作(zuò)者簡介
拉姆·查蘭（Ram Charan）《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》作(zuò)者，在全球範圍內(nèi)聲譽卓著的(de)公司®董事(shì)會(huì)和(hé)CEO的(de)咨詢顧問(wèn)，同時(shí)也(yě)是(sh≈ì)暢銷書(shū)作(zuò)者和(hé)傑出的(de)教授。他(tā)對(duì)商業(yè)問(wèn¥)題的(de)卓越洞察，以及提出的(de)實用(yòng)解決方案深受企業(yè)領導者的(de)推崇。查蘭在通(tōng )用(yòng)電(diàn)氣公司克羅頓維爾的(de)“傑克·韋爾奇領導力發展中心”和(hé)沃頓商學院從(cóng)事(shì)了(le)30年(niá<n)的(de)教學工(gōng)作(zuò)，獲得(de)過克羅頓維爾和(hé)西(xī)北(běi)大(dà)學凱洛格管理(lǐ)學院最佳教師(shī☆)的(de)榮譽稱号。查蘭擁有(yǒu)哈佛商學院的(de)MBA和(hé)DBA學位，獲得(de)貝克₩學者獎（Baker Scholar）。德羅特人(rén)力資源公司的(de)首席執行(xíng)官，該公司為(wèi)全球範圍內(nèi)的(de)衆多(duō)客戶提供高(gāo)管繼任計(jì)劃、領導績效和(hé)組織設計(jì)等服務。斯蒂芬在組織與管理(lǐ)方面擁有(yǒu)長(cháng)達45年(nián)的(de)經驗。曾任通(tōng)'用(yòng)電(diàn)氣公司組織與管理(lǐ)發展負責人(rén)，是(shì)通(tōng)用(yòng)電÷(diàn)氣繼任計(jì)劃系統的(de)早期設計(jì)者與實施者之一(yī)。獨立咨詢師(shī)和(€hé)領導力教練。曾任喬治華盛頓大(dà)學通(tōng)識教育學院的(de)助理(lǐ)院長(cháng)，通(tōng)用(yòng)電(≥diàn)氣公司克羅頓維爾領導力發展中心高(gāo)管培訓和(hé)領導效能(néng)開(kāi)發經理(lǐ)、花(huā)旗銀(yín)行(xíng)高(gāo)管培訓™部門(mén)副總裁。同時(shí)，詹姆斯還(hái)是(shì)三本領導力書(shū)籍的(de)合著者，其中包括《領導階段》和(hé)《行(xíng)動學習(xí)》，此外(wài)，他✔(tā)還(hái)是(shì)《Pfeiffer 2008年(nián)鑒：領導力開(kāi)發》的(de)合編者之一(yī)。
作(zuò)品簡介
領導能(néng)力補給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者提出。他(tā)們認為(wèi)，對(duì)于公司來(lái)↑說(shuō)，有(yǒu)時(shí)候從(cóng)外(wài)部選聘經理(lǐ)人(rén)員(yuán)隻能(néng)作(zuò)為(wè i)一(yī)時(shí)的(de)權宜之計(jì)。作(zuò)為(wèi)長(cháng)久之計(jì₩)，公司必須從(cóng)內(nèi)部構建、發展并保持一(yī)條高(gāo)技(jì)能(néng)領導力的(de)補給線。通(tōng)過關注和(hé)解釋在領導人(rén)才÷培養的(de)各個(gè)過渡階段，那(nà)些(xiē)諸如(rú)時(shí)間(jiān)配置、工(gōng)作(zuò)技(jì)能(néng)以及工(<gōng)作(zuò)價值等發生(shēng)的(de)至關重要(yào)的(de)變化(huà)，來(lái)幫助公司構建一(yī)條管線漏鬥型的(de)未來(lái)人Ω(rén)才補給線。這(zhè)一(yī)模型還(hái)能(néng)夠幫助理(lǐ)解在不(bù)同的(de)層級上(shàng)對(duì)管理(lǐ)者的(de)不(bù)同要(yào)求。
作(zuò)品序言
讀(dú)者對(duì)《領導梯隊》第1版的(de)好(hǎo)評讓我們非常高(gāo)興。我們和(hé)讀(dú)者之間(jiān)的(de)討(tǎo)論以及從(cóng)顧問(wèn)工(™gōng)作(zuò)中獲得(de)的(de)經驗，為(wèi)領導梯隊模型的(de)改進提供了(le)異常寶貴的(de)反饋信息——這(zhè)些(xi★ē)反饋使得(de)這(zhè)一(yī)模型在實踐方面比第1版中描述的(de)內(nèi)容更為(wèi)有(yǒu)效。我們希望将自(zì)己所學到(λdào)的(de)知(zhī)識傳授給更多(duō)的(de)人(rén)，使更多(duō)的(de)企業(yè)能(néng)夠将自(zì)己的(de)領導梯隊價©值最大(dà)化(huà)。自(zì)本書(shū)第1版出版以來(lái)，在與100多(duō)家(jiā)企業(yè)的(de)合作(zu♦ò)中我們使用(yòng)了(le)領導梯隊模型。許多(duō)世界上(shàng)最優秀、最成功的(de)企業(yè)都(dōu)将領導梯隊模型作(zuò)為(wè≤i)企業(yè)人(rén)力資源方面的(de)核心管理(lǐ)框架。該模型通(tōng)過建立領導者所共同經曆的(de)“領導力發展階段”，并根據各個(gè)領導層的(de♥)具體(tǐ)職責和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念，來(lái)協助企業(yè)完成領導者的(de)選拔、培訓和(hé)評價。£ 我們修訂本書(shū)所采用(yòng)的(de)方式與傳統方式略有(yǒu)不(bù)同，我們決定不(bù)更新每一(yαī)章(zhāng)節的(de)案例和(hé)發生(shēng)背景。讀(dú)者會(huì)注意到(dào)，書(shū)中所討(tǎo)論的(de)某些(★xiē)商業(yè)人(rén)物(wù)目前的(de)狀況已經和(hé)本書(shū)引用(yòng)的(de)例子(zǐ)有(yǒu)所不φ(bù)同，這(zhè)主要(yào)是(shì)因為(wèi)，雖然這(zhè)些(xiē)案例并不(bù)都(dōu)是(shì€)最新的(de)，但(dàn)是(shì)它們符合本書(shū)想要(yào)表達的(de)觀點，于是(shì)我們決定依舊(jiù)保留這(zh₽è)些(xiē)內(nèi)容，在每章(zhāng)最後增加兩個(gè)重要(yào)的(de)模塊。一(yī)是(shì)“一(yī)線觀察”，§讓我們能(néng)夠對(duì)模型做(zuò)出适當的(de)修改，分(fēn)享更多(duō)的(de)案例，并以近(jìn)十年(nián)來(lái)世界各地(d ì)多(duō)家(jiā)企業(yè)的(de)工(gōng)作(zuò)經驗為(wèi)基礎，為(w•èi)讀(dú)者提供一(yī)些(xiē)建議(yì)；二是(shì)“常見(jiàn)問(wèn)題”，在此我們σ對(duì)讀(dú)者提出的(de)一(yī)些(xiē)常見(jiàn)問(wèn)題進行(xíng)了(le)λ回答(dá)。
權威評論
隻有(yǒu)閱讀(dú)本書(shū)、理(lǐ)解本書(shū)，并實踐本書(shū)，才能(néng)掌握企業(yè)管理↑(lǐ)的(de)“101”（基本功）。“領導梯隊模型”非常重要(yào)、非常有(yǒu)效，我曾經在幾家(jiā)企業(yè)中看(kàn)到(dào)了(le)它的(de)巨大(dà)作(z₩uò)用(yòng)。
——約翰·普雷斯科(kē)特，澳大(dà)利亞最大(dà)的(de)鐵(tiě)路(lù)貨運企業(yè)γ昆士蘭州鐵(tiě)路(lù)貨運公司董事(shì)長(cháng)
本書(shū)增加的(de)內(nèi)容，是(shì)基于全球衆多(duō)世界50HD強企業(yè)成功應用(yòng)基礎上(shàng)獲得(de)的(de)經驗→。無論你(nǐ)是(shì)第一(yī)次閱讀(dú)本書(shū)，還(hái)是(shì)再次閱讀(dú)，本書(shū)增加的(de)重要(yào)觀點和₹(hé)讀(dú)者答(dá)疑對(duì)于貴公司領導力開(kāi)發都(dōu)具有(yǒu)立竿見(jiàn)影(yǐng)的(de)效果。三∑位作(zuò)者，查蘭、德羅特和(hé)諾埃爾，讓曾經困擾各級領導者的(de)角色和(hé)崗位職責變得(de)清晰起來(lái)。
——湯姆－弗拉納根，AppliedInsightConsulting，Inc．首席執行(xíng)官
領導梯隊模型可(kě)以幫助公司實現(xiàn)轉型。本書(shū)提出的(de)領導力概念，經典而簡潔，使得(de)各級領導者能(néng)夠清楚®地(dì)知(zhī)道(dào)高(gāo)效能(néng)領導者的(de)含義。三位作(zuò)者，查蘭、德羅特和(hé)諾埃爾，都(dōu)是(shì)領導力開(kāi)發的 (de)大(dà)師(shī)，持續為(wèi)我們提供培養世界級未來(lái)領導者的(de)最佳思考。
——阿比－克諾查韋斯，全球最大(dà)的(de)黃(huáng)金(jīn)開(kāi)采公司之一(yī)紐蒙特礦$業(yè)公司人(rén)才管理(lǐ)副總裁
核心內(nèi)容
在21世紀的(de)新經濟時(shí)代，全球經濟格局、經濟增長(cháng)模式、全球化(huà)人(rén)才标準、領♠導者角色和(hé)工(gōng)作(zuò)內(nèi)容都(dōu)在發生(shēng)根本性的(de)改變，企業(yè)正從(cóng)市(sh¥ì)場(chǎng)驅動型成長(cháng)、創新驅動型成長(cháng)發展到(dào)領導力驅動型成長(cháng)。
企業(yè)要(yào)想獲得(de)成功，就(jiù)必須在各個(gè)領導層級擁有(yǒu)出色的(de)領導者。
然而，企業(yè)內(nèi)部培養領導人(rén)才的(de)傳統模式，常常缺乏系統性和(hé)完整性。本書(shū)在通(tōng)用(yòng)電(diàn)氣、花(huā)旗銀(yín)行(xíng)₽等世界卓越企業(yè)的(de)最佳實踐基礎上(shàng)，總結和(hé)提煉出“領導梯隊模型”，有(yǒu)效地(dì)解決了(le)上♥(shàng)述問(wèn)題，為(wèi)企業(yè)提供了(le)五大(dà)核心價值：領導力開(kāi)發的(de)系統模式、績效提升的(de)行(xíng)動指南(nán)、繼任計(jì)©劃的(de)全新方法、教練輔導的(de)強大(dà)支持、職業(yè)發展的(de)專業(yè)寶典。
領導梯隊模型的(de)四個(gè)關鍵問(wèn)題
1．企業(yè)發現(xiàn)和(hé)培養領導人(rén)才面臨什(shén)麽困難？
當今，對(duì)領導人(rén)才的(de)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大(dà)于供給，其中一(yī)個(gè)最重要(yào)的(de)原因是(shì)信息技Ω(jì)術(shù)革命帶來(lái)的(de)互聯網新經濟、全球化(huà)和(hé)公司視(shì)野的(de)需求。首先，新經濟下(xià)的(d¥e)互聯網創業(yè)公司更加關注業(yè)務環節中“人(rén)”的(de)重要(yào)價值，因此“人(rén)才戰争”如(rú)火(huǒ)如(rú)荼。但(dàn)≠創業(yè)公司在吸引領導人(rén)才的(de)時(shí)候，也(yě)出現(xiàn)一(yī)些(xiē)問(wèn)題：
（1）管理(lǐ)角色的(de)迅速轉變困難：創業(yè)公司的(de)快(kuài)速發展容易造成創始人(rén)在短(duǎn)時(shí)間(jiān)內(nèi)€，從(cóng)管理(lǐ)幾号人(rén)的(de)一(yī)線經理(lǐ)角色向更高(gāo)層級領導♥崗位轉變的(de)困難。
（2）內(nèi)外(wài)部領導者缺乏：市(shì)場(chǎng)上(shàng)缺乏足夠的(de)領導者，而公司內(nèi)部培養的(de)§領導者更少(shǎo)。
（3）橫向領導技(jì)能(néng)缺乏：創業(yè)公司通(tōng)過合并等方式不(bù)斷橫向擴展，但(dàn)合夥人(rén)之間(j<iān)的(de)橫向有(yǒu)效整合卻很(hěn)困難。
（4）傳統公司向互聯網轉型，與互聯網公司的(de)人(rén)才争奪加劇(jù)。
這(zhè)些(xiē)問(wèn)題意味著(zhe)，在互聯網新經濟下(xià)，領導者需要(yào)學習(xí)有(y♣ǒu)别于傳統領導力的(de)新技(jì)能(néng)，尋找和(hé)培養新的(de)領導者變得(de)更加困難。其次，由于全球化(huà)的(de)影(yǐng)響，跨國(guσó)公司認識到(dào)本土(tǔ)化(huà)人(rén)才對(duì)公司戰略诠釋和(hé)落地(dì)的(de)重要(yào)性。因此，能(néng)夠協調、管理(lǐ)全球和(hé)當地(¥dì)業(yè)務的(de)領導者需求增大(dà)。最為(wèi)重要(yào)的(de)是(shì)，許§多(duō)企業(yè)的(de)負責人(rén)沒有(yǒu)把領導人(rén)才培養作(zuò)為(wèi)企業(yè)戰略的(de)重要(yào)組成部分(fēn≥)，企業(yè)內(nèi)缺乏有(yǒu)效的(de)領導人(rén)才培養機(jī)制(zhì)，造成內(nèi)部領導者不(bù)足。對(<duì)此，企業(yè)需要(yào)尋找外(wài)部領導人(rén)才，由于市(shì)場(chǎng)上(shàng)領導人(rén)才普遍缺乏，這(↑zhè)就(jiù)造成企業(yè)的(de)兩難局面。既然新經濟、全球化(huà)和(hé)企業(yè)發展都(dōu)需要÷(yào)更多(duō)的(de)高(gāo)績效領導者，而外(wài)部及內(nèi)部市(shì)場(chǎng)供給均不(bù)足，怎麽辦？♦這(zhè)意味著(zhe)需要(yào)尋找一(yī)種可(kě)行(xíng)的(de)方法來(≠lái)保證越來(lái)越多(duō)的(de)人(rén)能(néng)夠為(wèi)勝任各層級的(de)領導崗位做(zuò)好(hǎo)準備♦。
2．怎樣在企業(yè)構建領導梯隊？
這(zhè)裡(lǐ)要(yào)明(míng)确一(yī)個(gè)概念：潛能(néng)。潛能(néng)是(shì)員(yuán)工(gōng)在未來(lái)能(né↓ng)夠勝任某種工(gōng)作(zuò)的(de)能(néng)力。這(zhè)種未來(lái)的(de)工(gōng)作(zuò)潛能(néng)源自(zì)個(gè)人(rén)累積的(d☆e)工(gōng)作(zuò)能(néng)力和(hé)經驗，表現(xiàn)為(wèi)過去(qù)取得(de)的(de)成↓就(jiù)、對(duì)新技(jì)能(néng)的(de)學習(xí)能(néng)力，以及對(duì)解決更大(dà)、更複雜(zá)或要(y<ào)求更高(gāo)的(de)任務的(de)意願。随著(zhe)員(yuán)工(gōng)經驗的(de)增加，全球化(huà)的(de)發展機(jī)會®(huì)，以及互聯網的(de)學習(xí)，員(yuán)工(gōng)能(néng)在職業(yè)生(shēng)涯中不(bù)斷地 (dì)提高(gāo)自(zì)己的(de)潛能(néng)，重塑自(zì)我。因此，為(wèi)了(le)充分(fēn)利用(yòng)這(zhè)種潛能(néng)，辨别關鍵領導層級的>(de)真實工(gōng)作(zuò)要(yào)求、晉升條件(jiàn)，将個(gè)人(rén)潛能(néng)與各領導層級的(de)要(yào)求相(&xiàng)匹配，就(jiù)是(shì)作(zuò)者在本書(shū)中要(yào)描述的(de)領導梯隊的(de)構建方式。
3．什(shén)麽是(shì)領導梯隊模型？
作(zuò)者通(tōng)過調查研究發現(xiàn)，大(dà)型的(de)、分(fēn)權管理(lǐ)的(de)企業(yè)領導者通(tōng)常包括六個(gè)職業(yè)發•展階段或者六次領導力的(de)轉型：
領導梯隊
這(zhè)就(jiù)是(shì)作(zuò)者構建的(de)“領導梯隊模型”，它是(shì)由數(shù)條上(shàng)升折線構成的÷(de)圖形，每一(yī)個(gè)轉折點都(dōu)代表領導職位的(de)變化(huà)以及新的(de)領導力要(yà↕o)求。領導者的(de)每一(yī)次晉升，都(dōu)需要(yào)在以下(xià)三方面實現(xiàn)轉型：
（1）領導技(jì)能(néng)：勝任新職務所需要(yào)的(de)新能(néng)力。
（2）時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：新的(de)時(shí)間(jiān)<分(fēn)配結構，決定如(rú)何工(gōng)作(zuò)。
（3）工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：信念和(hé)價值非常重要(yào)，讓工(gōng)作(zuò)聚焦。
4．理(lǐ)解并應用(yòng)領導梯隊模型有(yǒu)什(shén)麽要(yào)求？
要(yào)理(lǐ)解并應用(yòng)好(hǎo)領導梯隊模型，保證領導梯隊的(de)完整和(hé)持續運行(xín'g)，需做(zuò)好(hǎo)以下(xià)準備：
第一(yī)，必須了(le)解每個(gè)領導力發展階段所需要(yào)的(de)領導技(jì)能(néng)、時(shí)間(jiān)§管理(lǐ)能(néng)力和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)具體(tǐ)要(yào)求，了(le)解各個(gè)階段容易産生(shēng)的(de)問(wèn)>題，以及幫助領導者轉變的(de)方法。這(zhè)将在下(xià)面的(de)專題一(yī)至八中詳細介±紹。
第二，掌握一(yī)些(xiē)工(gōng)具和(hé)技(jì)術(shù)，幫助企業(yè)診斷領導梯隊中的(de)問(wèn)題，創建培養計(jì)劃，提高(gāo)領導者績效，讓領導梯隊模型能(néng)真正解決企業(yè)領導力方面的(d∏e)問(wèn)題。這(zhè)将在下(xià)面的(de)專題九至十四中詳細描述。
第三，從(cóng)思想上(shàng)做(zuò)好(hǎo)準備，不(bù)能(néng)機(jī)械地(dì)照(zhào)搬領導梯隊♦模型。各個(gè)企業(yè)的(de)發展狀态以及領導者的(de)角色和(hé)責任各有(yǒu)不(bù)同，也(yě)随著(zhe)時(shí)代在發生(shēng)新的(de™)變化(huà)。因此，運用(yòng)領導梯隊模型的(de)理(lǐ)念，合理(lǐ)地(dì)取舍，才能(nén÷g)讓領導梯隊模型有(yǒu)效地(dì)服務于企業(yè)。
一(yī)、領導力發展的(de)六個(gè)階段：
本部分(fēn)作(zuò)者概括地(dì)介紹了(le)領導力發展的(de)六個(gè)階段在領導技(jì)能(néng≠)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力和(hé)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念方面的(de)具體(tǐ)要(yào)求，讓各位親首先對(duì∏)領導梯隊模型有(yǒu)一(yī)個(gè)全面、整體(tǐ)的(de)認識。
（一(yī)）領導力發展六個(gè)階段的(de)具體(tǐ)要(yào)求
（1）個(gè)人(rén)貢獻者（管理(lǐ)自(zì)我）
要(yào)求：按時(shí)完成任務；提升專業(yè)能(néng)力；重視(shì)工(gōng)作(zuò)價值觀包括公司文(wén)化(huà)±和(hé)職業(yè)标準；有(yǒu)效地(dì)與他(tā)人(rén)合作(zuò)。
（2）第一(yī)階段：一(yī)線經理(lǐ)（管理(lǐ)他(tā)人(rén)）
①領導技(jì)能(néng)：界定工(gōng)作(zuò)職責，合理(lǐ)分(fēn)配工(gōng)作(zuò)；輔導并激勵下(xià)屬，提高(gāo)下(♣xià)屬的(de)勝任力；建立良好(hǎo)的(de)人(rén)際關系。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：将更多(duō)的(de)時(shí)間(jiān)放(fàng)到(dào)管理(lǐ)上(shàn≤g)面，幫助他(tā)人(rén)完成任務。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：重視(shì)管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，而不(bù)是(shì)凡事(shì)親力親為(wèi)；帶隊伍做(zuò)事(™shì)，通(tōng)過他(tā)人(rén)完成任務而獲得(de)成功。
（3）第二階段：部門(mén)總監（管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)）
①領導技(jì)能(néng)：選拔和(hé)培養一(yī)線經理(lǐ)；正确評價和(hé)調整一(yī)線經理(lǐ)；合理(lǐ)分(fēn)配各部門(mén)工(gōng)作(zuò)， 合理(lǐ)配置各部門(mén)資源；全局思維，打破部門(mén)邊界，有(yǒu)效協作(zuò)。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：主要(yào)精力用(yòng)在管理(lǐ)工(g₽ōng)作(zuò)上(shàng)。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)比個(gè)人(ré n)貢獻重要(yào)；重視(shì)其他(tā)部門(mén)的(de)價值和(hé)公司整體(tǐ)利益。
（4）第三階段：事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)（管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)）
①領導技(jì)能(néng)：具有(yǒu)長(cháng)期思維，擅長(cháng)制(zhì)定職能(néng)長(cháng)期戰略；掌握新的(de)溝通(tōng)技(jì)≤巧；管理(lǐ)自(zì)己專業(yè)以外(wài)的(de)其他(tā)工(gōng)作(zuò)；推動主管部門(mén)獲得(de')持續發展的(de)競争優勢；重視(shì)與其他(tā)部門(mén)合作(zuò)。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：花(huā)時(shí)間(jiān)學習(xí)本專業(yè)以外(wài)的(de)知(zhī)識。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：重視(shì)陌生(shēng)領域、未知(zhī)領域的(₽de)學習(xí)；全局意識，長(cháng)遠(yuǎn)思考。
（5）第四階段：事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)（管理(lǐ)事(shì)業(yè)部）
①領導技(jì)能(néng)：兼顧長(cháng)遠(yuǎn)目标與近(jìn)期目标的(de)平衡；管理(l•ǐ)好(hǎo)錯(cuò)綜複雜(zá)的(de)問(wèn)題；評估與協調不(bù)同部門(mén)的(de)工(gōng)作(zuò)，整合各方面人(rén)員(yuán)協同工(gō÷ng)作(zuò)；學會(huì)重視(shì)支持性部門(mén)的(de)工(gōng)作(zuò)。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：花(huā)更多(duō)的(de)時(shí)間(jiān)分(fēn)析、思考、平衡長(cháng)期目标和(hé)短(duǎn)期目标。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：從(cóng)赢利與長(cháng)遠(yuǎn)的(de)角度考慮問(wèn)題；從(cóng)¥整體(tǐ)業(yè)務的(de)角度考慮問(wèn)題；重視(shì)所有(yǒu)部門(mén)的(de)作(zuò)用™(yòng)。
（6）第五階段：集團高(gāo)管（管理(lǐ)業(yè)務群組）
①領導技(jì)能(néng)：評估和(hé)管理(lǐ)核心能(néng)力與資源，平衡業(yè)務部門(mén)與公司整體(tǐ)間(jiān)的(de≠)利益關系；評估業(yè)務的(de)投資組合策略；管理(lǐ)和(hé)培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)；發現(xiàn)和(h♣é)管理(lǐ)新的(de)領域。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：花(huā)大(dà)量時(shí)間(jiān)和(hé)事(shì)業✘(yè)部班子(zǐ)成員(yuán)溝通(tōng)；花(huā)時(shí)間(jiān)學習(xí")新領域，規劃新業(yè)務。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：關注他(tā)人(rén)的(de)成功，間(jiān)接獲得(de)成功；重視(shì)管理(lǐ)和(hé)培養事•(shì)業(yè)部總經理(lǐ)；培養開(kāi)放(fàng)與學習(xí)的(de)思維。
（7）第六階段：首席執行(xíng)官（管理(lǐ)全集團）
①領導技(jì)能(néng)：善于平衡短(duǎn)期與長(cháng)期利益，實現(xiàn)可(kě)持續發展∞；設定公司發展的(de)方向；培育公司的(de)軟實力，激發全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的(de>)潛能(néng)；确保執行(xíng)到(dào)位；管理(lǐ)全球化(huà)背景下(xià)的(de)公司。
②時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力：不(bù)能(néng)忙于外(wài)部應酬而忽視(shì)內(nèi)部管理(lǐ)；要(yào)在公司軟實力建設方面投入時(shí>)間(jiān)。
③工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念：耐心接受循序漸進的(de)變革和(hé)轉型，學會(huì)享受可(kě)持♠續發展的(de)成就(jiù)感；重視(shì)與董事(shì)會(huì)的(de)密切溝通(tōng)和(hé)協作(zuò)；善于傾聽(tīng)各利益攸關方的(de)意見(jiàn→)。
（二）其他(tā)關于領導梯隊模型的(de)問(wèn)題
（1）領導梯隊模型不(bù)僅能(néng)在大(dà)型公司應用(yòng)，也(yě)對(duì)幾十人(rén)的(de)小(xiǎo)公司有(yǒu)效，甚至≈對(duì)各個(gè)國(guó)家(jiā)、各種類型的(de)企業(yè)都(dōu)适用(yòng)。隻是(shì)， 需要(yào)應用(yòng)其核心原則和(hé)理(lǐ)念，根據企業(yè)的(de)情況對(duì)領導梯隊模型進行(xíng)變通(tōng)和(hé)修改，可(kě)能↑(néng)是(shì)六個(gè)階段，也(yě)可(kě)能(néng)是(shì)四個(gè)階段，同時(shí)區(qū)分(fēn)好(hǎo)對(duì)應階段的(de)領π導力标準。下(xià)面是(shì)一(yī)個(gè)小(xiǎo)公司建立的(de)三階段領導梯隊模型并依靠此模型實現(xiàn)成功轉型的(de)例子(zǐ)。
（2）領導梯隊模型最初是(shì)針對(duì)業(yè)務部門(mén)管理(lǐ)人(rén)員(yu₽án)晉升設計(jì)的(de)，對(duì)于一(yī)些(xiē)從(cóng)事(shì)非管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的(de)技(jì)術(™shù)型人(rén)才、專家(jiā)型人(rén)才并不(bù)适合，比如(rú)律師(shī)、财務專家™(jiā)、軟件(jiàn)工(gōng)程師(shī)等，但(dàn)可(kě)借用(yòng)此思路(lù)來(lái)建設技(jì)術(shù)或專家(jiā)型人(réΩn)才的(de)職業(yè)發展通(tōng)道(dào)。
（3）“多(duō)領導綜合征”。一(yī)些(xiē)企業(yè)會(huì)将領導角色作(zuò)為(wèi)獎勵優秀個(gè)人(rén)貢獻者的(de)一(yī )種方式，導緻企業(yè)領導職位過多(duō)，但(dàn)領導力不(bù)足。領導梯隊模型可(kě)以讓企業(yè)發現(xiàn)存在的(de)Ω問(wèn)題。
二、第一(yī)階段
（一(yī)）從(cóng)管理(lǐ)自(zì)我到(dào)管理(lǐ)他(tā)人(rén)
1．初任經理(lǐ)會(huì)遇到(dào)什(shén)麽問(wèn)題？
新員(yuán)工(gōng)最初幾年(nián)是(shì)個(gè)人(rén)貢獻者，對(duì)他(tā)們的(de)能(néng)力要(yào)求是(shì)專業(yè)化(huà)和(hé)職業(yè)化(huà)。當他(tā)們能(néng)有(yǒu)效合作(zuò)、技(jì)術(shù')熟練、出色地(dì)完成業(yè)績時(shí)，就(jiù)會(huì)被提升到(dào)一(yī)線經理(lǐ)崗位。這(zhè)₽時(shí)，遇到(dào)的(de)主要(yào)問(wèn)題如(rú)下(xià)：
（1）難以放(fàng)棄曾經使自(zì)己赢得(de)管理(lǐ)崗位的(de)、自(zì)己擅長(cháng)的(de)專業(yè)∞工(gōng)作(zuò)給他(tā)人(rén)去(qù)做(zuò)，總想以此在新崗位上(shàng)再建立個(gè)人(rén)的(de)權威。
（2）難以通(tōng)過管理(lǐ)下(xià)屬和(hé)團隊去(qù)獲得(de)成功，總因自(zì)己擅長(cháng)某項工(₹gōng)作(zuò)而習(xí)慣直接插手下(xià)屬的(de)工(gōng)作(zuò)，對(duì)下(xià)屬工(gōng)作(zuò)方法不(bù)滿意時(shí)會(huì)親自(zì)去(qù)做(zuò)。
（3）依靠發号施令、封閉消息和(hé)獨斷專行(xíng)來(lái)建立領導權威，安排下(xià)屬工(gōng)作(zuò)，而員(yuán)工(gōng)希望獲得(d&e)信息、參與決策過程和(hé)工(gōng)作(zuò)方式的(de)自(zì)由度，雙方矛盾突出。
（4）當下(xià)屬提出問(wèn)題時(shí)，把它看(kàn)成是(shì)障礙，不(bù)會(σhuì)輔導下(xià)屬學習(xí)正确做(zuò)事(shì)的(de)方法。
（5）不(bù)會(huì)鼓勵下(xià)屬的(de)成功，也(yě)不(bù)會(huì)與下(xià)屬分(fēn)享自(zì)己的(de)成功。
（6）不(bù)知(zhī)道(dào)如(rú)何了(le)解和(hé)滿足員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展的(de)需求和(h'é)期望，缺乏必要(yào)的(de)處理(lǐ)人(rén)際關系的(de)經驗，難以激發員(yuán)工(gōng)士氣。
2．對(duì)初任經理(lǐ)有(yǒu)哪些(xiē)新的(de)領導技(jì)能(néng)要(yào)求？
對(duì)于上(shàng)述問(wèn)題，初任經理(lǐ)需要(yào)更清晰地(dì)了(le)解第一(yī)層級領導工(gōng)作(zuò)的(de)特點和£(hé)關鍵能(néng)力要(yào)求，才能(néng)做(zuò)好(hǎo)轉型的(de)準備。在領導技(jì)能(néng)上(shàng)：
（1）界定工(gōng)作(zuò)職責，合理(lǐ)分(fēn)配工(gōng)作(zuò)任務。重視(shì)和(hé)'上(shàng)下(xià)級甚至內(nèi)外(wài)部客戶的(de)深入溝通(tōng)，梳理(lǐ)和(hé)設計(jì)好(hǎo)部門(mén)的(de)工(gō×ng)作(zuò)，了(le)解每個(gè)下(xià)屬的(de)特長(cháng)并合理(lǐ)分(fēn)配工(gōng)作(zuò) 職責和(hé)任務。
（2）輔導并激勵下(xià)屬，提高(gāo)下(xià)屬的(de)勝任力。密切關注和(hé)監督員(yuán)工(gōng)工(g♦ōng)作(zuò)進展，及時(shí)發現(xiàn)問(wèn)題并輔導員(yuán)工(gōng)•解決問(wèn)題，給予必要(yào)的(de)資源支持和(hé)鼓勵，适時(shí)反饋，幫助員(yuán)γ工(gōng)成長(cháng)。
（3）親和(hé)力作(zuò)為(wèi)一(yī)項必要(yào)的(de)領導力需要(yào)特别重視(shì)，從(cóng)情感和(hé)行(xíng)動上(shàng)讓下(x≈ià)屬感到(dào)親近(jìn)。
（4）建立良好(hǎo)的(de)人(rén)際關系。個(gè)人(rén)貢獻者的(de)工(gōng)作(zuò)通(tōng)常可(kě)獨立進行(xíng)♠，但(dàn)管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)的(de)特點是(shì)高(gāo)度的(de)相(xiàn™g)互依賴性。經理(lǐ)們需要(yào)在橫向和(hé)縱向上(shàng)建立開(kāi)放(fàng)的(de)溝通(∑tōng)渠道(dào)和(hé)相(xiàng)互信任的(de)關系。特别是(shì)建立與三類人(rén)的(de)合作(zuò)關系：
①對(duì)上(shàng)司：換位思考，能(néng)夠理(lǐ)解上(shàng)司的(de)管理(lǐ)視(shì)角。良好(hǎo)的(de)$關系可(kě)以幫助自(zì)己獲得(de)上(shàng)司的(de)資源、信息支持。
②對(duì)直接下(xià)屬：以正直誠實為(wèi)基礎，建立相(xiàng)互尊重、相(xiàng)互支持的(de)互惠共赢關系。
③對(duì)供應商、客戶和(hé)其他(tā)相(xiàng)關人(rén)員(yuán)：建立雙赢的(de)關系，幫助自(zì)己開( kāi)闊視(shì)野和(hé)思路(lù)。
在時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力上(shàng)，初任經理(lǐ)應該将更多(duō)的(de)時(shí)間(jiān)放(fàng)到(dào)↓管理(lǐ)上(shàng)面。工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)轉變是(shì)初任經理(lǐ)面臨的(de)最大(dà)挑戰。他(tā)們$不(bù)願意改變過去(qù)的(de)工(gōng)作(zuò)方式，将注意力放(fàng)在過去(qù)的(de)專業(yè)技(jì)能(néng)上(shàng)，就(ji←ù)可(kě)能(néng)忽略工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)轉變。即崗位是(shì)經理(lǐ)，思維卻是(shì)業(yè)務員(yuán)。他(tā)們必須認識到(dà↑o)，應該從(cóng)事(shì)必躬親，轉變為(wèi)帶領他(tā)人(rén)完成任務。
3．怎麽幫助初任經理(lǐ)成功轉型？
方法一(yī)，培訓。提供必要(yào)的(de)培訓讓初任經理(lǐ)了(le)解新崗位在領導技(jì)能(néng)、時(shí)間<(jiān)管理(lǐ)能(néng)力，特别是(shì)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念上(shàng)的(de)要(yào)求，學會(huì)招聘、Ω授權、團隊建設、工(gōng)作(zuò)設計(jì)等方法。
方法二，監督與評估。及時(shí)了(le)解和(hé)評估初任經理(lǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)狀态，發現(xiàn)他(tā)們遇到(dào)的(de)問(wèn)題和(hé)困難。這(zhè)裡(lǐ)有(yǒu)三種評估方式：
（1）觀察：觀察初任經理(lǐ)與下(xià)屬的(de)溝通(tōng)，評估其是(shì)否具備相(xiàng)應的(de)領導技(jì)能(néng)。
（2）抽樣調查：通(tōng)過360度評估、員(yuán)工(gōng)調查等，了(le)解其他(tā)人(rén)對(duìδ)初任經理(lǐ)的(de)評價。
（3）差距分(fēn)析：詢問(wèn)初任經理(lǐ)對(duì)自(zì)身(shēn)的(de)評價，并與觀察、抽樣調研的(de)結果進行(xíng)對(duì♦)比，了(le)解差距。
方法三，反饋與輔導。定期向初任經理(lǐ)提供反饋和(hé)教練輔導，幫助其解決困難。這(zhè)是(shì)解決初任經理(lǐ)領☆導力發展障礙，加速其轉型的(de)必要(yào)行(xíng)動。幾種有(yǒu)效的(de)辦法如(rú)下×(xià)：
（1）教練輔導和(hé)反饋。直接給予問(wèn)題解決的(de)建議(yì)，親自(zì)輔導管理(lǐ)方法，上(shàng)司對(duì)初任經理(lǐ)這(zhè)種一(yī)對(duì)π一(yī)的(de)輔導和(hé)反饋可(kě)以強化(huà)其能(néng)力的(de)提升，無可(kě)替代。
（2）向同事(shì)學習(xí)。組織經理(lǐ)們相(xiàng)互交流經驗，探討(tǎo)共同關注的(de)問(wèn)題，或者組織經理(l×ǐ)們向公司标杆學習(xí)。
（3）會(huì)議(yì)、讀(dú)書(shū)和(hé)旅行(xíng)。讓初任經理(lǐ)定期在會(huì)議(yì©)上(shàng)總結自(zì)己的(de)收獲，可(kě)以加深對(duì)自(zì)己轉型的(de)認知(zhī)；指定學習(xí)的(de)書(shū)籍和(hé)文(wén)章(z↕hāng)可(kě)以幫助其調整自(zì)我；與上(shàng)司一(yī)起旅行(xíng)可(k☆ě)以更輕松地(dì)與上(shàng)司溝通(tōng)自(zì)己面臨的(de)問(wèn)題。
（4）工(gōng)作(zuò)調整。對(duì)不(bù)具備領導潛質或還(hái)沒準備好(hǎo)勝任領導崗位的(de)，需及時(shí)調整到(dào)員(yuán)工 (gōng)崗位繼續鍛煉，繼續發揮其專業(yè)優勢。
4．誰是(shì)初任經理(lǐ)成功轉型的(de)責任人(rén)？
初任經理(lǐ)的(de)上(shàng)級是(shì)其實現(xiàn)成功轉型的(de)直接責任人(rén)，上(shàng)級需要(yào)學會(huì)如(rú)何指導初任®經理(lǐ)實現(xiàn)轉型。因此，企業(yè)需要(yào)對(duì)其上(shàng)級進行(xíng)相(xiàng)應的(de)培訓。
5．幾項提醒
（1）一(yī)線經理(lǐ)指的(de)是(shì)所管理(lǐ)的(de)業(yè)務直接促進公司産品或服務的(de)開(kāi)發、運營和(hé)銷售的(de)人(rén)，★如(rú)工(gōng)廠(chǎng)領班、銷售經理(lǐ)、軟件(jiàn)開(kāi)發項目經理(lǐ)、工♥(gōng)程部經理(lǐ)等。
（2）如(rú)果下(xià)屬人(rén)數(shù)較少(shǎo)，管理(lǐ)幅度太小(xiǎo)，大(dà)多(duō)數(shù)時(shí)間(jiān)還(hái)在技(j$ì)術(shù)工(gōng)作(zuò)或專業(yè)性工(gōng)作(zuò)上(shàng)，則不(bù)能(néng)算(suàn)真正的(de)一(yī)線經理(lǐ)，隻是(shì)在“管理(lǐ)自(zì)我”的(de)最高(gāo)階段。
（3）在提拔一(yī)線經理(lǐ)之前，最好(hǎo)先考察或評估其是(shì)否有(yǒu)從(cóng)事(shì)管理(lǐ)工(gōng)作(∑zuò)的(de)能(néng)力和(hé)意願。不(bù)要(yào)因為(wèi)提拔了(le)一(yī)個(gè)“₩失敗的(de)銷售經理(lǐ)”而失去(qù)一(yī)名“卓越的(de)銷售員(yuán)”。
（4）一(yī)線經理(lǐ)是(shì)未來(lái)公司各級領導者的(de)搖籃，是(shì)領導梯隊的(de)源頭，對(duì)其培養需要(yào)特别重視(shì)。最好(hǎo)每年(ni₩án)對(duì)初任經理(lǐ)進行(xíng)一(yī)次盤點和(hé)評估，确保精幹高(gāo)效。
三、第二階段
從(cóng)管理(lǐ)他(tā)人(rén)到(dào)管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(×yuán)
1．部門(mén)總監會(huì)遇到(dào)什(shén)麽問(wèn)題？
從(cóng)管理(lǐ)他(tā)人(rén)到(dào)管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)就(jiù)是(φshì)從(cóng)一(yī)線經理(lǐ)到(dào)部門(mén)總監，這(zhè)兩個(gè)層級在領導力上(shàng)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)區(qū)别，但(d★àn)一(yī)般企業(yè)包括部門(mén)總監自(zì)己都(dōu)沒意識到(dào)。在這(zhè)個(gè)階段難以實現(xiàn)領導力轉型主要(yào)是(shì≤)以下(xià)五個(gè)方面的(de)核心技(jì)能(néng)出了(le)問(wèn)題：
（1）授權：如(rú)果一(yī)個(gè)部門(mén)總監有(yǒu)7個(gè)直接彙報(bào)的(d♦e)一(yī)線經理(lǐ)和(hé)70名員(yuán)工(gōng)，那(nà)麽授權不(bù)足，過多(duō)地(dì)跨越一(yī)線經理(lǐ)向員(yuán)工(gōng)直接布置工(gōng)作(zuò)，會(huì)大(dà)大(dà)增加自(zì)己的(de)工(gōng)作(zuò)量且✘打擊一(yī)線經理(lǐ)的(de)激情；如(rú)果授權方式不(bù)當，如(rú)沒有(yǒu)問(wèn)責機(jī)制(zhì)等，也≈(yě)會(huì)産生(shēng)很(hěn)大(dà)的(de)負面影(yǐng)響。
（2）績效管理(lǐ)：因與一(yī)線經理(lǐ)溝通(tōng)不(bù)足，缺乏反饋，讓一(yī)線經理(lǐ)缺乏明(m♠íng)确的(de)工(gōng)作(zuò)目标。
（3）人(rén)才選拔：喜歡選“自(zì)己人(rén)”（朋(péng)友(yǒu)、過去(qù)的(de)下(xià)屬、和(hé)自(zì)己風(fēn↕g)格相(xiàng)似的(de)人(rén)）做(zuò)下(xià)屬，而不(bù)是(shì)真正能(néng)勝任崗位的(de)人(rén¥)，阻礙了(le)領導梯隊的(de)暢通(tōng)發展，也(yě)難以給工(gōng)作(zuò)帶來₹(lái)新的(de)視(shì)野和(hé)理(lǐ)念。
（4）團隊建設：不(bù)能(néng)把下(xià)屬聚集成為(wèi)一(yī)個(gè)團隊，發揮團隊的(de)共享與協同能(néng)力。
（5）思想高(gāo)度：僅把自(zì)己當成一(yī)線經理(lǐ)去(qù)完成任務，缺乏輔導和(hé)教練一(∞yī)線經理(lǐ)的(de)意識，也(yě)缺乏對(duì)公司戰略和(hé)文(wén)化(huà)方面≈的(de)關注。
2．部門(mén)總監有(yǒu)哪些(xiē)領導力要(yào)求？
（1）選拔和(hé)培養有(yǒu)能(néng)力的(de)一(yī)線經理(lǐ)。正确評價個(gè)人(rén)貢獻者向管理✔(lǐ)職能(néng)發展的(de)意願、潛能(néng)，選擇有(yǒu)勝任能(néng)力者而不(bù)≠是(shì)“自(zì)己人(rén)”擔任一(yī)線經理(lǐ)，是(shì)部門(mén)總監面臨的(de)一(yī)項新工(gōng)作(zuò)。同時(shí)，部門(mén)總監需要(≥yào)合理(lǐ)利用(yòng)手中權限，激勵和(hé)指導下(xià)屬的(de)成長(cháng)。總監需要(yào)投入大(dà)量的(de)時(shí)間(jiān)≈去(qù)學習(xí)如(rú)何有(yǒu)效選拔和(hé)培養經理(lǐ)人(rén)員(yuán)。
（2）正确評價和(hé)調整一(yī)線經理(lǐ)。評價個(gè)人(rén)貢獻者一(yī)般是(shì)業(yè)績，但(dàn)評價一(yī)線經↑理(lǐ)通(tōng)常包括決策的(de)質量、績效反饋的(de)頻(pín)率和(hé)質量、與其他(tā)部門(mén)協作(zuò)的(de)能(néng)力和(hé)通(tōng)過團 隊産生(shēng)結果的(de)領導能(néng)力等，比評價個(gè)人(rén)貢獻者難很(hěn)多(duō)。總監需要(y≥ào)學會(huì)評估不(bù)同類型的(de)工(gōng)作(zuò)，開(kāi)發一(yī)種新的(de)評價方法并學會(huì)适時(shí)地(dì)進行(xíng)人(rén )員(yuán)調整。
（3）合理(lǐ)配置各部門(mén)資源。包括資金(jīn)調撥、技(jì)術(shù)資源配置、人(r↔én)員(yuán)配置等。這(zhè)是(shì)一(yī)項新工(gōng)作(zuò)，需要(yào)★通(tōng)過大(dà)量的(de)實踐去(qù)掌握。
（4）有(yǒu)效協調部門(mén)間(jiān)的(de)工(gōng)作(zuò)。打破部門(mén)邊界，既是(shì)工(gōng)作(z★uò)理(lǐ)念問(wèn)題也(yě)是(shì)工(gōng)作(zuò)流程問(wèn)題。部門(mén)總監需要(yào)在一(yī)線經理(λlǐ)及員(yuán)工(gōng)中灌輸平等協作(zuò)的(de)理(lǐ)念，促進信息的(de)暢通(tōng)。同時(shí)，引導和(hé)←監督自(zì)己部門(mén)和(hé)其他(tā)部門(mén)之間(jiān)的(de)協作(zuò)，幫助實現(xiàn)跨部門(mén)的(de)有✘(yǒu)效協同，加速工(gōng)作(zuò)效率，促進公司業(yè)務目标的(de)達成。
3．怎麽幫助部門(mén)總監實現(xiàn)轉型？
首先，讓部門(mén)總監意識到(dào)管理(lǐ)員(yuán)工(gōng)與管理(lǐ)經理(l∏ǐ)人(rén)員(yuán)之間(jiān)的(de)差别。最好(hǎo)是(shì)其上(shàng)司将這(zhè)個(gè)層級要(yào)求的(d£e)領導技(jì)能(néng)、時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力、工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念向部門(mén)總監傳達清$楚。其次，将這(zhè)些(xiē)要(yào)求轉化(huà)為(wèi)明(míng)确的(de)績效考核目标，對(duì)部門(mén♦)總監進行(xíng)考核。指标包括：工(gōng)作(zuò)效率提高(gāo)的(de)程度、工(gōngσ)作(zuò)質量提高(gāo)的(de)幅度、教練輔導的(de)頻(pín)率和(hé)效果、培養一(yī)線經理(lǐ)的(de)人(rén)數(shù)、新任一(yī)線經理(lǐ)的(βde)成功率、團隊合作(zuò)等。其中，最重要(yào)的(de)是(shì)培養一(yī)線經理(lǐ)和¶(hé)教練輔導。最後，培養部門(mén)總監的(de)全局戰略思維，在這(zhè)個(gè)快(kuài)速變化(huà)和(hé)不(bù)确定的(de)時(sh×í)代至關重要(yào)。大(dà)局觀缺失，很(hěn)可(kě)能(néng)成為(wèi)變革的(de)阻礙力量。例如$(rú)，通(tōng)用(yòng)電(diàn)氣前任CEO傑克·韋爾奇在開(kāi)始推行(xíng)其變革計(jì)劃時(shí)±，就(jiù)受到(dào)被稱為(wèi)“混凝土(tǔ)層”的(de)部門(mén)總監層的(de)抵制(zhì)。于<是(shì)，公司實施了(le)一(yī)項“卓越管理(lǐ)者”培訓項目，不(bù)僅用(yòng)于提升受訓者的(de)領導技(jì)能"(néng)，同時(shí)，也(yě)通(tōng)過解釋公司變革的(de)文(wén)化(huà)和(hé)背景，幫助受訓者理(lǐ)解公司戰略，消除他(tā)∏們對(duì)變革的(de)錯(cuò)誤認識和(hé)抵觸情緒，提升了(le)他(tā)們的(de)積極性。
4．幾項提醒
（1）在一(yī)些(xiē)跨地(dì)域或大(dà)規模的(de)公司，“管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán★)”這(zhè)個(gè)職位可(kě)能(néng)不(bù)止一(yī)個(gè)層級。其中，較低(dī)層級管理(lǐ)的(↓de)是(shì)一(yī)線經理(lǐ)，較高(gāo)層級管理(lǐ)的(de)是(shì)低(dī)層級的(de∞)“管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)”，這(zhè)兩個(gè)層級的(de)衡量标準應該一(yīγ)樣。
（2）不(bù)要(yào)讓部門(mén)總監成為(wèi)“混凝土(tǔ)層”。有(yǒu)的(de)企業(yè)部門(mén)總監既不(bù)參與公↕司戰略制(zhì)定，也(yě)不(bù)親自(zì)做(zuò)一(yī)線工(gōng)作(zuò)，因此，他(tā)們可(kě)能(↓néng)忽略将高(gāo)層戰略傳遞給基層員(yuán)工(gōng)，以及将基層員(yuán)工(gōng)的(de)表現(xiàn)和(hé)意見(jiàn)反♦饋給戰略制(zhì)定者，成為(wèi)“混凝土(tǔ)層”。
四、第三階段
從(cóng)管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)到(dào)管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)
從(cóng)管理(lǐ)經理(lǐ)人(rén)員(yuán)到(dào)管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)，就(jiù)是(shì)從(cóng)部門(mén)總監到(£dào)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)（職能(néng)部門(mén)主管），通(tōng)常會(h"uì)管理(lǐ)多(duō)個(gè)領域的(de)工(gōng)作(zuò)，直接向事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)負責，成為(wèi)企業(yè)高(gāo)管成員(yuán)或班子(zǐ)成員(yuán)，這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)很(hěn)大(dà&)的(de)晉升。領導力成熟度是(shì)描述這(zhè)個(gè)階段領導力要(yào)求的(de)一(yī)個(>gè)總體(tǐ)概念。領導力成熟或不(bù)成熟很(hěn)難鑒定，但(dàn)可(kě)以通(tōng)過一(y≈ī)定的(de)信号或症狀去(qù)評價和(hé)辨别。
1．不(bù)成熟的(de)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)有(yǒu)哪些(xiē)信号或症狀？
（1）無法從(cóng)局部的(de)項目操作(zuò)導向轉變為(wèi)關注整個(gè)部門(mén)或整個(gè)企業(yè)的(de)戰略導向。缺乏将管轄範圍內(nèi)的(de↔)職能(néng)活動與公司整體(tǐ)業(yè)務目标相(xiàng)聯系的(de)職能(néng)戰略，缺乏經營業(yè)務的(de)整體(tǐ)思維和(hé)長(ch áng)期考慮。面對(duì)評價和(hé)獎懲時(shí)，與其他(tā)職能(néng)部門(mén)主管争功推責，不(bù)能(néng)協作(zuò)。經常忽視(shì)公司的(de)職能(néng)标準、需求、政策和(hé)規劃。
（2）不(bù)能(néng)重視(shì)和(hé)應對(duì)不(bù)熟悉或不(bù)感興趣的(de)工(gōng)作(zuò)。經常高(gāo)♦估自(zì)己以前所熟悉的(de)工(gōng)作(zuò)領域并提供更多(duō)的(de)資源支持，不(bù)關注或低(dī)估管轄範圍內(nèi)其他(tā)自(zì)己不(bù)熟悉部≠門(mén)的(de)工(gōng)作(zuò)價值。在調薪、獎金(jīn)、預算(suàn)等方面向熟悉部門(mén)傾斜，很(hěn)少(shǎo)在不(bù)熟悉部→門(mén)的(de)問(wèn)題處理(lǐ)和(hé)人(rén)員(yuán)交流上(shàng)花(huā)時(shí)間(jiān)，管轄部門(mén)的(de)人(rén)員(yuán)λ流動率通(tōng)常高(gāo)于正常比率。
（3）不(bù)能(néng)有(yǒu)效溝通(tōng)和(hé)合理(lǐ)授權，這(zhè)是€(shì)不(bù)成熟的(de)明(míng)顯特征。傾聽(tīng)和(hé)表達能(néng)力差，經常與親信✔下(xià)屬溝通(tōng)，而很(hěn)少(shǎo)與其他(tā)下(xià)屬接觸。不(bù)相(xiàng)信他(tā)人(rén)，尤其是(shì)不(bù)熟悉©的(de)部門(mén)下(xià)屬。樂(yuè)于扮演事(shì)必躬親的(de)管理(lǐ)者和(hé)執行(xíng)者，難以合理(lǐ)授權。有(yǒu )時(shí)也(yě)表現(xiàn)為(wèi)授權過度，缺乏有(yǒu)效的(de)過程或事(shì)後控制(zhì)系統。
2．成熟的(de)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)有(yǒu)哪些(xiē)表現(xiàn)？
成熟的(de)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)通(tōng)常是(shì)具有(yǒu)戰略思維，并在具體•(tǐ)管理(lǐ)時(shí)胸懷全局的(de)人(rén)。具體(tǐ)表現(xiàn)在制(zhì)定職能(néng)戰略和(hé™)管理(lǐ)整個(gè)職能(néng)部門(mén)上(shàng)。
（1）制(zhì)定職能(néng)戰略
①具有(yǒu)長(cháng)期思維（3～5年(nián)）。從(cóng)過去(qù)制(zhì)定支持長(cháng)期職能(néng)戰略的(de)年(nián)度經營計(jβì)劃，提升為(wèi)制(zhì)定與事(shì)業(yè)部長(cháng)期戰略時(shí)間(jiān)相(xiàng)匹配的(de)長(chá♦ng)期職能(néng)戰略。平衡現(xiàn)有(yǒu)職能(néng)要(yào)求與未來(lái)業(yè)務目标之間(jiān)的(de)關系，這(zhè)是(shì)成熟度的(deλ)重要(yào)表現(xiàn)。
②掌握最新發展動态。掌握能(néng)夠讓部門(mén)保持或達到(dào)優勢地(dì)位的(de)技(jì)術(shù)、經營、專業(yè)等方面的(de)最 新進展非常必要(yào)，直接影(yǐng)響部門(mén)對(duì)企業(yè)競争優勢的(de)貢獻能(néng)力。₹如(rú)果達不(bù)到(dào)，在這(zhè)個(gè)信息開(kāi)放(fàng)的(de)時(shí)代很∏(hěn)快(kuài)就(jiù)會(huì)落伍。
③全面了(le)解商業(yè)模式的(de)細節、長(cháng)期的(de)戰略方向和(hé)目标。
④重視(shì)陌生(shēng)領域，将職能(néng)部門(mén)的(de)所有(yǒu)領域納入戰略思考。多(duō)花(huā)時(shí)間 (jiān)理(lǐ)解職能(néng)範圍內(nèi)所有(yǒu)領域的(de)知(zhī)識，虛心學習(xí)過去(qù)不(bù)知(zhī)道(dào&)的(de)知(zhī)識，這(zhè)樣才能(néng)整合各類零星的(de)信息，制(zhì)定出有(yǒu)效的(de)戰略。
⑤具有(yǒu)在支持業(yè)務戰略、赢利和(hé)競争優勢的(de)職能(néng)領域進行(xíng)權衡的(de)能(nénφg)力。通(tōng)過與不(bù)同的(de)職能(néng)部門(mén)進行(xíng)持續的(de)對(duìλ)話(huà)，理(lǐ)解自(zì)己職能(néng)領域與其他(tā)職能(néng)領域的(de≥)相(xiàng)互影(yǐng)響，共同支持企業(yè)整體(tǐ)目标的(de)實現(xiàn)。
（2）管理(lǐ)整個(gè)職能(néng)部門(mén)
管理(lǐ)整個(gè)職能(néng)部門(mén)有(yǒu)很(hěn)多(duō)具體(tǐ)的(de£)職責，其中最重要(yào)的(de)是(shì)進行(xíng)有(yǒu)效溝通(tōng)。由于直接管理(lǐ)Ω的(de)下(xià)屬部門(mén)增加，這(zhè)些(xiē)部門(mén)負責人(rén)可(kě)能(néng)在不(bù)&同的(de)區(qū)域工(gōng)作(zuò)，同之前崗位相(xiàng)比，與下(xià)屬經常見(jiàn)面或一(yī)對(duì)一(yī)面談的(de)機(jī)會(huì)✘減少(shǎo)，交流更困難，因此需要(yào)更有(yǒu)效的(de)溝通(tōng)。同時(shí)，由于管理(lǐ)領域擴大(dà)，也λ(yě)需要(yào)經常與上(shàng)下(xià)級、內(nèi)外(wài)部客戶溝通(tōng)與交流，了(le)解各層級、多(duō)方人(rén)員 (yuán)的(de)想法，掌握足夠的(de)事(shì)實和(hé)意見(jiàn)再做(zuò)決策。交流和(hé)溝通(tōng)有(yǒu)很(hěn)多(duō)方式∞，但(dàn)都(dōu)無法替代面對(duì)面談話(huà)産生(shēng)的(de)情感成分(fēn)。因此，掌握傾聽(tīng)的(de)技(jì)能(≥néng)、在傾聽(tīng)上(shàng)投入更多(duō)的(de)時(shí)間(jiān)很(hěn)重要(yào)。傾聽(tīng)是(shì)成熟領導者的(±de)特征之一(yī)，積極的(de)傾聽(tīng)需要(yào)耐心、共鳴和(hé)平易近(jìn)人(rén)。傾聽(tīng)也(yě)需要(yào)将談☆話(huà)內(nèi)容與談話(huà)對(duì)象的(de)經曆和(hé)背景相(xiàng)結合，能(néng)夠領會(huì)畫(↑huà)外(wài)音(yīn)，避免誤解。
3．如(rú)何培養成熟的(de)，具有(yǒu)戰略思維和(hé)全局觀的(de)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)？
成熟是(shì)在成功和(hé)錯(cuò)誤中學習(xí)的(de)結果，學習(xí)源于經驗。對(duì)于β正在被提升到(dào)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)崗位的(de)相(xiàng)對(duì)年(niá♦n)輕、高(gāo)績效的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，他(tā)們可(kě)以展示自(zì)己的(de)不(bù)成熟行(xíng)δ為(wèi)，通(tōng)過咨詢、培訓和(hé)反饋等途徑從(cóng)自(zì)己的(de)錯(cuò)誤中吸取教訓。
（1）将他(tā)們安排到(dào)背景、技(jì)能(néng)、經驗各不(bù)相(xiàng)同的(de)其他(tā)職能(néng)™部門(mén)或下(xià)屬部門(mén)的(de)一(yī)些(xiē)特别項目、團隊中去(qù)，完成≤跨職能(néng)的(de)工(gōng)作(zuò)任務，與多(duō)元化(huà)的(de)同事(shì)一(yī)起工(gōng)作(zuò)，有(yǒu)助于學習(xí)不(bù")同領域的(de)新知(zhī)識以及建立多(duō)層次、多(duō)元化(huà)的(de)人(rén)際交流關系。
（2）戰略思維能(néng)力需要(yào)通(tōng)過一(yī)個(gè)更正式的(de)過程來(lái)培養，比如(rú)通(tōng)過內(nèi)部或外(wài)部專門(∑mén)的(de)培訓課程、咨詢項目等。在這(zhè)個(gè)過程中，最有(yǒu)效的(de)辦法是(shì)将自(zì)己職能(néng)部門(mén)的(de)實際情γ況與課程或項目結合起來(lái)，親身(shēn)實踐。在完成任務後，要(yào)給予其評估和(hé)反饋±。
（3）與其他(tā)職能(néng)部門(mén)主管進行(xíng)交流，相(xiàng)互分(fēn)享經驗。
（4）制(zhì)定培養進度表并定期檢查。安排好(hǎo)制(zhì)定戰略、與下(xià)屬溝通(tōngε)、參與社交網絡學習(xí)等工(gōng)作(zuò)日(rì)程，由公司定期檢查，檢驗他(tā)們在領導技(jì)能↔(néng)提升上(shàng)花(huā)的(de)時(shí)間(jiān)。
（5）觀察成熟度信号并提供反饋。比如(rú)觀察他(tā)們是(shì)否虛心學習(xí)未知(zhī)的(de)知(zhī)識，是(shì)否能(néng)★與他(tā)人(rén)合作(zuò)，是(shì)否能(néng)夠擯棄老(lǎo)套的(de)做(zuò)法、經驗和(hé)規則，建立更綜合、更全面的(de)理(lǐ)>念。
4．幾項提醒
（1）事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)經常會(huì)與其他(tā)職能(néng)部門(mén)主管競争而不(bù)是(shì)合作β(zuò)，因為(wèi)他(tā)們認為(wèi)這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)“零和(hé)遊戲”，公司資源有(yǒu)限，他(tā)人(rén)✔得(de)到(dào)的(de)就(jiù)是(shì)自(zì)己失去(qù)的(de)。同時(shí)，他(tā)們認為(wèi)因繼任未決，同僚之間(jiān)在競争下(xià)一(£yī)個(gè)領導崗位。這(zhè)是(shì)一(yī)種錯(cuò)誤的(de)認識，隻有(yǒu)公司發展越好(hǎo)，各部門(mén)才容易獲得(de)更多(φduō)的(de)資源。如(rú)果合作(zuò)不(bù)夠，就(jiù)會(huì)影(yǐng)響公司發展，反過來(™lái)影(yǐng)響資源分(fēn)配。個(gè)人(rén)的(de)進步與成功隻有(yǒu)在企業(yè)成功時(shí)才更有(yǒu)可(kě)能(nén<g)實現(xiàn)。
（2）無論潛在的(de)繼任者有(yǒu)多(duō)聰明(míng)、多(duō)有(yǒu)抱負，隻要(yào)沒有(yǒu)做(zuò)好( hǎo)必要(yào)的(de)準備，都(dōu)不(bù)能(néng)急于安排到(dào)這(zhè)些(xiē)重要(yào)的(de)崗位，否則對(d"uì)企業(yè)不(bù)利。
五、第四階段
從(cóng)管理(lǐ)職能(néng)部門(mén)到(dào)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)
事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)可(kě)能(néng)是(shì)職業(yè)生(shēng)涯中最快(kuài)樂(yuè)的(de)階段，λ全面負責産品或服務的(de)研發、生(shēng)産、營銷等工(gōng)作(zuò)，對(duì)成本與收入負責，有(yǒu)很(hě↑n)強的(de)掌控權，因此成為(wèi)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)将面臨幾個(gè)非常具有(yǒu)挑戰性的(de)領導λ力轉變。
1．事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)面臨哪些(xiē)重要(yào)轉變？
（1）轉變思維方式。雖然所有(yǒu)領導力轉型都(dōu)要(yào)求轉變思維，但(dàn)這(zhè)個(gè)階段是(shì)≈裡(lǐ)程碑式的(de)轉變，也(yě)是(shì)六個(gè)階段中最大(dà)的(de)挑戰。即需要(yào)從(cóng)對(du>ì)部門(mén)業(yè)務目标的(de)戰術(shù)性思考，轉變為(wèi)從(cóng)公司整÷體(tǐ)赢利能(néng)力和(hé)可(kě)持續競争優勢出發的(de)戰略性思考，具備經營思維與視(shì)角。這(zhè)兩種思維差别巨大(dà)，因此轉λ變的(de)難度很(hěn)大(dà)。
（2）管理(lǐ)好(hǎo)錯(cuò)綜複雜(zá)的(de)問(wèn)題。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)面對(duì)的(de)範圍廣，多(duō)是(sΩhì)憑個(gè)人(rén)單打獨鬥難以解決的(de)複雜(zá)問(wèn)題，并承擔更廣泛的(de)責任，很(hěn)難在較低(dī¥)的(de)領導層級提前做(zuò)好(hǎo)準備。因此，需要(yào)做(zuò)好(hǎo)兩個(gè)方面的(de)工(gōng)作(zuò)：
①學習(xí)新知(zhī)識（做(zuò)什(shén)麽，怎麽做(zuò)好(hǎo)）既需要(yào)時(shí)間(jiān)也(yě)需要(yào)提前準備。因為(↑wèi)這(zhè)種學習(xí)既是(shì)線性的(de)，也(yě)是(shì)立體(tǐ)的(de)。其挑戰在于需要(yào)在多(dγuō)元化(huà)的(de)人(rén)員(yuán)、部門(mén)和(hé)流程中同時(shí)為(wèi)短(duǎn)期目标和(hé) 長(cháng)期目标建立聯系。比如(rú)銷售不(bù)僅要(yào)建立當前赢利客戶群，還(hái)要(yào)培育未來(lái)的(de)忠誠客戶群。
②将下(xià)屬職能(néng)部門(mén)主管整合成強有(yǒu)力的(de)團隊并領導它，運Ω用(yòng)多(duō)種治理(lǐ)方法去(qù)解決大(dà)量的(de)複雜(zá)問(wèn)題。
（3）學會(huì)重視(shì)所有(yǒu)部門(mén)。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)全面承擔責任，需要(yào)從(c☆óng)公司業(yè)務整體(tǐ)的(de)角度思考問(wèn)題，其中很(hěn)難的(de)一(yī)個(gè)方面是(shì)正确評估各個(gè)部門(mén)的(de)作(zuò)↓用(yòng)。有(yǒu)些(xiē)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)總會(huì)偏愛(ài)一(yī)些(xiē)部門(m&én)而忽視(shì)另一(yī)些(xiē)部門(mén)，特别是(shì)偏愛(ài)業(yè)務性部門(mén)而不(bù)重視(shì)支持®性部門(mén)（人(rén)力資源、财務、法律、審計(jì)等）的(de)價值。但(dàn)支持性部門(mén)往往能(néng)最先發現(xià<n)公司的(de)問(wèn)題并提前控制(zhì)、解決，承擔著(zhe)“預警系統”的(de)功能(néng)。因此，利用(yòng)支持性部β門(mén)來(lái)促進公司業(yè)務的(de)順暢運行(xíng)很(hěn)重要(yào)。
（4）有(yǒu)高(gāo)度透明(míng)的(de)心理(lǐ)準備。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)在各項資源上(shàng)擁有(yǒu)很(h♦ěn)大(dà)的(de)權限，面對(duì)各種複雜(zá)的(de)問(wèn)題，他(tā)們需要(yào)利用(yòngφ)這(zhè)種權限，通(tōng)過冒險和(hé)試錯(cuò)來(lái)解決。因為(wèi)每一(yī)項決策影(yǐng)響面都(d₩ōu)會(huì)很(hěn)大(dà)，因此其一(yī)舉一(yī)動都(dōu)會(huì)受到(dào)更為(wèi)強烈的(d€e)關注，特别是(shì)一(yī)旦犯錯(cuò)，這(zhè)種錯(cuò)誤常常會(huì)被放(fàng)大(dà)。
（5）迎接電(diàn)子(zǐ)商務的(de)挑戰。互聯網的(de)發展，讓事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)面對★(duì)很(hěn)多(duō)新的(de)挑戰。比如(rú)，毛利的(de)普遍下(xià)降；業δ(yè)務模式可(kě)能(néng)在一(yī)夜之間(jiān)過時(shí)，公司從(cóng)巨人(rén)變成↑矮子(zǐ)；權利向用(yòng)戶傾斜；人(rén)才計(jì)劃的(de)優先地(dì)位等。這(zhè)些(xiē)都(dōu↕)要(yào)求事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)在領導力上(shàng)進行(xíng)相(xiàng)應調整，對(duì)業(yè)務本質的(de)理(lǐ)解也(yě)必£須進行(xíng)轉變。
2．事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)轉型困難有(yǒu)哪些(xiē)信号？
事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)在領導力轉型中是(shì)否遇到(dào)困難，迹象并不(bù)明(míng)顯。但(dàn)可(kě)以通(tōng)過一(y™ī)些(xiē)征兆去(qù)辨别。
（1）缺乏有(yǒu)效的(de)表達來(lái)激勵團隊。沒有(yǒu)學會(huì)從(cóng)不(bù)同的(de)角度來(lái)思考業(yè)務，沒有(yǒu)找到(dào)适合各個(g±è)職能(néng)部門(mén)的(de)語言并以全新的(de)、令人(rén)激動的(de)方式來(lái)講述 它，講明(míng)白(bái)。
（2）沒有(yǒu)能(néng)力組建強大(dà)的(de)團隊。通(tōng)常偏愛(ài)自(zì)己過去(qù)工(gōng)作(zuò)過的(de)部門(mén)；不(bù)能(n€éng)理(lǐ)解和(hé)激勵事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)，互不(bù)信任；親自(zì)處理(<lǐ)而不(bù)是(shì)依靠管理(lǐ)團隊去(qù)解決業(yè)務問(wèn)題；不(bù)能(néng)集中精力處理(lǐ)戰略性問(wèn)題等。
（3）沒有(yǒu)掌握賺錢(qián)的(de)技(jì)巧。難以掌握赢利的(de)來(lái)源，可(kě)能(néng)了(le)解赢利的(de)要(yào)求，但(dàn)δ很(hěn)難将其轉化(huà)為(wèi)正确的(de)赢利行(xíng)動。這(zhè)主要(yào)是(shì¥)缺乏對(duì)業(yè)務核心流程的(de)理(lǐ)解，對(duì)業(yè)務成功的(de)關鍵流程不(bù)清楚。解決此問(wèn)題一←(yī)方面是(shì)承認不(bù)足，虛心學習(xí)；二是(shì)授權專業(yè)的(de)人(rén)去(qù)做(zuò)。
（4）時(shí)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力問(wèn)題。難以從(cóng)整體(tǐ)業(yè)務的('de)角度來(lái)判斷事(shì)情的(de)優先順序，不(bù)能(néng)創造短(duǎn)期業(yè)績，也(yě)不(bù)能(néng)創造長(cháng♦)期業(yè)績。這(zhè)主要(yào)是(shì)受過去(qù)思維的(de)影(yǐng)響，總想做(zuò)更多(duō)的(de)事(shì)情，且←事(shì)必躬親，不(bù)能(néng)依靠團隊工(gōng)作(zuò)。
（5）忽視(shì)“軟環境”。忽視(shì)企業(yè)文(wén)化(huà)建設，不(bù)願在這(zhè)方面投入精力和(hé)資源。這(zhè)主要(yào)是(shì)沒有(εyǒu)意識到(dào)價值觀反饋和(hé)組織信仰的(de)重要(yào)性。
3．事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)如(rú)何進行(xíng)自(zì)我提升？
對(duì)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)來(lái)說(shuō)，成功轉型主要(yào)靠自(zì')我提升，上(shàng)司幫助是(shì)輔助。
（1）學會(huì)用(yòng)“協同三角形模型”來(lái)處理(lǐ)各種複雜(zá)的(de)問(wèn)題。這(zhè)個(gè)三角形展示了(le)事(shì)業(yè)部總經理(l✔ǐ)的(de)主要(yào)工(gōng)作(zuò)職責、需要(yào)思考的(de)內(nèi)容以及相(xiàng)互關系。把這(zhè)些(xiē)內(nèi)容Ω轉化(huà)為(wèi)工(gōng)作(zuò)計(jì)劃和(hé)行(xíng)動，就(jiù)能(néng)解決工(gōng)作(zuò)中的(de)複雜(zá)問(wèn)題。
（2）讓自(zì)己變得(de)更加開(kāi)放(fàng)和(hé)具有(yǒu)靈活性。決策前，充分(fēn)聽(t§īng)取正反方和(hé)專家(jiā)意見(jiàn)；發布決策前，可(kě)以找可(kě)信賴的(de)同事(shì)溝通(tōng)并聽(tīng)取₩意見(jiàn)，避免在公開(kāi)場(chǎng)合被否定；對(duì)某些(xiē)決策沒有(yǒu)把握時(shí)堅決說(shuō)不(bù)知(zhī)道(dào)，給自(zìλ)己思考時(shí)間(jiān)。
（3）不(bù)斷地(dì)要(yào)求自(zì)己開(kāi)拓眼界和(hé)學識，将電(diàn)子(zǐ)商務和(hé)現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務有(yǒu)效結₩合。
（4）上(shàng)司要(yào)安排一(yī)系列會(huì)議(yì)來(lái)與事(shì)業(yè)部總€經理(lǐ)确定“協同三角形模型”涉及的(de)工(gōng)作(zuò)。其中重點是(shì)研討(tǎo)如(rú)何平衡短(dδuǎn)期業(yè)績和(hé)長(cháng)期業(yè)績的(de)關系，幫助事(shì)業(yè)部總經理(l←ǐ)學會(huì)統籌兼顧，界定問(wèn)題，并合理(lǐ)地(dì)分(fēn)配時(shí)間(jiān)和(hé)資源，提高(gāo)他(tā)們平衡₽全局的(de)思維能(néng)力。
（5）上(shàng)司要(yào)幫助事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)學會(huì)評估和(hé)協調各部門(mén)的(de)φ工(gōng)作(zuò)。包括：幫助他(tā)們建立對(duì)關鍵員(yuán)工(gōng)的(de)評價标準；鼓勵他(tā)們投¥入時(shí)間(jiān)與每一(yī)個(gè)部門(mén)經理(lǐ)溝通(tōng)，學會(huì)提問(wèn)、傾聽(tīng)和(hé)反饋；幫助他(tā)們與每個(gè)部門(mé®n)設立目标，并将部門(mén)目标與整個(gè)公司目标結合；建議(yì)他(tā)們每次出差帶一(yī)&名部門(mén)經理(lǐ)，幫助他(tā)們更好(hǎo)地(dì)了(le)解各個(gè)部門(mén)的(de)作(zuò)用(yòng)。
（6）明(míng)确對(duì)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)要(yào)求和(h✔é)工(gōng)作(zuò)目标，并定期反饋。
4．幾項提醒
（1）許多(duō)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)很(hěn)支持培訓，但(dàn)很(hěn)少(shǎo)對(duì)下(xià)屬進行≈(xíng)一(yī)對(duì)一(yī)的(de)教練輔導。其實，教練輔導可(kě)以幫助下(xià)屬理(lǐ)解自(zì)己部門¥(mén)與事(shì)業(yè)部戰略之間(jiān)的(de)關系并緊密結合起來(lái)，避免各自(zì)為(wèi)政，這(zhè)是(shì)公司業(yè)↕務持續成功的(de)一(yī)個(gè)基礎。
（2）“協同三角形模型”提供了(le)一(yī)個(gè)圍繞業(yè)務思考問(wèn)題的(de)完整框架，對(d→uì)各個(gè)部門(mén)的(de)工(gōng)作(zuò)都(dōu)有(yǒu)效。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)可(kě)以要(yào)求下(xià)屬學₽習(xí)和(hé)應用(yòng)這(zhè)個(gè)模型。
六、第五階段
從(cóng)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)到(dào)集團高(gāo)管
集團高(gāo)管不(bù)再直接經營一(yī)項業(yè)務，他(tā)們的(de)具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)包括調動資源重振衰落的(de)業(yè)務；培養并評價事(shì£)業(yè)部總經理(lǐ)；設計(jì)合理(lǐ)的(de)投資組合并開(kāi)發新業(yè)務；分(fēn)擔首席執行(xíng)官的(de)部分(fēn)工(gōng)作(zuò)等。他(tā)們不(bù)像經營業(yè)務那(nà)樣能(néng)夠獲得(de)短(duǎn)期、直接的(de)成就(jiù)感。÷可(kě)以說(shuō)，他(tā)們的(de)崗位要(yào)求是(shì)比較間(jiān)接的(de)、≠模糊的(de)，具體(tǐ)職責在不(bù)同的(de)公司有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)不(bùΩ)同。但(dàn)是(shì)，集團高(gāo)管是(shì)到(dào)首席執行(xíng)官的(de)過渡，需要(yào)在這(zhè)個(gè)階段進行(xíng)培養、曆練←，做(zuò)好(hǎo)到(dào)備選首席執行(xíng)官的(de)領導力轉型。對(duì)于集團高(gāo)管來(láiλ)說(shuō)，工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)轉變尤為(wèi)重要(yào)，因為(wèi)這(zhè)是(shì)一(yī)種全新的(de)工(gōng)>作(zuò)理(lǐ)念。即集團高(gāo)管的(de)成功，依賴于他(tā)們幫助下(xià)屬及其業(yè)務取得(de)成功，尊重他(tā)人(rén)的(de)成功是(sh≥ì)絕對(duì)必要(yào)的(de)。這(zhè)和(hé)他(tā)們過去(qù)經營業(yβè)務時(shí)的(de)業(yè)績導向有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)不(bù)同，成功的(de)标準和(hé)以前不(bù)一(yī)樣了(le)。
1．如(rú)何判斷集團高(gāo)管的(de)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念是(shì)否實現(xiàn)了(le)有(yǒu)效地(dì)轉變？
（1）集團高(gāo)管能(néng)否區(qū)分(fēn)不(bù)同的(de)業(yè)務組合産生(shēng)的(de)不(bù)σ同結果，并做(zuò)出正确的(de)決策。集團高(gāo)管的(de)主要(yào)工(gōng)作(zuò)之一(yī)就(jiù)是(shì)投資組合，因此需要(yào)有(yǒu)能(★néng)力去(qù)權衡集團各項業(yè)務發展的(de)利弊，這(zhè)是(shì)一(yī)項複雜(zá)、模糊的(de)工(gōng)作(zuò)。₹
（2）集團高(gāo)管能(néng)否培養出真正的(de)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)。集團高(gāo)管主要(yào)是(shì)支持事(shì)業(yè)部總"經理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，而不(bù)是(shì)直接動手。因此，能(néng)否在幕後，通(tōng)過與事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)溝通(tōng)和(hé£)互動，培養出合格的(de)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)，這(zhè)是(shì)很(hěn)大(dà)的(de)考驗。
（3）集團高(gāo)管能(néng)否讓公司總體(tǐ)戰略優先于部門(mén)戰略。集團高(gāo)管都(dōu)是(shì)從(cóng)領導某一(yī)項 業(yè)務的(de)成功者晉升起來(lái)的(de)，這(zhè)可(kě)能(néng)讓他(tā)們在新的(de)領導崗位上(shàng)依然過于偏重這(z>hè)項業(yè)務，而不(bù)是(shì)多(duō)角度地(dì)全面審視(shì)公司的(de)總體(tǐ)戰略。這(zhè)種戰略思維的(de)要(yào)求與其≤他(tā)層級的(de)領導者不(bù)同。
2．工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)轉變如(rú)何影(yǐng)響領導技(jì)能(néng)和(hé)時(sh&í)間(jiān)管理(lǐ)能(néng)力的(de)轉型？
（1）管理(lǐ)和(hé)培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)
工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念要(yào)求集團高(gāo)管管理(lǐ)和(hé)培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)，而不(bù)是(s"hì)親自(zì)幫助他(tā)們管理(lǐ)業(yè)務，正确的(de)培養方式有(yǒu)以下(xià)幾種：
第一(yī)，不(bù)直接做(zuò)決定，而是(shì)學會(huì)向事(shì)業(yè)部總₩經理(lǐ)提出正确的(de)問(wèn)題并評估其工(gōng)作(zuò)的(de)有(yǒu)效性。
第二，不(bù)親自(zì)制(zhì)定業(yè)務戰略規劃，而是(shì)學會(huì)詢問(wèn)和(hé)評估事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)戰略規劃。通(tōng)過✘反複的(de)實踐，不(bù)僅能(néng)評估事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)是(shì)否勝任，也(yě)能(néng)提升自(zì)己的(de)戰略評價能(néng)力。
第三，不(bù)僅僅用(yòng)财務結果來(lái)評價事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)，而是(shì)多(duō)角度去(qù)評價他(tā)們。财務指标是(shì)最容易衡量↑的(de)，但(dàn)要(yào)讓事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)認識到(dào)其他(tā)♥一(yī)些(xiē)才能(néng)也(yě)很(hěn)重要(yào)。比如(rú)能(néng)否統籌¥兼顧整個(gè)供應鏈？比如(rú)能(néng)否協調多(duō)個(gè)部門(mén)完成共同的(de)目标？這(zhè)需要(yào)集✔團高(gāo)管重點掌握一(yī)些(xiē)辨識能(néng)力去(qù)觀察和(hé)評價。
對(duì)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)培養要(yào)求，需要(yào)集團高(gāo)管投入更多(duō)的(de)時(shí)間(jiān)去(q'ù)與事(shì)業(yè)部班子(zǐ)成員(yuán)溝通(tōng)和(hé)交流，觀察他(tā)們的(de)業(yè)績和(hé)動機(jī)，作(zuò)出正确的(de)判斷，挑選出×未來(lái)的(de)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)。
（2）整合業(yè)務部門(mén)與公司整體(tǐ)之間(jiān)的(de)利益關系
業(yè)務部門(mén)在一(yī)些(xiē)方面會(huì)對(duì)公司整體(tǐ)産生(shēng)很(hěn)大(dà)的(de)影(yǐng)§響，比如(rú)一(yī)個(gè)業(yè)務部門(mén)觸犯法律，那(nà)整個(gè)公司品©牌都(dōu)會(huì)受損。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)很(hěn)難做(zuò)到(∏dào)将自(zì)己業(yè)務部門(mén)的(de)利益與公司整體(tǐ)利益結合起來(lái)，需要(yào)集團高(gāo)管的(σde)監督和(hé)強化(huà)。
第一(yī)，集團高(gāo)管需要(yào)監督各業(yè)務部門(mén)遵守法律和(hé)公司政策，維護和(hé)提升公司的(de)品牌形象。這(zhè)需要(yào)一(yī)些(xiē)支持性部門(mén)去(qù)完成這(zhè)項瑣碎而繁重的(de)監督工(gōng)作(zuò)。
第二，合理(lǐ)調撥資金(jīn)。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)會(huì)關注自(zì)己的(de)市(shì)場(chǎng)，向集∑團要(yào)資金(jīn)。而集團高(gāo)管在資金(jīn)調撥時(shí)要(yào)準确地(dì)進行(xíng)财務分(fēn)析，評估投入每一(yī)項業(yè)務可(kě)能(nén g)産生(shēng)的(de)風(fēng)險和(hé)利益，再進行(xíng)資金(jīn)分(fēn)配>。
第三，區(qū)分(fēn)業(yè)務的(de)優先秩序來(lái)決定資源的(de)支持力度。對(duì)整個(gè)公司有(yǒu)利的(de)事♦(shì)并不(bù)一(yī)定對(duì)某個(gè)支持自(zì)己的(de)業(yè)務部門(mén)有(↔yǒu)利，集團高(gāo)管需要(yào)以公正無私的(de)态度和(hé)精明(míng)的(de)商業(yè)頭腦(nǎo)來(lái)平衡兩者之間(jiān)的(de)關系。
（3）發現(xiàn)和(hé)管理(lǐ)新的(de)領域
在擔任集團高(gāo)管之前，他(tā)們大(dà)多(duō)關注的(de)是(shì)存量業(yè)務∞等有(yǒu)形的(de)事(shì)情。而作(zuò)為(wèi)集團高(gāo)管，還(hái)需考慮一(yī)些(xiē)暫時(shí)無形的(de)事(shì)情，比如(rú)分(fēn)析和(hé)發現(xiàn)一(yī)些(xiē)潛在的(de)業(yè)務機(jī)會∏(huì)，并對(duì)是(shì)否發展它們成為(wèi)新業(yè)務做(zuò)出決策，這(zhè)✔是(shì)一(yī)項高(gāo)層次的(de)戰略思維能(néng)力。特别是(shì)在當下(xià)互聯網時(shí)代，電(diàn)子(zǐ)商務是(shì)每個±(gè)企業(yè)重要(yào)的(de)商機(jī)，是(shì)否利用(yòng)電(diàn)子(zǐ)商務發展傳統∞業(yè)務，或者直接發展新的(de)在線業(yè)務，這(zhè)些(xiē)都(dōu)需要(yào)集團高(gāo)管投入大(dà)量的(de)時(shí)間(jiān)去(qù)✘學習(xí)和(hé)規劃。
3．集團高(gāo)管工(gōng)作(zuò)存在問(wèn)題會(huì)出現(xiàn)哪些(xiē)警示信号？
（1）像事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)一(yī)樣工(gōng)作(zuò)。表現(xiàn)為(wèi)直接為(wèi)下(xià)屬部門(mén)制(zhì)定戰略，直接∑指導事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)工(gōng)作(zuò)。如(rú)果每一(yī)個(gè)層級σ都(dōu)做(zuò)著(zhe)下(xià)一(yī)個(gè)層級的(de)工(gōng)作(zuò)，那(nà)整個(gè)領導梯隊建設就(♣jiù)會(huì)受到(dào)阻礙。
（2）維持一(yī)種與集團公司對(duì)立的(de)關系。表現(xiàn)為(wèi)大(dà)部分(fēn)時(shí)間(jiān)花(huā)在遠(yuǎn)離(lí≥)總部層面的(de)具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)上(shàng)，對(duì)總部層面的(de)工(gōng)作(zuò)有(yǒu)負面的(de)看(kàn)法或負面情緒。如(rú)✔果集團高(gāo)管花(huā)在總部層面的(de)時(shí)間(jiān)隻有(yǒu)5％～10％↔，則說(shuō)明(míng)轉型出現(xiàn)問(wèn)題。
（3）忽視(shì)新機(jī)會(huì)。如(rú)果集團高(gāo)管在對(duì)公司整體(tǐ)業(yè)務進行(xíng)研究、分(≠fēn)析後，依然隻關注現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務，不(bù)能(néng)學習(xí)新領α域的(de)必要(yào)知(zhī)識，不(bù)能(néng)識别新的(de)問(wèn)題和(hé)機(jī)會(huì)，不(bù)能(néng)發展新的(de)業(yè)務，或者抱怨>相(xiàng)對(duì)艱苦的(de)工(gōng)作(zuò)等，這(zhè)都(dōu)很(hěn)難實現(xiàn)領導力轉型。
（4）放(fàng)棄培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)機(jī)會(huì)。事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)是(shì)未來 (lái)集團高(gāo)管的(de)後備軍，如(rú)果集團高(gāo)管不(bù)能(néng)花(huā)時(shí)間(•jiān)與下(xià)屬經常溝通(tōng)，不(bù)重視(shì)對(duì)他(tā)們的(δde)培養，則說(shuō)明(míng)他(tā)們沒有(yǒu)履行(xíng)好(hǎo)自(zì)己的(βde)職責。
4．怎樣培養集團高(gāo)管？
對(duì)集團高(gāo)管的(de)培養是(shì)優秀公司的(de)重要(yào)職責，比如(rú)通(tōn&g)用(yòng)電(diàn)氣、花(huā)旗銀(yín)行(xíng)都(dōu)會(huì)通(tō•ng)過領導人(rén)才的(de)繼任計(jì)劃把培養集團高(gāo)管作(zuò)為(wèi)重點。具體(tǐ)培養方式如(rú)下(xià)：
（1）提供管理(lǐ)多(duō)元化(huà)業(yè)務的(de)機(jī)會(huì)，有(yǒu)利于培養他(tā)們多(duō)角度、全局思考的(™de)思維模式。
（2）通(tōng)過專家(jiā)的(de)專題培訓，傳授戰略評價、業(yè)務組合管理(lǐ)和(hé)兼 并收購(gòu)的(de)知(zhī)識和(hé)技(jì)能(néng)。這(zhè)些(xiē)能(néng)幫助集團高(gāo)管向下(xià)屬正确地(dì)提問(wènδ)，評價下(xià)屬提出的(de)戰略規劃，評估潛在風(fēng)險。
（3）通(tōng)過人(rén)力資源專家(jiā)的(de)培訓，獲得(de)人(rén)才評估和(hé)人(rén)才選拔的(de)技(jì)能(néng)。這(z>hè)些(xiē)可(kě)以幫助他(tā)們正确地(dì)評估事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)的(de)工(g©ōng)作(zuò)是(shì)否勝任，或者從(cóng)事(shì)業(yè)部副總經理(lǐ)中選出合适的(de)事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)後備人(rén)選。
（4）首席執行(xíng)官負責培養集團高(gāo)管把具體(tǐ)業(yè)務和(hé)公司戰略協同起來(lái)的(de)能(néng)力。可(kě)以通(tōng)過适當≈授權處理(lǐ)首席執行(xíng)官的(de)部分(fēn)工(gōng)作(zuò)、經常灌輸這(zhè)點要♠(yào)求等方式實現(xiàn)。
（5）一(yī)個(gè)強有(yǒu)力的(de)工(gōng)具是(shì)建立一(yī)套評價标準去(qù)評估集團高(gāo)管的(de)表現(xiàn)。評價标準不(bù)僅包含财務結果指标，還(hái)要(yào)包含選拔和(hé)培養事(shì)業(yè)部總經理(lǐ)、區(qπū)分(fēn)業(yè)務的(de)優先順序、維護公司行(xíng)業(yè)地(dì)位、對(duì)新業(yè)務進行(xíng)評價和(hé)規劃的(de)≠能(néng)力等。
5．幾項提醒
（1）集團高(gāo)管的(de)時(shí)間(jiān)分(fēn)配：一(yī)般情況下(xià)✘，教練輔導和(hé)培養人(rén)才50％，戰略相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)25％，幫助首席執行(xíng)官管理(lǐ)集團層面的(de)工(gōnαg)作(zuò)10％～20％，其餘時(shí)間(jiān)用(yòng)于處理(lǐ)與外(wài)∏部其他(tā)公司以及行(xíng)業(yè)之間(jiān)的(de)關系。
（2）集團高(gāo)管有(yǒu)個(gè)難以适應的(de)轉變，即關注長(cháng)期結果而不(bù)是(shì)短(duǎn)期利益，這(zhè)使集團高(gāo)管的(de)★工(gōng)作(zuò)缺乏短(duǎn)期激勵。學會(huì)享受延遲滿足是(shì)高(gāo)管成熟的(de)标志(zhì)之一(yī)。
（3）很(hěn)多(duō)企業(yè)選拔集團高(gāo)管并不(bù)是(shì)把他(tā)們看(kàn)成未來(lái)首席執行(xíng)官的(de)候選人(rén)，σ而單純是(shì)為(wèi)了(le)分(fēn)擔首席執行(xíng)官的(de)管理(lǐ)幅度。部分(fēn)企業(yè)直接從(cóng)事(shì)業(yè)部總經理("lǐ)跨到(dào)首席執行(xíng)官，這(zhè)樣的(de)跨度太大(dà)。不(bù)管從(cóng)哪個(gè)角度，集團高(gāo)管的(de)培養都(dōu)很Ω(hěn)有(yǒu)價值，這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)過渡階段，首席執行(xíng)官的(de)一(yī)些(xiē)領導力必須在這(zh™è)個(gè)階段準備好(hǎo)。
七、第六階段
從(cóng)集團高(gāo)管到(dào)首席執行(xíng)官
首席執行(xíng)官能(néng)獲得(de)社會(huì)廣泛的(de)認可(kě)和(hé)榮譽，但(dàn)也(yě)面臨巨大(dà)的(de)失敗風(fēng)險。
1．首席執行(xíng)官面臨哪些(xiē)領導力挑戰？
（1）平衡短(duǎn)期和(hé)長(cháng)期利益，實現(xiàn)可(kě)持續發展。首席執行(xí ng)官管理(lǐ)整個(gè)企業(yè)，面對(duì)內(nèi)外(wài)部複雜(zá)多(duō)變的(de)利益相(xiàng)關方，任何偏離(lí)各≈階段預期的(de)業(yè)績都(dōu)會(huì)影(yǐng)響首席執行(xíng)官的(de)信譽。因此，首席執行(xíng)官必須投入大(dà)量時(shí)間(jiān)去( qù)平衡短(duǎn)期目标和(hé)長(cháng)期目标之間(jiān)的(de)關系，這(zhè)是(shì)成功的(de)關鍵。
（2）設定公司發展的(de)方向。制(zhì)定公司的(de)戰略發展方向是(shì)前期的(de)領導力階段都(dōu)不(bù)曾涉及的(de)₽工(gōng)作(zuò)，令人(rén)望而生(shēng)畏。這(zhè)與制(zhì)定願景規劃不(bù)同，如(rú)果收集50家(jiā)公司的(de)願景規劃，你(nǐ)會(hu"ì)發現(xiàn)內(nèi)容高(gāo)度相(xiàng)似。而首席執行(xíng)官真正面臨的(de)難題是(shì)為(wèi)公司發展制(zhì)定一(yī)個(Ωgè)明(míng)确的(de)、具體(tǐ)的(de)、可(kě)執行(xíng)的(de)戰略。決策錯(cuò)誤的(de)代價太大(dà)，因此該工(gōng&)作(zuò)責任重大(dà)，需要(yào)巨大(dà)的(de)勇氣。
（3）培育公司的(de)軟實力。管理(lǐ)好(hǎo)社會(huì)關系和(hé)工(gōng)作(zuò)環境是(shì)首席執行(xíng)官的(de)重←要(yào)職責，因為(wèi)通(tōng)過軟實力的(de)打造可(kě)以促進硬業(yè)績的(de)實現✔(xiàn)。軟實力建設包括：多(duō)方式、多(duō)渠道(dào)與各層級員(yuán)工(gōng)建立溝通(tōng)關系，獲得(de)員(yu¥án)工(gōng)反饋，激勵員(yuán)工(gōng)和(hé)釋放(fàng)員(yuán)工(gōng)≥潛力；發起和(hé)建立人(rén)才選拔培養的(de)機(jī)制(zhì)、流程，選拔合适的(de)人(rén)到(dào)合适的(de)崗位，并持≥續提升他(tā)們的(de)能(néng)力等。
（4）執行(xíng)到(dào)位。在這(zhè)個(gè)信息高(gāo)度開(kāi)放(fàng)的(de)時(s≤hí)代，行(xíng)業(yè)競争更加激烈，市(shì)場(chǎng)賦予了(le)消費(fèi)者更多(duō)的(de)選擇權，任何靠忽悠的(de)戰略都(∞dōu)行(xíng)不(bù)通(tōng)。因此，與以前相(xiàng)比，首席執行(xíng)官不©(bù)一(yī)定是(shì)精明(míng)的(de)戰略家(jiā)，但(dàn)必須要(yào)有(yǒu)執行(xíng)力将企業(yè)的(de)戰略落實到(dào∏)位，才能(néng)實現(xiàn)自(zì)己和(hé)公司的(de)價值。這(zhè)要(yào)求首席執行(xíng)官必須投入更多(duō£)的(de)時(shí)間(jiān)，判斷公司的(de)潛力，把好(hǎo)主意轉化(huà)為(wèi)→實現(xiàn)公司利益最大(dà)化(huà)的(de)工(gōng)具和(hé)項目。同時(shí)，确保每個(gè)層級的(de)工(gōng)作(zuò)與™公司戰略密切配合，上(shàng)下(xià)目标一(yī)緻。
（5）管理(lǐ)全球化(huà)背景下(xià)的(de)公司。每個(gè)公司的(de)發展與外(wài)界環境都(dōu)是(shì★)相(xiàng)互作(zuò)用(yòng)、相(xiàng)互影(yǐng)響的(de)，特别是(shì)在全球化(huà)的(de)背景中，更會(huì)面臨許多(du$ō)過去(qù)不(bù)需要(yào)處理(lǐ)的(de)問(wèn)題，承擔必要(yào)的(de)社會(huì)責任。比如(rú)環境問(wèn)題、氣候問(wèn)題、安全問(wè n)題、健康問(wèn)題等。因此，首席執行(xíng)官必須具備全球化(huà)背景下(xià)的(de)工(gōng)作(zuò)思維和(hé)理(lǐ™)念。
2．首席執行(xíng)官工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念怎樣轉變？
首席執行(xíng)官面對(duì)上(shàng)述五大(dà)挑戰，要(yào)順利實現(xià'n)轉型，必須進行(xíng)工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念的(de)轉變。
（1）耐心接受循序漸進的(de)變革和(hé)轉型，學會(huì)享受可(kě)持續發展的(de)成就(jiù)感。戰略實踐、文(wén)化(huà)變革、質量改善項目實施等都©(dōu)需要(yào)長(cháng)時(shí)間(jiān)才能(néng)出效果，這(zhè)對(duì)♣于過去(qù)通(tōng)過快(kuài)速實現(xiàn)一(yī)個(gè)個(gè)業(yè)績目标來(lái)獲得(de)α成就(jiù)感的(de)領導者來(lái)說(shuō)是(shì)一(yī)個(gè)巨大(dà)挑戰。學會(huì)接受，沉住氣，平衡長(cháng♥)期目标和(hé)短(duǎn)期目标并有(yǒu)效執行(xíng)是(shì)關鍵。
（2）聽(tīng)取董事(shì)會(huì)的(de)意見(jiàn)。董事(shì)會(huì)的(de)意見(jiàn)和(hé&)過去(qù)領導者面對(duì)的(de)上(shàng)司、同事(shì)或客戶的(de)意見(jiàn)不(bù)同，董事(shì)可(kě)以從(cóng)©不(bù)同的(de)視(shì)角給予首席執行(xíng)官建議(yì)。 （3）善于向各利益相(xià≤ng)關方提問(wèn)和(hé)傾聽(tīng)意見(jiàn)。首席執行(xíng)官雖然擁有(yǒu)至高(gāo)無上(shàng)的(de)權力，但(d≤àn)真正的(de)領導者是(shì)不(bù)會(huì)僅憑手中的(de)權力驅使他(tā)人(rén)完成任務的(de)。他(tā)們知(zhī)道(dào)非職務影(yǐng)響力可(kě)≠以充分(fēn)調動下(xià)屬發自(zì)內(nèi)心的(de)積極性和(hé)創新性，而不(bù)是(shì)讓他(tā)們被動地(dì)臣服。真正有(yǒu)影(y§ǐng)響力的(de)首席執行(xíng)官通(tōng)過與各方面人(rén)員(yuán)分(fēn)享自(zì)己的(de)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識來(lái)激發他(tā)們的( de)興趣，調動他(tā)們的(de)工(gōng)作(zuò)熱(rè)情。
3．首席執行(xíng)官轉型困難有(yǒu)些(xiē)什(shén)麽信号？
（1）忽視(shì)運營，财務指标下(xià)滑，這(zhè)是(shì)最明(míng)顯的(de)信号。他(tā)們不(bù)知(zhī)道(dào)怎麽将公司戰略執行(xíng)到(dào)位，不(bù)會(huì)檢查和(hé)評估業(yè)務運營情況，不(bù)會(huì)聽(tīng)取各級領導者的(de)想法，₩不(bù)會(huì)聽(tīng)取顧客的(de)反饋等。
（2）大(dà)部分(fēn)時(shí)間(jiān)花(huā)在外(wài)部應酬，忽視(shì)內(nèi)部管理(lǐ)。在參與外(wài>)部活動、與各類外(wài)部團體(tǐ)建立關系上(shàng)投入時(shí)間(jiān)過多( duō)，或者不(bù)能(néng)合理(lǐ)地(dì)安排外(wài)部應酬和(hé)內(nèi)部管理(lǐ)的(de)時(shí)間(jiān)，都(dōu)說(shuō₩)明(míng)工(gōng)作(zuò)出了(le)問(wèn)題。
（3）在軟實力建設上(shàng)投入時(shí)間(jiān)過少(shǎo)。比如(rú)對(duì)選拔和(hé)培養各級領導者不(bù)感興趣，沒有(yǒu)建立人(rén)才選拔機(jī)制(zhì)；喜歡提拔關系密切的(de)人(rén)到(dào)重要(yào)崗位；缺乏開(kāi)誠布公的∑(de)溝通(tōng)環境，特别是(shì)面對(duì)業(yè)績下(xià)滑或不(bù)達标的(de)下(xià)屬，不(bù)能(né↓ng)快(kuài)速地(dì)處理(lǐ)等。
（4）董事(shì)會(huì)反複追問(wèn)同一(yī)個(gè)問(wèn)題。面對(duì)董事(shì)會(huì)提出的(de)問(wèn)題，首席執行(xín↓g)官不(bù)能(néng)給出滿意的(de)答(dá)複，董事(shì)們就(jiù)會(huì)反複提問(wèn)。這(zhè)說(shuō)明(míng)首席執行(xíng§)官缺乏必要(yào)的(de)領導力。
4．首席執行(xíng)官有(yǒu)哪些(xiē)培養措施？
首席執行(xíng)官的(de)培養可(kě)能(néng)沒有(yǒu)具體(tǐ)的(de)課程和(hé)培養模式，但(dàn)可(kě)以通(tōng)過多(d"uō)樣化(huà)的(de)經曆、教練輔導和(hé)反饋、自(zì)我學習(xí)等方式做(zuò)好(hǎo)充分(fēn)的(de)準備。
（1）保證首席執行(xíng)官成功的(de)關鍵之一(yī)是(shì)盡可(kě)能(néng)多(duō)地(dì)經曆大(₽dà)多(duō)數(shù)領導力發展階段。經曆各個(gè)階段的(de)培養，在領導技(jì)能(néng)、工(gōng)作(zuò)理(lǐ)念、時(shí)間(jiān)管Ω理(lǐ)能(néng)力方面都(dōu)會(huì)發生(shēng)持續的(de)影(yǐng)響，培養出全面的(de)領導力。
（2）多(duō)樣化(huà)的(de)業(yè)務管理(lǐ)經曆。最好(hǎo)是(shì)職業(yè)生(shēng)涯早期就(jiù)在公司核心業(yè)務部門(αmén)的(de)多(duō)個(gè)職位工(gōng)作(zuò)，經曆過一(yī)次海(hǎi)外(wài)任職，領導過一(yī)個★(gè)新興業(yè)務部門(mén)或業(yè)務群組，振興過一(yī)個(gè)衰落的(de)業(yè)務，管理(lǐ)過一(yī)項規模龐大(dà)的(de)業(yè)務等。
（3）管理(lǐ)人(rén)力資源。從(cóng)事(shì)人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)經曆，有(yǒu)助于提升他(tā)們對(duì)人(rén)力資源工(gōng)作(zuò→)的(de)了(le)解和(hé)認可(kě)，在首席執行(xíng)官崗位上(shàng)更好(hǎo)地(dì)重視(shì)和(hé)開(kāi)發人(rén)力資源。
（4）有(yǒu)機(jī)會(huì)直接接觸董事(shì)會(huì)成員(yuán)和(hé)華爾街(jiē)分(fē™n)析師(shī)。不(bù)僅僅讓首席執行(xíng)官的(de)候選人(rén)列席會(huì)議(yì)，更重要(yào)的(de)是₹(shì)直接陳述相(xiàng)關業(yè)務報(bào)告，幫助他(tā)們了(le)解投資人(rén)、華爾街(jiē)分(fēn)析師(shī)的(de)期望。
（5）以開(kāi)放(fàng)的(de)心态參加學習(xí)。包括各種類型的(de)社交活動、論壇、研討(tǎo)會(huì)等。
（6）找到(dào)一(yī)位好(hǎo)教練。這(zhè)個(gè)角色可(kě)以由董事(shì)會(huì)成↔員(yuán)來(lái)承擔。
5．幾項提醒
（1）即使經曆過其他(tā)領導力階段的(de)大(dà)量準備，首席執行(xíng)官要(yào)實∑現(xiàn)領導力轉型也(yě)還(hái)需要(yào)一(yī)段較長(cháng)的(de)時(shí)間(jiān)，這(zhè)是(shì)由該職位工(gōng)作(zu¶ò)的(de)複雜(zá)性決定的(de)。少(shǎo)則兩年(nián)，多(duō)則3～4年(nián)。當下(xià)很(hěn)多(duō)企業(y★è)實行(xíng)的(de)6個(gè)月(yuè)或12個(gè)月(yuè)的(de)觀察适應期明(míng)顯不(bù)夠。
（2）培養首席執行(xíng)官是(shì)一(yī)個(gè)長(cháng)期和(hé)周密的(de)過程，一(yī)些(xiē)董事(s≈hì)會(huì)僅根據幾個(gè)特征去(qù)評估首席執行(xíng)官是(shì)不(bù)合理(lǐ)的(de)。有(yǒu)必要(yào)建立首席執行(xíngλ)官選拔的(de)标準，并建立任期內(nèi)每個(gè)階段必須實現(xiàn)的(de)領導力轉型目标。
