不(bù)同的(de)經濟宏觀政策背景下(xià)的(de)集團管控模式也(yě)會(huì)有(yǒu)所不(bù)同。如(rú)國(guó)家(jiā)是(shì)銀(yín)根緊縮政✘策，集團管控則應該采取操作(zuò)型管控模式，避免戰略失控。
許多(duō)行(xíng)業(yè)經過了(le)幾輪洗牌後，集中化(huà)程度提高(gāo)了(le)，如(rú)家(jiā)電(d✔iàn)、房(fáng)地(dì)産、啤酒、飲料、地(dì)闆、塗料等行(xíng)業(yè)開(kāi)始朝∞著(zhe)規模化(huà)、集團化(huà)、跨地(dì)區(qū)化(huà)、網絡化(huà)、國(guó)際化(huà)方向發展 ，大(dà)型巨頭企業(yè)集團應運而生(shēng)。因此，集團管控模式的(de)研究與探索就(jiù)成了(le)企業(yè)界與理(lǐ)論界關♥注的(de)焦點。
集團管控模式按照(zhào)集團對(duì)成員(yuán)企業(yè)管控的(de)緊密程度各有(yǒu)不(bù)同，有(yǒu)三種典型的(de)管控™模式，即投資管控型、戰略管控型、操作(zuò)管控型。通(tōng)過對(duì)許多(duō)大(dà)型企業(yè)集團管控模式的(de)分(fēn)析，可(kě)以總結出集團管控模式成功的(•de)八大(dà)關鍵因素。
第一(yī)，要(yào)與國(guó)家(jiā)宏觀經濟政策相(xiàng)适應
不(bù)同的(de)經濟宏觀政策背景下(xià)的(de)集團管控模式也(yě)會(huì)有(yǒu)所不(bù)同。如(rú)國(guó)家(jiā)是λ(shì)銀(yín)根緊縮政策，集團管控則應該采取操作(zuò)型管控模式，避免戰略失控。
第二，要(yào)與集團戰略相(xiàng)匹配
集團的(de)管控模式是(shì)基于集團戰略指導下(xià)制(zhì)定的(de)。如(rú)實行(xíng)多(duō)元化(huà)戰略，就(jiù)可(kě)采取投資型管控模式;實行(xíng)集中化(huà)戰略，就(jiù)可(kě)以采取戰略型管控或者操作(zuò)型管控模式。
萬科(kē)在實施多(duō)元化(huà)戰略的(de)時(shí)候采取的(de)管控模式是(shì)操作(zu ò)型的(de)管控模式，集團對(duì)下(xià)屬企業(yè)的(de)控制(zhì)力度比較大(dà✔)。
萬科(kē)實施集中化(huà)、專業(yè)化(huà)戰略後，采取的(de)是(shì)一(yī)種矩形超事(shì)業(yè)部制(zhì)的(d®e)混合結構，就(jiù)是(shì)在集團總裁與各事(shì)業(yè)部間(jiān)增加一(yī)個(gè)管理(lǐ)層次即職能(néng)部門(mén)，這(zhè)種混合結構既有(yǒu)靈活的(de)事(shì)業(yè)部制(zhì)，又(yòu)有(yǒu)企業(yè)發展所必需的(de)監督與協調部門(mén)。
由于萬科(kē)的(de)規模已近(jìn)乎巨型化(huà)，總裁直接領導各事(shì)業(yè)部顯得(de)跨度太大(↔dà)，難以實行(xíng)有(yǒu)效管理(lǐ)。在事(shì)業(yè)部上(shàng)增設職能(néng)機(jī)構，可(kě)以使管理(lǐ)在分(fēn)權的(de)基礎上(s↑hàng)又(yòu)适當的(de)集權。總部職能(néng)部門(mén)對(duì)有(yǒu)關的(de)幾個(gè)事(shì)業(yè)部進行(>xíng)統一(yī)領導，以便協調、利用(yòng)、調動有(yǒu)關的(de)幾個(gè)事(shì)業(↔yè)部的(de)力量與資源，搞好(hǎo)共同性的(de)産品開(kāi)發、市(shì)場(chǎng)開(kāi)拓、品牌傳播、市(shì)場(chǎng)推廣、政策制→(zhì)定以及服務性管理(lǐ)，避免各事(shì)業(yè)部功能(néng)重複設置、資源重複消耗所造成的(de)浪費(fèi)和(hé)低(dī)效率現(✔xiàn)象，讓集團內(nèi)外(wài)部資源最大(dà)化(huà)。
萬科(kē)的(de)集團管控模式是(shì)與萬科(kē)的(de)集中化(huà)、低(dī)成本的(de)戰略選擇與獨'特的(de)商業(yè)模式分(fēn)不(bù)開(kāi)的(de)。萬科(kē)的(de)商業(yè)模式就(jiù)是(shì)“将房(fáΩng)地(dì)産工(gōng)業(yè)化(huà)和(hé)流程化(huà)”，核心是(shì)要(yào)颠覆整個(gè)中國(guó)房(fáng)地 (dì)産界長(cháng)期以來(lái)粗放(fàng)式的(de)發展模式。萬科(kē)希望像制(zhì)造業(≥yè)在流水(shuǐ)線上(shàng)生(shēng)産冰箱、電(diàn)視(shì)機(jī)一(yī)樣建房(fáng)子(zǐ)，因為(wèi)工(gōng)廠(chǎ₽ng)化(huà)的(de)生(shēng)産方式能(néng)保證不(bù)同地(dì)域的(de)産品達到(dào)統一(yī)的(de)高(gāo)品α質标準。目前國(guó)內(nèi)房(fáng)地(dì)産市(shì)場(chǎng)的(de)工(gōng)廠(chǎng)化(huà)程度隻有(yǒu)7%，萬科(kē)約為(wèi)15%。萬科(kē)的(de)發展戰略是(shì)從(cóng)多(duō)元化(huà)轉型成為(wèi)住宅的(de)專業(yè)化(huà)地(dì)産公司，建造标準化(huà)的(de)住宅産品，通(tōng)過提高(gāo)技(jì)術(shù)含量、制(zhì)定₹标準形成自(zì)身(shēn)的(de)核心競争力，成為(wèi)行(xíng)業(yè)标準的(de)制(zhì)定者，引導行(xíng)業(yè)的↓(de)發展方向。
萬科(kē)的(de)企業(yè)戰略和(hé)管控模式的(de)有(yǒu)機(jī)組合形成了(le)萬科(kē)的(de)競争優勢，而不(bù)是(shì)戰略本☆身(shēn)，也(yě)不(bù)是(shì)管控模式本身(shēn)。如(rú)果房(fáng)$地(dì)産企業(yè)的(de)戰略沒有(yǒu)管控模式的(de)支撐，就(jiù)沒有(yǒu)優劣之分(fēn)，也∞(yě)談不(bù)上(shàng)執行(xíng)力，沒有(yǒu)執行(xíng)力的(de)戰略，就(jiù)更不(bù)用(yòng)說(shuō)競争 優勢了(le)。
第三，要(yào)結合行(xíng)業(yè)特點
不(bù)同的(de)行(xíng)業(yè)會(huì)有(yǒu)不(bù)同的(de)管控模式。處于連鎖行(xíng)業(yè)的(de)企業(yè)則可✔(kě)以采取财務管控模式，處于産業(yè)集中度低(dī)的(de)行(xíng)業(yè)的(de)企業(yè)可(kě)以采取操作(zuò)型管控模式。
中石化(huà)集團在全集團範圍內(nèi)實施的(de)集中管理(lǐ)組織結構，使中石化(huàα)能(néng)夠迅速地(dì)通(tōng)過把資本分(fēn)配到(dào)收益最高(gāo)的(de)地(dì)方來(lái)優化(huà)資産和(hé)資源的(de)使用(yò≥ng)。通(tōng)過有(yǒu)效的(de)事(shì)業(yè)部組織結構，可(kě)以使多(duōΩ)個(gè)部門(mén)的(de)管理(lǐ)人(rén)員(yuán)把精力集中在競争條件(jiàn÷)和(hé)業(yè)務基礎方面具有(yǒu)特色的(de)業(yè)務領域中，可(kě)以使集團總部•職能(néng)中心給全集團提供優質服務，并使集團的(de)政策和(hé)控制(zhì)制(zhì)度得(de)到£(dào)貫徹執行(xíng)。董事(shì)會(huì)将擁有(yǒu)對(duì)預算(suàn)、投資分(fēn)配、經營目标和(hé)選擇高(gāo)層管☆理(lǐ)的(de)關鍵成員(yuán)等的(de)最終決策權;執行(xíng)委員(yuán)會(huì)負責向董事(shì)會(huì)提交建議(yì)和(hé)執行(xíng)董事(shì)會(huì)下(xià)達的(de)有γ(yǒu)關策略和(hé)經營的(de)指示，在符合董事(shì)會(huì)和(hé)執行(xíng)委員(yuá↔n)會(huì)批準的(de)公司政策的(de)條件(jiàn)下(xià)，事(shì)業(yè)部管理(lǐ)層将擁有(✔yǒu)對(duì)本事(shì)業(yè)部運營和(hé)業(yè)務組合進行(xíng)管理(lǐ)的(de)決策權，有(yǒu)關公司政策性問(wèn)題将由總部職能(néng)中心或事(shì)業(yè)部決定後由下(xià)屬單位執行(xíng)。這(zhè)一(yī)管控模式是(shì)符合石化¥(huà)行(xíng)業(yè)特點的(de)。
第四，要(yào)與企業(yè)發展階段相(xiàng)适應
企業(yè)處于不(bù)同的(de)發展階段，應該采取不(bù)同的(de)管控模式。從(cóng)企業(yè)發展階段方面看(kàn)，企業(yè)已度過創業(yè)期，開(kāi)始步入←高(gāo)速成長(cháng)期，或者稱之為(wèi)二次創業(yè)期，應采取戰略型管控。
新奧置業(yè)集團過去(qù)的(de)管控模式屬于典型的(de)操作(zuò)型，注重對(duì)成員(yuán)企業(yè)的(de)行(xíng)政管理(lǐ)、指£标考核，但(dàn)随著(zhe)業(yè)務向外(wài)地(dì)的(de)拓展，市(shì)場(chǎng)管控難度加大(dà)，市(shì)場(chǎng)的(de)應變能(λnéng)力減弱，難免出現(xiàn)越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業(yè)集團及時(shí)調整成母子(zǐ)公司制(zhì)的(de)戰略管控模式。
第五，要(yào)與企業(yè)的(de)商業(yè)模式特征匹配
不(bù)同的(de)商業(yè)模式決定了(le)采取不(bù)同的(de)管理(lǐ)模式。從(cóng)商業(yè)模式方面看(kàn)，由原來(lái)的(de)産業(yè)經營，開(kāi)始過渡到(dào)産業(yè)經營和(hé)資本經營并存，₩專門(mén)成立戰略投資中心，進行(xíng)相(xiàng)關資本運營，并謀劃未來(lái)的(de)上(shàng)市←(shì)工(gōng)作(zuò)，應采取戰略型管控。像基于同類産業(yè)價值鏈上(shàng)基于地(dì)域而分(fēn)散進行(xíng)的(de)集團 ，應采取操作(zuò)型管控模式。
第六，要(yào)與産權關系相(xiàng)匹配
下(xià)屬各個(gè)子(zǐ)公司控股程度各不(bù)相(xiàng)同，有(yǒu)全資、有(yǒu)控股、也(yě)有(yǒu)參股，應針對(duì)不(bù&)同子(zǐ)公司的(de)參股程度采用(yòng)不(bù)同的(de)管控模式。
第七，要(yào)與企業(yè)文(wén)化(huà)相(xiàng)适應
如(rú)果集團屬高(gāo)度集權型的(de)企業(yè)文(wén)化(huà)，老(lǎo)闆一(yī)個(gè)人(rén)說(shuō)了(le)算(suàn)，β所有(yǒu)的(de)中高(gāo)層人(rén)員(yuán)都(dōu)無實質性職權，同時(shí)也(yě)不(bù)用(yòng)承擔責任，從(cóng)而可(≈kě)采取操作(zuò)型管控模式;如(rú)果說(shuō)是(shì)寬松的(de)企業(yè)文(wén)化(huà)，應該采取投資型管控模式。從(cón≥g)管理(lǐ)層素質方面看(kàn)，如(rú)果各級管理(lǐ)者，基本都(dōu)是(shì)業(yè)務、技(jì)術(shù)出身(shēn)，而且相(xiàng)關的✘(de)管理(lǐ)培訓較少(shǎo)，相(xiàng)對(duì)于集團化(huà)管理(lǐ)的(de)素質要(yào)求還(hái)有(yǒu)一(¥yī)定差距，應采取操作(zuò)性管控模式。
第八，要(yào)與企業(yè)信息化(huà)水(shuǐ)平相(xiàng)适應
企業(yè)信息化(huà)程度高(gāo)，可(kě)以采取操作(zuò)管控模式或者是(shì)戰略管控模式，如(rú)果集團整體(tǐ)的(de)信息化(huà)程度低(dīα)，應采取戰略型管控模式或者财務型管控模式。
