de)疑惑，引導他(tā)們的(de)思維，共同做(zuò)出正确的(de)決策。

（3）善于提問(wèn)：CEO雖然高(gāo)高(gāo)在上(shàng)，但(dàn)要(yào)善于向各種各樣的(de)人(rén)提出問(wèn)題←，并聽(tīng)取他(tā)們的(de)意見(jiàn)，保持開(kāi)放(fàng)的(de)心态，運用(yò£ng)領導魅力和(hé)遠(yuǎn)見(jiàn)的(de)卓識去(qù)激發團隊成員(yuán)Ω的(de)激情，要(yào)使用(yòng)自(zì)己的(de)軟權利去(qù)影(yǐng)響别人(rén) ，而不(bù)是(shì)靠硬權力去(qù)驅使别人(rén)。

總之首席執行(xíng)官作(zuò)為(wèi)最高(gāo)管理(lǐ)者，要(yào)站(zhàn)在上(shàng)帝視(shì)角思考問(wèn)題，要ε(yào)從(cóng)繁多(duō)的(de)信息流中發掘有(yǒu)價值的(de)信息，平衡全方位利益相(xiàng)關者，不(bù)能(néng)把大(dà)部分(fēn)時₩(shí)間(jiān)花(huā)在外(wài)部交往方面，忽視(shì)內(nèi)部的(de)管理(lǐ)，同時(shí)還(hái)有(yǒu)建立強凝聚力的(de)企業(γyè)文(wén)化(huà)，形成共同的(de)價值觀和(hé)信仰。

總結

拉姆·查蘭的(de)領導梯隊六階段模型，為(wèi)我們的(de)領導力開(kāi)發提供了(le✘)底層框架，明(míng)确了(le)領導者各個(gè)階段的(de)領導技(jì)能(néng)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)和(hé)工(gōnσg)作(zuò)理(lǐ)念，是(shì)公司走向領導力驅動的(de)底層模型。

領導梯隊模型具備三大(dà)價值：

一(yī)是(shì)減少(shǎo)領導者的(de)精神壓力。當一(yī)位領導者被破格提拔到(dào)新的(de)領導崗位時(¥shí)，由于缺乏相(xiàng)應的(de)領導技(jì)能(néng)，時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力✔和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念，導緻工(gōng)作(zuò)壓力巨大(dà)。如(rú)果采用(yòng)領導梯隊模型，就☆(jiù)不(bù)會(huì)出現(xiàn)跨越式的(de)晉升。

二是(shì)為(wèi)領導者的(de)晉升提供路(lù)徑。領導梯隊模型提供了(le)一(yī)個(g¥è)路(lù)徑和(hé)一(yī)套衡量标準，為(wèi)領導者晉升提供了(le)方向和(hé)指引。

三是(shì)領導梯隊模型為(wèi)領導力的(de)培養提供了(le)基礎，這(zhè)種模型清楚地(dì)定義了(le)從(cóng)一(yī∑)個(gè)層級晉升到(dào)更高(gāo)層級需要(yào)做(zuò)好(hǎo)哪些(xiē)準備，一(yī)旦完成在某個(gè)崗位的(de)曆練，立即提升到(dào)新的(de)∞崗位，絕不(bù)虛度光(guāng)陰，浪費(fèi)他(tā)們卓越的(de)領導才華。有(yǒu)©效應對(duì)彼得(de)原理(lǐ)的(de)影(yǐng)響。

領導梯隊模型最大(dà)的(de)貢獻在于公司不(bù)需要(yào)從(cóng)外(wài)部引進人(rén)才來☆(lái)支持公司的(de)發展。有(yǒu)效規避“空(kōng)降兵(bīng)”難以适應公司的(de)各種問(wèn)題，公司完全可(kě)以從(cóng)員(yuá™n)工(gōng)開(kāi)始對(duì)各級領導人(rén)才進行(xíng)選拔和(hé)培養，建立起自(zì)己“人(rén)∏才輩出”的(de)領導梯隊。