哈佛大(dà)學博士拉姆·查蘭是(shì)當代全球最具影(yǐng)響力的(de)管理(lǐ)咨詢大(dà)師(shī)，被譽為(w≠èi)“當代德魯克”。在咨詢行(xíng)業(yè)的(de)地(dì)位無人(rén)能(néng)及。他(tā)是(shì)世界各地(dì)多(duō)個✘(gè)董事(shì)會(huì)的(de)常客，和(hé)許多(duō)強勢的(de)首席執行(xíng)官保持著(zhe)長(cháng)久的(de)親密關系。₹其中包括通(tōng)用(yòng)電(diàn)氣公司前首席執行(xíng)官傑克·韋爾奇。過去(qù)40年€(nián)，查蘭博士長(cháng)期擔任通(tōng)用(yòng)電(diàn)氣、杜邦公司、福特汽車(chē)、美(měi)國(guó)銀(yín)行(xíng)、英特爾等數₹(shù)十家(jiā)世界500強企業(yè)高(gāo)管顧問(wèn)，是(shì)傑克·韋爾奇最為(wèi)推崇的(de)咨詢大(dà)師(shī)。

拉姆·查蘭認為(wèi)判斷一(yī)個(gè)企業(yè)家(jiā)是(shì)否偉大(dà)的(de)标準絕不®(bù)僅僅是(shì)看(kàn)他(tā)在任時(shí)公司的(de)業(yè)績，更重要(yào)的(de)是(shì)他(tā​)離(lí)任後公司的(de)發展，而這(zhè)主要(yào)取決于他(tā)對(duì)各級領導人(rén)才和(hé)未來(lái)接班人(rén)的(de)培養。

拉姆·查蘭先生(shēng)的(de)巨著《領導梯隊》被譽為(wèi)“領導力開(kāi)發的(de)聖經”，該書(shū)全面、系統、深入地(dì)闡釋了(le)世界卓越企業(✘yè)的(de)領導梯隊建設體(tǐ)系，為(wèi)我們提供了(le)一(yī)套行(xíng)之有(yǒu)效的(de)國(guó)際先進的(de)∞領導梯隊建設模式。特别是(shì)該書(shū)提出的(de)領導力發展的(de)六個(gè)階段模型成為(wèi)企業(yè)領±導力開(kāi)發的(de)經典指南(nán)。

每一(yī)個(gè)大(dà)公司都(dōu)是(shì)從(cóng)小(xiǎo)公司發展而來(lái)，小(xiǎo)公司的(de)層級比較少(shǎo)，∏一(yī)般為(wèi)三個(gè)階段，也(yě)有(yǒu)的(de)是(shì)4個(gè)或5個(gè>)階段，每個(gè)公司的(de)業(yè)務模式不(bù)同，層級劃分(fēn)也(yě)不(bù)一(yī)樣，企業(yè)要(yào)根據自(zì)己公司的(de)業(yè)務性£質和(hé)人(rén)員(yuán)規模進行(xíng)合理(lǐ)的(de)設計(jì)。每一(yī)個(gè)經理(&lǐ)人(rén)的(de)職位上(shàng)升都(dōu)是(shì)需要(yào)從(cóng)三個(gè)維度進行(xíng)轉換，第一(yī)個(gè✔)是(shì)領導技(jì)能(néng)，第二是(shì)時(shí)間(jiān)管理(lǐ)，第三是(shì)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念，隻要(yào>)完全符合每個(gè)階段的(de)要(yào)求，管理(lǐ)人(rén)員(yuán)才能(néng)勝任自(zì)己的(de)崗位，才能(né↓ng)跨越彼得(de)原理(lǐ)和(hé)帕金(jīn)森(sēn)定律的(de)詛咒。

階段一(yī)：一(yī)線經理(lǐ)（管理(lǐ)他(tā)人(rén)）

實際上(shàng)，他(tā)們往往因為(wèi)自(zì)己擅長(cháng)某項工(gōng)作(zuò)而直接去(qù)做(zuò)，第一(yī)次擔任經理(lǐ)要( yào)想獲得(de)成功需要(yào)一(yī)個(gè)重大(dà)的(de)轉變，即他(tā)們的(de)工(gōng)作(zuò)成果不(bù)再是(✘shì)通(tōng)過自(zì)已親自(zì)去(qù)做(zuò)獲得(de)，而是(shì)通(tōng)過下(xià)屬和(hé☆)團隊的(de)努力去(qù)獲得(de)。盡管他(tā)們可(kě)能(néng)已經敏銳地(dì)意識到(dào)這(zhè∞)種必要(yào)的(de)轉變，但(dàn)從(cóng)他(tā)們的(de)行(xíng)為(wèi)表現(xiàn)來(lá‍i)看(kàn)，在心理(lǐ)上(shàng)還(hái)是(shì)很(hěn)不(bù)适應，典型的(de)表現(xiàn)是(shì)，他(tā)們往往因為(wèi)自(zì)己擅長(ch←áng)某項工(gōng)作(zuò)而直接插手下(xià)屬的(de)工(gōng)作(zuò)。

1、初任經理(lǐ)的(de)三項重要(yào)工(gōng)作(zuò)

2、一(yī)線經理(lǐ)轉型的(de)三個(gè)方面

（1）界定和(hé)布置工(gōng)作(zuò)：包括與上(shàng)司、員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)，需要(yào)他(tā)們做(zuò)什‌(shén)麽，以及工(gōng)作(zuò)計(jì)劃、組織架構、人(rén)員(yuán)選拔和(hé)工(gōng)作<(zuò)授權。

（2）提高(gāo)下(xià)屬的(de)勝任能(néng)力：通(tōng)過監督、指導、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和(hé)交流溝通(tōng)，提高(gāo)下(xià)屬的(de)勝任能(néng)力，從(cóng>)而高(gāo)效開(kāi)展工(gōng)作(zuò)。

（3）建立人(rén)際關系：建立與下(xià)屬、上(shàng)司和(hé)相(xiàng)關部門(mén)（甚至包含供應商和(h☆é)客戶）坦率交流與相(xiàng)互信任和(hé)合作(zuò)關系。

3、一(yī)線經理(lǐ)轉型的(de)方法

（1）準備：讓初任經理(lǐ)清楚地(dì)知(zhī)道(dào)新崗位的(de)要(yào)求，包括領導技(jì)能(γnéng)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念，并為(wèi)他>(tā)們實現(xiàn)轉型提供必要(yào)的(de)培訓。

（2）監督：确認初任經理(lǐ)在轉型中是(shì)否遇到(dào)了(le)困難，并進行(xíng)分(fēn)析改進。

第一(yī)要(yào)通(tōng)過觀察，旁聽(tīng)初任經理(lǐ)與下(xià)屬的(de)溝通(tōng)，看(kàn)看(kàn)他(tā)們是(shì)否展現(✘xiàn)出必要(yào)的(de)領導技(jì)能(néng)。

第二要(yào)抽樣調查，通(tōng)過360度評估、員(yuán)工(gōng)态度調查和(hé)其他(tā)•評估工(gōng)具，了(le)解他(tā)人(rén)如(rú)何評價初任經理(lǐ)的(de)行(xíng)為(wèi)和(hé)态度。

第三要(yào)進行(xíng)差距分(fēn)析，詢問(wèn)初任經理(lǐ)對(duì)自(zì)己的(de)領導技(jì)能(néng)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng§)力和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)看(kàn)法。将這(zhè)個(gè)結果與前面的(de)觀察、抽樣調查進≈行(xíng)比較分(fēn)析，找到(dào)差距。

（3）幹預：定期提供反饋和(hé)教練輔導，幫助初任經理(lǐ)實現(xiàn)轉型。如(rú)果他(tā)們遇到(dào)困難，就(jiù)采取措施 幫助解決。

階段二：部門(mén)總監（管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)）

部門(mén)總監與一(yī)線經理(lǐ)在領導技(jì)能(néng)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念方面有(yǒu)>著(zhe)重要(yào)的(de)區(qū)别，如(rú)果沒有(yǒu)實現(xiàn)這(zhè)個(gè)階段的(de)領導力轉型，總監們總是(shì)敷衍了(le)事(shì)，因↔為(wèi)部門(mén)總監負責的(de)是(shì)公司中人(rén)員(yuán)最集中的(de) 部門(mén)，完成絕大(dà)部分(fēn)的(de)生(shēng)産性任務，所以部門(mén)總監如(rú)果不(bù)能(néng)勝任工(gōng)作(zu¥ò)，将會(huì)對(duì)工(gōng)作(zuò)質量和(hé)工(gōng)作(zuò)效率産生(shēn↓g)負面影(yǐng)響。

1、部門(mén)總監的(de)五大(dà)錯(cuò)位

（1）授權問(wèn)題：由于對(duì)權力分(fēn)散的(de)挫折感，使決策變得(de)集中且緩慢(màn)。

（2）績效管理(lǐ)問(wèn)題：不(bù)能(néng)正确指出下(xià)屬問(wèn)題，指明(míng)努力的(de)方向，下(xià)屬會(huì)失去(qù)目≤标。

（3）團隊建設問(wèn)題：僅僅把下(xià)屬當作(zuò)單獨的(de)個(gè)人(rén)，助長(chánπg)個(gè)人(rén)主義，影(yǐng)響團隊信息共享和(hé)協同支持。

（4）僅僅局限于完成任務的(de)思維模式：不(bù)能(néng)充當下(xià)屬導師(shī)的(de)角色，忽略戰略文(wén)£化(huà)方面的(de)問(wèn)題。

（5）選拔“自(zì)己人(rén)”：缺乏選拔人(rén)才的(de)訓練，傾向于與自(zì)己相(xiàλng)似的(de)人(rén)，影(yǐng)響團隊的(de)多(duō)元化(huà)。

2、部門(mén)總監的(de)四大(dà)任務

（1）選拔和(hé)培養有(yǒu)能(néng)力的(de)一(yī)線經理(lǐ)：他(tā)們不(bù)僅僅是(shì)選拔自(zì)己的(de)團隊人(rén)員(yuán)，而且也∑(yě)是(shì)為(wèi)組織選拔未來(lái)的(de)人(rén)才。

（2）讓一(yī)線經理(lǐ)對(duì)管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)負責：評價并提高(gāo)一(yī)線經理(lǐ)的(de)工(gō'ng)作(zuò)能(néng)力，并且調整不(bù)能(néng)勝任的(de)一(yī)線經理(l™ǐ)。

（3）在部門(mén)內(nèi)部配置各種資源：通(tōng)過資金(jīn)調配，技(jì)術(✘shù)資源調配，以及人(rén)員(yuán)配置，來(lái)提高(gāo)工(gōng)作(zuò)效益。

（4）有(yǒu)效協調各部門(mén)工(gōng)作(zuò)：在經理(lǐ)和(hé)員(yuán)工(gōng)中灌輸平等的(de)理(lǐ)念，讓信息、想∏法在各部門(mén)順暢的(de)流通(tōng)。

3、部門(mén)總監勝任工(gōng)作(zuò)的(de)７大(dà)标準

标準1：提升或者為(wèi)其他(tā)部門(mén)輸送一(yī)線經理(lǐ)的(de)人(rén)數(shù)。

标準2：新任一(yī)線經理(lǐ)的(de)成功率。

标準3：教練輔導的(de)頻(pín)率和(hé)效果。

标準4：工(gōng)作(zuò)效率提高(gāo)的(de)程度。

标準5：工(gōng)作(zuò)質量提高(gāo)的(de)幅度。

标準6：工(gōng)作(zuò)中的(de)團隊合作(zuò)。

标準7：在新的(de)領域中團隊合作(zuò)。

在所有(yǒu)标準中最重要(yào)的(de)就(jiù)是(shì)培養一(yī)線經理(lǐ)。同時(shí)要(yào)具備全局意識×，要(yào)把上(shàng)層領導的(de)意圖有(yǒu)效的(de)傳遞給下(xià)屬，同時(shí)要(yào)把下(xià)屬的(de)反饋上(shà±ng)報(bào)給戰略制(zhì)定者，形成正反饋。