如(rú)果想對(duì)一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系做(zuò)出有(yǒu)效性的(de)評價，必須從(cóng)以下(xià)八個(g>è)緯度進行(xíng)：一(yī)、戰略目标;二、角色分(fēn)工(gōng);三、管理(lǐ)流程;四、工(gōng)具表格;五、績效溝通(tōng);六、績效反饋;七、結果運用(yòng);八、診斷提高(gāo)。
評價緯度一(yī)：戰略目标
如(rú)果沒有(yǒu)戰略目标作(zuò)為(wèi)基礎，績效管理(lǐ)體(tǐ)系就(jiù)沒有(yǒu)了(le)依托，就(jiù)無法發揮它的(>de)綜合效用(yòng)。企業(yè)實施績效管理(lǐ)的(de)目的(de)是(shì)什(shén)麽?是(shì)為(wèi)戰略目标的(de)實現(xiàn)提供支持，是(shì)幫助企業(yè)分(fēn)解并落實企業(yè)的(de)戰略目标，這(zhè)是(shì)績效管理(lǐ∑)最終要(yào)緻力達成的(de)目标。
戰略目标是(shì)績效管理(lǐ)實踐的(de)出發點和(hé)落腳點，首先制(zhì)定戰略目标，并把戰略目标分(fēn)解到(dào)年(nián)度，形成年(nián)©度經營計(jì)劃，然後再通(tōng)過績效管理(lǐ)的(de)目标分(fēn)解工(gōng)具(SMART原則)，分(fēn)解落實到(dào)部門(mén)，形成部門(mén)績效目标，進而落實到(dào)具體(tǐ)辦事(shì)的(de)員(yuán)工(gōngε)，形成員(yuán)工(gōng)的(de)關鍵績效指标(KPI)。所以，考察一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系是(shì)否有(yǒu)效的(de)第一(yī)個β(gè)标準是(shì)看(kàn)該企業(yè)的(de)戰略目标是(shì)否清晰明(míng)确，是(shì)否已經被企業(yè)管理(lǐ)層所熟知(zhī)，是(shì)否已經得(de)到(dào)分(fēn)解。
評價緯度二：角色分(fēn)工(gōng)
通(tōng)常，那(nà)些(xiē)沒有(yǒu)做(zuò)好(hǎo)績效管理(lǐ)的(de)企業(yè)都(dōu)沒有(yǒu)把員(yuán)工(g×ōng)在績效管理(lǐ)中的(de)角色分(fēn)工(gōng)做(zuò)好(hǎo)，因此導緻了(le)執行(xíng')變形，流于形式。所以，我們把角色分(fēn)工(gōng)作(zuò)為(wèi)第二個(gè)評價的(de)緯度。經驗表明(míng )，通(tōng)常，上(shàng)至企業(yè)老(lǎo)總，下(xià)至普通(tōng)員(yuán)工(gōng)，他(tā)們通(tōng)常不(b$ù)太清楚自(zì)己在績效管理(lǐ)中的(de)職責，不(bù)知(zhī)道(dào)自(zì)己該做(z uò)些(xiē)什(shén)麽，該怎麽做(zuò)。因此，很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者和(hé)員®(yuán)工(gōng)在績效管理(lǐ)中，往往表現(xiàn)得(de)比較被動，經常需要(yào)人(rén)力資源部門(mén)催促，甚至經常需要(yào)企業(yè)α老(lǎo)總出面協調。
做(zuò)任何一(yī)項工(gōng)作(zuò)，首先都(dōu)要(yào)一(yī)個(gè)科(kē)學合理(lǐ)的(de)分(fēn)工(gōng)，然後根據分(fēn)工(gōng)制(zhì)定細化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)細則，隻有(yǒu)這(zhè)樣，工(gōng)作(zuò)才可(kě)能(néng)被理(lǐ)解得(de)好(↓hǎo)，做(zuò)得(de)好(hǎo)。那(nà)麽，在績效管理(lǐ)中，什(shén)麽樣的(de)分(fēn)工(g↑ōng)才是(shì)有(yǒu)效的(de)呢(ne)?通(tōng)常，我們可(kě)以把一(yī)個(gè)企業(yè)績效管理(lǐ)中管理(lǐ)者和(hé)員(yuáαn)工(gōng)的(de)角色分(fēn)成四個(gè)層次，分(fēn)别是(shì)企業(yè)老(lǎo)總、HR經理(lǐ)、直線經理(lǐ)和(hé)員(yuán)工(gōng)。
1、企業(yè)老(lǎo)總：角色分(fēn)工(gōng)是(shì)績效管理(lǐ)的(de)支持¶者和(hé)推動者。細化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)細則有(yǒu)：⑴在績效管理(lǐ)實施動員(yuán)大(dà)會(huì)上(shàng)發表講話(huà)，給績效管理(lǐ)的(de)實施制(zhì)造聲勢;⑵主持制(zhì)定符合企業(yè)實際的(de)績效管理(lǐ)方案;⑶主持企業(yè)管理(lǐ)者績效管理(lǐ)培訓會(huì);⑷主持企業(yè)管理(lǐ)者對(duì)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)方案的(de)研討(tǎo)會(huì)，澄清認識，消除誤解;⑸主持績效管理(lǐ)協調會(huì)，使績效管理(lǐ)不(bù)斷向深入開(kāi)展;⑹對(duì)副總一(yī)級管理(lǐ)者進行(xíng)績效溝通(tōng)和(hé)考核;⑺主持修訂新的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度，使績效管理(lǐ)體(tǐ)系不(bù)斷得(de)到(dào)改進。
2、HR經理(lǐ)：角色分(fēn)工(gōng)是(shì)績效管理(lǐ)的(de)組織者和(hé)咨詢專家(jiā)。細化(huà)的(de±)工(gōng)作(zuò)細則有(yǒu)：⑴研究績效管理(lǐ)理(lǐ)論，并向企業(yè)管理(lǐ)層進行(xíng)推銷，在企業(yè)內(nèi)部進行(xíng)宣傳，使績效管理(lǐ)的γ(de)理(lǐ)論、方法和(hé)技(jì)巧被廣大(dà)員(yuán)工(gōng)認識、理(lǐ)解和(hé)接受;⑵組織管理(lǐ)者參加有(yǒu)關績效管理(lǐ)的(de)培訓和(hé)研討(tǎo)，使管理(lǐ₹)者的(de)績效管理(lǐ)技(jì)能(néng)得(de)到(dào)提高(gāo);⑶組織制(zhì)定符合企業(yè)現(xiàn)狀的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度和(hé)工(g÷ōng)具表格;⑷組織直線經理(lǐ)為(wèi)員(yuán)工(gōng)制(zhì)定績效目标;⑸督促直線經理(lǐ)與員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效溝通(tōng);⑹督促直線經理(lǐ)建立員(yuán)工(gōng)業(yè)績檔案;⑺組織直線經理(lǐ)進行(xíng)績效考核和(hé)反饋;⑻組織直線經理(lǐ)幫助員(yuán)工(gōng)制(zhì)定績效改進計(jì)劃;⑼組織直線經理(lǐ)進行(xíng)績效管理(lǐ)滿意度調查;⑽對(duì)績效管理(lǐ)體(tǐ)系進行(xíng)診斷并向企業(yè)老(lǎo)總彙報(bào);⑾對(duì)績效管理(lǐ)制(zhì)度進行(xíng)修訂。
3、直線經理(lǐ)：角色分(fēn)工(gōng)是(shì)績效管理(lǐ)執行(xíng)者和(hé)反饋者，執行(xín©g)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度，并将執行(xíng)過程中遇到(dào)的(de)問(wèn)題反饋給人(rén)力資→源部。細化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)細則有(yǒu)：⑴認真閱讀(dú)理(lǐ)解企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度;⑵為(wèi)員(yuán)工(gōng)修訂職位說(shuō)明(míng)書(shū)，使之符合當前實際;⑶與員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效溝通(tōng)，制(zhì)定員(yuán)工(gōng)的(de)關鍵績效指标;⑷與員(yuán)工(gōng)保持持續不(bù)斷的(de)績效溝通(tōng)，對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效輔導;⑸記錄員(yuán)工(gōng)的(de)績效，并建立員(yuán)工(gōng)業(yè)績檔案;⑹考核員(yuán)工(gōng)的(de)業(yè)績表現(xiàn);⑺将績效考核結果反饋給員(yuán)工(gōng);⑻對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效滿意度調查;⑼幫助員(yuán)工(gōng)制(zhì)定績效改進計(jì)劃;⑽将執行(xíng)過程中遇到(dào)的(de)問(wèn)題反饋給人(rén)力資源部門(mén)。
4、員(yuán)工(gōng)：角色分(fēn)工(gōng)是(shì)績效管理(lǐ)的(de)主人(rén)(Owner)，擁有(yǒu)并産生(shēng)績效。細化(huà)的(de)工(gōng)作(zuò)細則有(yǒu)：⑴認真學習(xí)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度;⑵與經理(lǐ)一(yī)起制(zhì)定關鍵績效指标;⑶與經理(lǐ)保持持續的(de)績效溝通(tōng)，向經理(lǐ)尋求資源支持和(hé)幫助;⑷ 記錄自(zì)己的(de)績效表現(xiàn)，并向經理(lǐ)進行(xíng)反饋;⑸不(bù)斷努力，完成并超越績效目标;⑹在經理(lǐ)的(de)幫助下(xià)，分(fēn)析自(zì)己在績效周期的(de)表現(xiàn)，并制( zhì)定績效改進計(jì)劃。
評價緯度三：管理(lǐ)流程
很(hěn)多(duō)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系往往隻注重績效考核這(zhè)一(yī)個(gè)環節，沒有(yǒu)上(shàng)升到(dào)流↕程的(de)高(gāo)度來(lái)看(kàn)待績效，所以經常隻是(shì)做(zuò)一(yī)些(xiē)表面的(de)↔工(gōng)作(zuò)，給人(rén)留下(xià)形式主義的(de)印象。如(rú)果要(yào)判斷一(yī)個(gè)績效管理(lǐ)∑體(tǐ)系是(shì)否有(yǒu)效，就(jiù)一(yī)定要(yào)從(cóng)它的(de)流程的(de)完善程度入手，隻有(yǒu)具備了(le)完善的(de)績效管理(lǐ)流程，績效管理(lǐ)體(tǐ)系才可(kě)能(néng)會(huì)有(yǒu)效，否則，有(yǒu)效性無從(cóng)談>起。那(nà)麽，一(yī)個(gè)有(yǒu)效的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系應具備哪些(xiē)流程呢(ne)?我們可(kě)以用(yòng) PDCA循環來(lái)說(shuō)明(míng)這(zhè)個(gè)問(wèn)題。PDCA循環是(shì)由美(měi)國(guó)質量管理(lǐ)專家(jiā)戴明(míng)提出來(lái)的(de)，所以又(yòu)稱為(wèi)“戴明(míng)環”。PDCA的(de)含義是(shì)：P(Plan)——計(jì)劃，D(Do)——實施，C(Check)——檢查， A(Action)——行(xíng)動，對(duì)總結檢查的(de)結果進行(xíng)處理(lǐ)，成功的(de)經驗加↑以肯定并适當推廣、标準化(huà)，失敗的(de)教訓加以總結，未解決的(de)問(wèn)題放(fàng)到(dào)下(xià)一(yī)個(gè)PDCA循環裡(lǐ)。以上(shàng)四個(gè)過程不(bù)是(shì)運行(xíng)一(yī)次就(jiù)結束，而是(sh☆ì)周而複始地(dì)進行(xíng)，一(yī)個(gè)循環完了(le)，解決一(yī)些(xiē)問(wèn)題，未解決的(de)問(wèn)題進入下(xià)一(yī)個(g✘è)循環，實現(xiàn)階梯式螺旋上(shàng)升。PCDA循環實際上(shàng)是(shì)有(yǒu)效進行(xíng)任何一(yī)項工(gōng)作(zuò)的(de)合乎邏輯的(d×e)工(gōng)作(zuò)程序，對(duì)績效管理(lǐ)尤其适用(yòng)。
一(yī)個(gè)有(yǒu)效的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系應具備以下(xià)四個(gè)大(d✘à)的(de)流程：
1、制(zhì)定績效計(jì)劃(P)，确定關鍵績效指标(KPI);
2、績效溝通(tōng)與輔導(D)，保證績效管理(lǐ)過程的(de)有(yǒu)效性;
3、績效考核與反饋(C)，對(duì)前一(yī)績效周期的(de)成果進行(xíng)檢驗和(hé)反饋;
4、績效診斷與提高(gāo)(D)，總結提高(gāo)并進入下(xià)一(yī)循環。
評價緯度四：工(gōng)具表格
流程制(zhì)定好(hǎo)了(le)，并不(bù)能(néng)保證它能(néng)被執行(xíng)得(de)好(hǎo)，要(yào)想被執行(xíng)得(de)好(hǎo)ε，人(rén)力資源部門(mén)還(hái)要(yào)為(wèi)直線經理(lǐ)設計(jì)簡單實用"(yòng)的(de)工(gōng)具表格，作(zuò)為(wèi)績效管理(lǐ)過程的(de)控制(zhì)工(gōng)具π加以使用(yòng)。通(tōng)常，一(yī)個(gè)完善的(de)員(yuán)工(gōng)績效管理(lǐγ)體(tǐ)系中應至少(shǎo)包括以下(xià)幾個(gè)表格：
1、《員(yuán)工(gōng)關鍵績效指标管理(lǐ)卡》，用(yòng)來(lái)幫助經理(lǐ)為(wèi)員(yuán)工(gōng)确立關鍵績效指标。注意，是σ(shì)管理(lǐ)卡，而不(bù)是(shì)考核卡，不(bù)是(shì)到(dào)最後才拿(ná)出來(lái)，而是(shì)在績效溝通(tōng)與輔導的(de)溝通(tōng)中需要(yào)經常使用(yòng)的(de)，員(yuán)工(gōng)要(yào)經常看(kàn)，以便于明(míng)白(bái)自(zì)己的(d↓e)工(gōng)作(zuò)目标，經理(lǐ)也(yě)要(yào)經常看(kàn)，以便于準确地(dì)知(zhī)道(dào)員(yuán)工(g®ōng)的(de)績效是(shì)否在預定的(de)軌道(dào)上(shàng)運行(xíng)。所以，是(shì)否經常使用(yòng)£，也(yě)要(yào)成為(wèi)評價績效管理(lǐ)體(tǐ)系是(shì)否有(yǒu)效的(de)重要(yào)特征加以重視(shì)。Ω
2、《員(yuán)工(gōng)業(yè)績檔案記錄卡》，用(yòng)來(lái)幫助直線經理(lǐ)記錄員(yuán)工(gō•ng)的(de)業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員(yuán)工(gōng)業(yè)績檔案，主α要(yào)是(shì)為(wèi)了(le)保證經理(lǐ)對(duì)員(yuán)工(gōng)所做(zuò)出的(de>)績效評價是(shì)基于事(shì)實而不(bù)是(shì)想象，保證經理(lǐ)和(hé)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效反饋的(de)時(shí)候“沒有(yǒu)意外(wài)”(No surprise)，這(zhè)對(duì)于保證績效評價公平與公正是(shì)相(xiàng)當重要(yào)的(de)。
3、《員(yuán)工(gōng)績效反饋卡》，用(yòng)來(lái)幫助直線經理(lǐ)對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)績效反饋。直線經理(lǐ)對(duì)員(y∑uán)工(gōng)績效反饋的(de)時(shí)候不(bù)是(shì)泛泛而談，而應基于員(yuán)工(gōng)的(de)關鍵績效指标±來(lái)談，因此，直線經理(lǐ)要(yào)憑借績效反饋卡來(lái)記錄溝通(tōng)的(de)過程，形成績效反饋記錄，為(wèi)下(≈xià)一(yī)步幫助員(yuán)工(gōng)制(zhì)定績效改進計(jì)劃打下(xià)基礎。
4、《員(yuán)工(gōng)績效改進計(jì)劃》，用(yòng)來(lái)幫助直線經理(lǐ)為(wèi)員(yuán)工(gōng)制(zhì)定績效改進計(jì)劃。績效面談結束的(de)時(shí)候，直線經理(lǐ)應針對(duì)員(yuán)工(gōng)在前一(yī)績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的(de)不(bù)足，提π出建設性的(de)建議(yì)，并與員(yuán)工(gōng)一(yī)起制(zhì)定績效改進計(jì)劃，放(fàng)在下(xià)一(yī)績效周期內(nèi)加以改進。
5、《員(yuán)工(gōng)績效申訴表》，用(yòng)來(lái)幫助員(yuán)工(gōng)對(duì)自(zì)己在考核評價中所遭遇的(de)不(♦bù)公正待遇進行(xíng)申訴，以保證績效管理(lǐ)制(zhì)度的(de)嚴肅性。
6、《績效管理(lǐ)滿意度調查表》，用(yòng)來(lái)幫助企業(yè)對(duì)所實施的(de)績效管理(lǐ)制(zhì)度以及直線經理(lǐ)在執行(xφíng)績效制(zhì)度時(shí)的(de)表現(xiàn)進行(xíng)調查，使企業(yè)™與直線經理(lǐ)也(yě)能(néng)不(bù)斷做(zuò)出合适的(de)調整，使績效管理(lǐ)制(zhì)度得(de)到(dào)改進和(hé)提高(gāo)。
評價緯度五：績效溝通(tōng)
實際上(shàng)，績效管理(lǐ)的(de)過程就(jiù)是(shì)一(yī)個(gè)經理(l©ǐ)和(hé)員(yuán)工(gōng)就(jiù)績效問(wèn)題進行(xíng)充分(fēn)溝通(tōng)并達成一(yī)緻理(lǐ)解的(de)過程。在這(zhè)個(gè)過↕程中，經理(lǐ)要(yào)與員(yuán)工(gōng)一(yī)起确立目标，一(yī)起清除障礙，一(yī)起完成并超越目标，而要(yào)做(z©uò)到(dào)這(zhè)一(yī)切，績效溝通(tōng)必須做(zuò)好(hǎo)。
所以，我們來(lái)對(duì)一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系進行(xíng)評價的(de)時(shí)候，不(bù)能(nén g)僅僅看(kàn)它的(de)硬件(jiàn)是(shì)否具備，更要(yào)看(kàn)軟件(jiàn)，比如(rú)績效溝通(tōng)的(de)環境是(shì)否良好(hǎo)，績效溝通(εtōng)的(de)渠道(dào)是(shì)否順暢，績效溝通(tōng)的(de)習(xí)慣是(shì©)否已經建立，等等。
評價緯度六：績效反饋
這(zhè)裡(lǐ)的(de)績效反饋主要(yào)是(shì)指績效評價結束後對(duì)評價結果的(de)反饋，通(tōng)常很(hěn)多(duō)企業(yè)這(zhè)項<工(gōng)作(zuò)開(kāi)展得(de)不(bù)好(hǎo)，要(yào)麽不(bù)反饋，要(yào)✘麽隻是(shì)簡單地(dì)簽字交差，沒有(yǒu)中間(jiān)的(de)過程。這(zhè)既是 (shì)對(duì)企業(yè)績效管理(lǐ)的(de)制(zhì)度的(de)忽視(shì)，也(yě)是(shì)對(duì)員(yσuán)工(gōng)的(de)不(bù)負責。一(yī)個(gè)階段的(de)績效評價結束後，直線經理(lǐ)一(yī)定要(yào)将評價結果通(tōng)過面談的(de)方式告訴員(yu±án)工(gōng)，與員(yuán)工(gōng)就(jiù)評價結果達成一(yī)緻理(lǐ)解，并真誠地(dì)指出員(yuán)工(gōng)存在的(de)不(bù)足，提↑出建設性的(de)改進意見(jiàn)，如(rú)果企業(yè)沒有(yǒu)做(zuò)這(zhè)項工(gōng)作(zuò)，我們就(jiù)不(bù)±能(néng)認為(wèi)這(zhè)個(gè)企業(yè)的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系是(shì)有(yǒu)效的(de)!
評價緯度七：結果運用(yòng)
通(tōng)常績效評價與員(yuán)工(gōng)的(de)獎懲是(shì)緊密相(xiàng)連的(de)，如(rú)果評價結束了(le)，企業(yè)沒有(yǒu)兌現∑(xiàn)當初的(de)承諾，沒有(yǒu)對(duì)表現(xiàn)優秀的(de)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)激勵₹，那(nà)麽優秀員(yuán)工(gōng)的(de)積極性将受到(dào)打擊，同樣，如(rú)果評價結束後沒有(yǒu)對(duì)表現(xiàn)不(δbù)好(hǎo)的(de)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)懲罰，那(nà)麽也(yě)将對(duì)↔公司的(de)管理(lǐ)環境造成不(bù)好(hǎo)的(de)影(yǐng)響。所以，在績效評價結束後，企業(yè)一(yī)定要(yào)按照(zhào)績效制( zhì)度的(de)規定，對(duì)績效評價的(de)結果進行(xíng)運用(yòng)，使績效制(zhì)度朝良性循環方向發展。
評價緯度八：診斷提高(gāo)
這(zhè)裡(lǐ)的(de)診斷與提高(gāo)是(shì)指企業(yè)對(duì)整個(gè)績效管理(lǐ)體(tǐ)系的(de)診斷，一(y≥ī)般每隔一(yī)年(nián)的(de)時(shí)間(jiān)，企業(yè)都(dōu)要(yào)對(duì)績效管理(lǐ)體(tǐ)系進行(xíng)系統的(de)診斷，從(c↔óng)中發現(xiàn)存在的(de)問(wèn)題和(hé)不(bù)足，然後加以改進，使之不(bù)斷得(de)到(dào)改善和(hé)提高(gāo)，π呈螺旋式上(shàng)升的(de)态勢!
