什(shén)麽是(shì)集團、集團管控及集團管控模式？

集團公司是(shì)為(wèi)了(le)一(yī)定的(de)目的(de)組織起來(lái)共同©行(xíng)動的(de)團體(tǐ)公司，通(tōng)常情況下(xià)以“資本”“控資方”為(wèi)主要(yào)聯結紐帶，集團公司必須要(yào)有(yǒu)一(yī)個(g è)母公司為(wèi)主體(tǐ)，旗下(xià)衆多(duō)子(zǐ)公司，有(yǒu)時(shí)候企業(yè)集團性企業(yè)每個(gè)子(zǐ)公司的(de)業(yè)務都(dōu)千>差萬别，從(cóng)生(shēng)産冰箱到(dào)金(jīn)融投資都(dōu)有(yǒu)可(kě)能(néng)。但(dàn)是(shì)身(shēnβ)為(wèi)集團型企業(yè)，會(huì)有(yǒu)整個(gè)集團企業(yè)章(zhāng)程，百度詞條裡(lǐ)也(yě)說(sh uō)了(le)，集團公司由母公司、子(zǐ)公司、參股公司及其他(tā)成員(yuán)共同組成的(de)企業(yè)法人£(rén)聯合體(tǐ)。一(yī)般意義上(shàng)的(de)集團公司，是(shì)指擁有(yǒu)衆多(duō)生(shēng)産、經營機(jī)構的(de)大(dà)型公司。它一(✔yī)般都(dōu)經營著(zhe)規模龐大(dà)的(de)資産，管轄著(zhe)衆多(duō)的(de)生(shēng)産經營單位，并且在許多(duō)其他(tā)企業(yè)中擁有(yǒu)自(zì)己的(de)權益。簡單的(de)說(shuō)就(jiù)是(shì)相(xiàng)當的(de)“家(jiā®)族龐大(dà)”。而且極有(yǒu)可(kě)能(néng)盤根錯(cuò)節，爸(bà)爸(bà)公司、兒(ér)子(zǐ)公司、爺爺公司、孫子(zǐ)公司相£(xiàng)互控股，但(dàn)管理(lǐ)又(yòu)相(xiàng)對(duì)獨立，産品與資産管理(lǐ)均是(shì)相(xiàng)互獨立。

《公司法》中并沒有(yǒu)“集團”一(yī)說(shuō)，隻有(yǒu)有(yǒu)限責任公司和(hé)股份有(yǒu)限公司的(de)提法。但(dàn)是(shì)在現(xiàn)實中，我→們常常看(kàn)到(dào)某某集團公司的(de)名頭，其實這(zhè)不(bù)過是(shì)多(duō)個(gè)公司在業™(yè)務、流通(tōng)、生(shēng)産等等方面聯系緊密，從(cóng)而聚集在一(yī)起₩形成的(de)公司(或企業(yè))聯盟罷了(le)。另外(wài)有(yǒu)的(de)公司進行(xíng)多(duō)元化(huà)經營戰略，在多(duō)個(gè‍)領域均成立了(le)相(xiàng)應的(de)子(zǐ)公司，這(zhè)樣，母子(zǐ)公司之間(jiān)也(yě)會(huì)因為(wèi)這(zhè)種“血緣”關系組成一(yī)個(gè)企業(yè)集團，頗類似于軍隊當中的(de)集團軍。這(zhγè)些(xiē)就(jiù)是(shì)我們常說(shuō)的(de)集團公司的(de)由來(lái)。因此集團公司可(kě)以下(xià)定義是(s₩hì)指以資本為(wèi)主要(yào)聯結紐帶，以集團章(zhāng)程、契約或協議(yì)為(wèi)共同行(xí ng)為(wèi)規範的(de)母公司、子(zǐ)公司、參股公司及其他(tā)成員(yuán)企業(yè)或機(jī)構共同組成的(de)具有λ(yǒu)一(yī)定規模的(de)企業(yè)法人(rén)聯合體(tǐ)

因此，集團型企業(yè)的(de)管理(lǐ)有(yǒu)一(yī)些(xiē)獨有(yǒu)特征：

法律特征：

1、集團母公司與子(zǐ)公司的(de)基本關系是(shì)股東(dōng)與公司的(de)關系，即母公司是(shì)子(Ωzǐ)公司的(de)股東(dōng)，子(zǐ)公司是(shì)獨立的(de)公司法人(rén)。

2、母子(zǐ)公司在持股和(hé)特别義務上(shàng)有(yǒu)法律規定：禁止相(xiàng)互持股(不(bù)得(de)反向持股);一(yī)般各自(zì)獨立負債，不(bù)存‍在企業(yè)集團的(de)共同債務。在特殊情況下(xià)，母公司才對(duì)子(zǐ)公司的(de)↑債務負責(如(rú)母公司承諾了(le)擔保)。

2、會(huì)計(jì)制(zhì)度：(1)母公司必須制(zhì)作(zuò)集團結算(suàn)報(bào)告，必須制(zhì)備集團合并會(huì∑)計(jì)報(bào)表;(2)合并會(huì)計(jì)報(bào)表僅是(shì)用(yòng)于股東(dōng)、公衆和(hé)政府對(dλuì)集團經營狀況的(de)了(le)解和(hé)掌握;(3)納稅和(hé)核算(suàn)均以集團內(nèi)各獨立法人(rén)為(w>èi)單位。

3、管理(lǐ)關系

在從(cóng)屬型聯合企業(yè)集團中，集團公司母公司實行(xíng)統一(yī)管理(lǐ)。它有♥(yǒu)權以集團名義行(xíng)使集團所擁有(yǒu)的(de)權力，但(dàn)同時(shí)也(yě)承擔集團所負有(yǒu)的(de)義務。一(yī)般☆來(lái)講，在從(cóng)屬型聯合企業(yè)集團中，集團管理(lǐ)機(jī)構應由集團成員(yuán)自(zì)行(xíng)協商依集'團章(zhāng)程而定。集團管理(lǐ)機(jī)構往往與集團公司的(de)管理(lǐ)機(jī)構是(shì)合二為(wèi)一(yī)的(de)(也(yě)可(kě)以稱作(zuò)合署♥辦公)。因此，集團公司不(bù)僅要(yào)追求公司自(zì)身(shēn)的(de)利益，而且要(yào)追求和(hé)兼顧整個(gè)集團的(de)利益，即₩集團成員(yuán)的(de)利益。其中，由于母子(zǐ)公司關系的(de)特殊性，子(zǐ)公司有(yǒu)經營自(zì)主權，但(dàn)受母¥公司控制(zhì)。

母公司對(duì)子(zǐ)公司：

(1)制(zhì)定統一(yī)的(de)發展戰略和(hé)長(cháng)期規劃;

(2)生(shēng)産能(néng)力的(de)擴大(dà)或開(kāi)拓新經營領域;

(3)産權轉讓和(hé)兼并其他(tā)公司;

(4)子(zǐ)公司董事(shì)長(cháng)和(hé)董事(shì)的(de)選派。

需要(yào)注意的(de)是(shì)，集團公司(也(yě)就(jiù)是(shì)母公司)與子(zǐ)公司以外(wài)的(de)集團成員(yuán)企業(yè)的(εde)關系，特别是(shì)如(rú)何實現(xiàn)統一(yī)管理(lǐ)是(shì)沒有(yǒu)統一(yī)規定的(de)，可 (kě)以自(zì)己根據公司章(zhāng)程缺點。集團公司是(shì)企業(yè)集團的(de)核心企業(yè)，通(tōng)常就(jiù)是(shì)母公司，具有(€yǒu)獨立、有(yǒu)限的(de)民(mín)事(shì)責任能(néng)力。從(cóng)法律上α(shàng)看(kàn)，母公司即集團公司本身(shēn)，它又(yòu)包括若幹子(zǐ)公司及關聯企業(yè)。其中，子(zǐ)公司是(shì)指母公司掌握絕對(duì)控↕股地(dì)位(一(yī)般持股50%以上(shàng))的(de)下(xià)屬企業(yè);關聯企業(yè)則指母公司隻擁有(yǒu)一(yī)般持股關系的(de)參股企業(y♣è)，以及有(yǒu)各種固定性合作(zuò)關系的(de)企業(yè)。總之，母公司隻能(néng)有(yǒu£)一(yī)個(gè)，而子(zǐ)公司或關聯企業(yè)可(kě)以有(yǒu)多(duō)個(gè)。

接下(xià)來(lái)我們談談何謂管理(lǐ)?何謂管控?

“管理(lǐ)”一(yī)詞在“現(xiàn)代經營管理(lǐ)之父”亨利·法約爾看(kàn)來(lái)，就(jiù)是(shì)π企業(yè)的(de)管理(lǐ)者通(tōng)過計(jì)劃、組織、指揮、協調、控制(zhì)等一(yī)系列的(de)活動，實現(xiàn)一(yī)個(gè)組織資源最優配置和(hé∑)運作(zuò)效率提升。而“管控”一(yī)詞更強調管理(lǐ)者對(duì)企業(yè)進行(xíng)的(d¶e)價值創造活動的(de)控制(zhì)過程，不(bù)難看(kàn)出其實“管理(lǐ)”一(yī)詞就(jiù)已包含了(le)“管控”的(de)含義，也(yě)可(kě)以說(shuō♠)“管控”屬于“管理(lǐ)”。

為(wèi)什(shén)麽還(hái)要(yào)搞出一(yī)個(gè)“管控”來(lái)?因為(wèi)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了(le)“分(fēn)化(h←uà)”，所以才會(huì)形成“管控”，沒有(yǒu)“分(fēn)化(huà)”也(yě)就(jiù)談不(bù)上(shà≈ng)“管控”。這(zhè)種“分(fēn)化(huà)”體(tǐ)現(xiàn)在集團企業(yè)中出現(xiàn)了(le)相(x iàng)對(duì)獨立的(de)成員(yuán)單位——子(zǐ)公司(事(shì)業(yè)部)，這(zhè)裡(lǐ)的(de)關★鍵詞是(shì)“相(xiàng)對(duì)獨立”，導緻職能(néng)單元與相(xiàng)對(duì)獨立的(de)成員($yuán)單位之間(jiān)，以及這(zhè)些(xiē)相(xiàng)對(duì)獨立的(de)成員(yuán)單位相(xiàng)互之間(jiān)的(de)關系開(kāi)始變得(de)暧昧，例如(rú)“母子(zǐ)矛盾”“子(zǐ)子(zǐ)矛盾”，如(rú)何處理(lǐ)這(zhè)些(xiē)矛盾，就(jiù)誕生(shēng)了(le )“管控”這(zhè)一(yī)理(lǐ)念。這(zhè)一(yī)理(lǐ)念屬于中國(guó)企業(yè)特色，西(xī)方管✔理(lǐ)學中沒有(yǒu)這(zhè)個(gè)專有(yǒu)名詞，當企業(yè)從(cóng)單體(tǐ)發展成為(wèi)集團時(shí)，子(zǐ)公司(事(shì)‍業(yè)部)出現(xiàn)，并且随著(zhe)規模擴張，不(bù)斷增多(duō)，中國(guó)傳統集權文(wén)化¶(huà)的(de)慣性讓企業(yè)經營者們開(kāi)始對(duì)“分(fēn)化(huà)”産生(shēng)了(le)憂慮，當憂慮越來(lái)越大(dà)‍時(shí)，“管控”就(jiù)會(huì)變得(de)越來(lái)越重要(yào)。

無論集團管理(lǐ)還(hái)是(shì)集團管控，都(dōu)是(shì)處理(lǐ)成員(yuán)單位之間(jiān)的(de)關系，目的(de)是(±shì)為(wèi)了(le)提升集團企業(yè)價值創造能(néng)力，實現(xiàn)集團整體(tǐ)價值最大(dà)化(huà)，任何成員(yuán)單位的(de)單獨表現(xi≈àn)都(dōu)不(bù)是(shì)集團管控的(de)最終目标。

集團管控模式

集團管控類型劃分(fēn)流傳最為(wèi)廣泛的(de)是(shì)“集團管控三分(fēn)法”理(lǐ)論。所謂“三分(fēn)法”其雛形是(shì)上(shàng)世紀八十年(nián)∞代戰略管理(lǐ)大(dà)師(shī)古爾德等人(rén)提出的(de)，當時(shí)他(tā)們在其合著的(de)《戰略與風(fēng)格》(1987年(nián)版)等專著就(±jiù)指出了(le)企業(yè)集團的(de)三種管控文(wén)化(huà)偏好(hǎo)，經過多(duō)次演變成“集團管控三分(fēn)法”基礎理(lǐ)論即财務型，戰略型，運營控制Ω(zhì)型(操作(zuò)型)(也(yě)有(yǒu)人(rén)提出四分(fēn)法，但(dàn)基本內(nèi)容與三分(fēn)法類似)。

1、财務管理(lǐ)型是(shì)指集團對(duì)下(xià)屬子(zǐ)公司的(de)管理(lǐ)控制(zhì)主要(yào)通(tōng)過财務手段來(lái)實現(x iàn)，集團對(duì)下(xià)屬子(zǐ)公司的(de)具體(tǐ)經營運作(zuò)管理(lǐ)基本不(bù)加幹涉，也(yě)不(b±ù)會(huì)對(duì)下(xià)屬公司的(de)戰略發展方向進行(xíng)限定，集團主要(yào)關注财務目标的(de)實現(xi"àn)，并根據業(yè)務發展狀況增持股份或适時(shí)退出。

2、戰略管理(lǐ)型是(shì)指集團的(de)核心功能(néng)為(wèi)資産管理(lǐ)和(<hé)戰略協調功能(néng)。集團與下(xià)屬子(zǐ)公司的(de)關系主要(yào)通(tōng)過戰略協調、控制(zhì)和(hé≠)服務而建立，但(dàn)是(shì)集團總部很(hěn)少(shǎo)幹預子(zǐ)公司的(de)具體(tǐ)日(rì)常經營活動。集團根據外(wài)部→環境和(hé)現(xiàn)有(yǒu)資源，制(zhì)定集團整體(tǐ)發展戰略，通(tōng)過控制(zhì)子(zǐ)公司的(de)核心經營層，使子(zǐ)公司₩的(de)業(yè)務活動服從(cóng)于集團整體(tǐ)戰略活動。一(yī)般地(dì)，這(zhè)種情況比較适用(yòng)于相(xiàng)關産業(yè)企業(yè)集團的(de↔)發展。

3、運營管理(lǐ)型是(shì)指通(tōng)過母公司的(de)業(yè)務管理(lǐ)部門(mén)對(duì)控股子(zǐ)公司的(de)日(rì)常經←營運作(zuò)進行(xíng)直接管理(lǐ)，特别強調公司經營行(xíng)為(wèi)的(de)統一(yī)、公司整體(tǐ)協調成長(chá↔ng)和(hé)對(duì)行(xíng)業(yè)成功因素的(de)集中控制(zhì)與管理(lǐ)。≠大(dà)部分(fēn)房(fáng)地(dì)産開(kāi)發公司都(dōu)是(shì)屬于這(zhè)種情況，比如(rú)房(fáng)地(dì)産公司和(hé)下(x ià)屬項目子(zǐ)公司的(de)管控就(jiù)是(shì)這(zhè)樣，大(dà)型房(fáng)地(dì)産集團公司的(de)區(qū)域中心和(h€é)下(xià)屬項目公司之間(jiān)也(yě)屬于這(zhè)種情況。

這(zhè)三種模式各具特點：運營控制(zhì)型和(hé)财務控制(zhì)型是(shì)集權和(hé)分(fēn)權的(de)兩個(gè)極端，戰略管控型則處于中間(jiān)狀ε态。有(yǒu)的(de)企業(yè)集團從(cóng)自(zì)己的(de)實際情況出發，為(wèi)了(le)便于管控，将處于中間(jiān)狀态的(de)戰略管控型進一(yī)步細劃為(w₹èi)“戰略實施型”和(hé)“戰略指導型”，前者偏重于集權而後者偏重于分(fēn)權。

這(zhè)三種管控模式各有(yǒu)優缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的(de)內(nèi)部≤管控往往是(shì)以一(yī)種模式為(wèi)主導的(de)多(duō)種模式的(de)綜合。例如(rú)，上(shàng)海(hǎi)寶鋼集團除了(le)對(duì)鋼鐵(tiπě)生(shēng)産業(yè)務采取經營管控型模式外(wài)，集團總部對(duì)金(jīn)融、貿易、房(fáng)地(dì)産等業(yè)務采取了(le)戰略管控型模→式，這(zhè)與寶鋼集團“一(yī)業(yè)為(wèi)主，多(duō)元化(huà)經營”的(de)戰略導向是(shì)一(yī)緻的("de)。再如(rú)，國(guó)家(jiā)開(kāi)發投資公司對(duì)所屬子(zǐ)公司的(de)管控，既有(yǒu)戰略管控模式的(de)應用(y♦òng)，例如(rú)對(duì)電(diàn)力、煤炭等戰略業(yè)務單元，還(hái)有(yǒu)财務管控模式的(de)應用(yò♠ng)，例如(rú)對(duì)汽車(chē)配件(jiàn)等業(yè)務領域。同時(shí)，伴随著(zhe)國(guó)家(jiā)開(kāi)發投→資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的(de)轉型，集團未來(lái)将主要(yào)采取财務管控模式。這(zhè)說(shuō)明(míng)，企↔業(yè)的(de)管控模式并不(bù)是(shì)一(yī)成不(bù)變的(de)，它将随著(zhe)集團的(d↓e)整體(tǐ)戰略轉型而進行(xíng)動态調整。