市(shì)面上(shàng)從(cóng)管理(lǐ)者和(hé)HR的(de)角度說(shuō)績效面談，已經很(hěn)多(duō)了($le)，我們這(zhè)裡(lǐ)說(shuō)說(shuō)從(cóng)公司員(yuán)工(gōng)的σ(de)角度出發，如(rú)何進行(xíng)一(yī)次有(yǒu)效的(de)績效考核面談。
客觀來(lái)說(shuō)，面談隻是(shì)一(yī)個(gè)口頭溝通(tōng)，員(yuán)工(gōng)具體(♠tǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)表現(xiàn)其實管理(lǐ)者大(dà)多(duō)有(yǒu)所掌握，所以僅僅因為(wèi)面談表現(xiàn)不(bù)好(hǎo)就(jiù)被降級或是(shì)打低(dī♥)分(fēn)的(de)情況并不(bù)多(duō)見(jiàn)，但(dàn)面談仍然是(shì)下(xià)屬與上(shàng)級溝通(γtōng)的(de)重要(yào)機(jī)會(huì)。對(duì)上(shàng)級而言，他(tā)們從(<cóng)面談中獲取的(de)信息并不(bù)隻是(shì)為(wèi)了(le)将員(yuán)工(gōng)分(fēn)為(wèi)A、B、C等，更長(cháng)遠(↓yuǎn)來(lái)說(shuō)他(tā)是(shì)要(yào)通(tōng)過面談去(qù)想未來(lái)怎麽用(yòng)好(hǎo)每個(gè)員(yuán)工(gōng)。從(c₹óng)人(rén)力資源專家(jiā)角度看(kàn)有(yǒu)以下(xià)六點值得(de)注意：
1. 做(zuò)好(hǎo)充分(fēn)準備，抓住開(kāi)場(chǎng)的(de)主動權
比起“老(lǎo)闆提問(wèn)、我來(lái)答(dá)”的(de)形式，員(yuán)工(gōng)主動闡述“這(zhè)一(yī)年(niá£n)我做(zuò)了(le)哪些(xiē)工(gōng)作(zuò)”會(huì)讓自(zì)己顯得(de)更積極。其實管理(lǐ)者在做(zuò)績效面談時(shí)大(dà)多(duō♥)遵循一(yī)定的(de)套路(lù)：比如(rú)這(zhè)一(yī)年(nián)讓你(nǐ)最有(yǒu)成就®(jiù)感的(de)一(yī)項工(gōng)作(zuò)是(shì)什(shén)麽;你(nǐ)認為(wèi)自(zì)己©在哪些(xiē)方面還(hái)有(yǒu)提升的(de)空(kōng)間(jiān);與同事(shì)的(de)溝通→(tōng)、協作(zuò)做(zuò)得(de)怎麽樣等。因此，先從(cóng)“自(zì)己做(zuò)了(le)哪些(xiē)”入手，同時(shí)含蓄地(dì)把可(kě)能(néng)被領導問(wèn)責的(de)不(bù)足之處一(yī)并陳述，并提出一(yī)些(xiē)針對(duì)性的($de)解決方案，會(huì)是(shì)一(yī)個(gè)理(lǐ)想的(de)開(kāi)場(chǎng)方式。
具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，“我前兩天總結了(le)一(yī)下(xià)……哪些(xiē)環節沒有(yǒu)做(zuò)好(hǎo)……哪些(xiē)γ地(dì)方那(nà)樣做(zuò)或許效果會(huì)更好(hǎo)……針對(duì)這(zhè)一(yī)♦點，明(míng)年(nián)我的(de)計(jì)劃是(shì)……”這(zhè)樣的(de)開(kāi)場(chǎng)方式意味著(zhe)，在面談前員(yuán)工(gōng)就(jiù)應做(zuò)好(hǎo)充足的(de)準備工(gōng)作(zuò)，除了(le)按公司規定提交相(xiàng)應文(wén)檔——例≥如(rú)豐田的(de)“雙向交流表”，你(nǐ)至少(shǎo)要(yào)打好(hǎo)腹稿或書(s≠hū)面整理(lǐ)出幾個(gè)要(yào)和(hé)管理(lǐ)者溝通(tōng)的(de)方向。如(rεú)果績效完成效果很(hěn)不(bù)好(hǎo)，有(yǒu)必要(yào)事(shì)先向管理(lǐ)者提交一(yī)份書(★shū)面的(de)反省報(bào)告，而不(bù)僅是(shì)做(zuò)一(yī)次口頭的(de)溝通(tōng)。
2. 把重點放(fàng)在陳述事(shì)實而不(bù)是(shì)找借口上(shàng)
目标沒有(yǒu)達成的(de)情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)往往會(huì)犯的(de)一(yī)個(gè)錯(cuò&)誤是(shì)：先為(wèi)自(zì)己找很(hěn)多(duō)原因、理(lǐ)由來(lái)粉飾不(bù)足之處。
從(cóng)管理(lǐ)者的(de)角度來(lái)看(kàn)，任何形式的(de)借口或解釋都(dōu)不(bù)會(huì)讓人(rén)喜歡，因為(wèi)聽(tīng)上(shàng♣)去(qù)更像是(shì)在推卸責任。與其事(shì)後去(qù)找“大(dà)環境不(bù)好(hǎo)”“行(xínφg)業(yè)不(bù)景氣”“公司給的(de)資源支持不(bù)夠”這(zhè)些(xiē)大(dà)大(dà)小(xiǎo)小 (xiǎo)的(de)理(lǐ)由，不(bù)如(rú)向老(lǎo)闆陳述清楚具體(tǐ)的(de)事(shì)實。
從(cóng)具體(tǐ)說(shuō)法來(lái)說(shuō)，在做(zuò)面談準備的(de)時(shí)候，可(kě)以從(cóng)财務、客戶、內(nèi)部運營等方面多(duō)維©度地(dì)收集數(shù)據和(hé)事(shì)實，比如(rú)和(hé)往年(nián)比、和(hé)曆史最佳成績比、和(hé)同行(xíng)比，以₽便給管理(lǐ)者一(yī)個(gè)全方位、客觀的(de)認知(zhī)，而不(bù)僅僅是(shì)目标沒有( yǒu)完成這(zhè)一(yī)個(gè)結果而已。這(zhè)樣的(de)面談也(yě)有(yǒu)利于管理(lǐ)者做(zuò)出下(xià)一(yī)步的(de)規劃和(₩hé)部署。
3. 了(le)解同事(shì)對(duì)你(nǐ)的(de)普遍評價
“同事(shì)對(duì)你(nǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)方式有(yǒu)這(zhè)樣的(de)看(kàn)法，你(nǐ)自(zì)己怎麽看(kàn)?”這(zhè₹)是(shì)溝通(tōng)中常出現(xiàn)的(de)一(yī)類問(wèn)題。
有(yǒu)的(de)公司除了(le)最簡單明(míng)了(le)的(de)業(yè)績——數(shù)值指标，'在面談之前HR部門(mén)還(hái)會(huì)出具一(yī)個(gè)360度的(de)考評報(bào)告——一(yī)份由和(hé)該員(yuán)工(gōng)合作(zuφò)過的(de)不(bù)同層級的(de)同事(shì)針對(duì)細分(fēn)項打分(fēn)後評定的(de)結果。有(yǒu)些(xiē)公™司內(nèi)部的(de)操作(zuò)方式是(shì)，在和(hé)直屬上(shàng)司溝通(tōng)前，該員(yuán)工(♠gōng)就(jiù)已經能(néng)看(kàn)到(dào)自(zì)己的(de)考評結果，并知(zhī)道(dà↔o)對(duì)比其他(tā)同事(shì)，自(zì)己的(de)得(de)分(fēn)大(dà)概處于什(shén)麽水(shuǐ)平：如(rú)果¶大(dà)幅低(dī)于平均值，就(jiù)應該成為(wèi)員(yuán)工(gōng)在績效溝通(tōng)時(shí)一↑(yī)個(gè)反思的(de)點，因為(wèi)同事(shì)對(duì)你(nǐ)的(de)評價可(kě)能(néng)是(shì↓)被問(wèn)及概率很(hěn)大(dà)的(de)問(wèn)題。“某些(xiē)時(shí)候自(zì)我認識和(hé)别人(rén)眼中✘的(de)你(nǐ)可(kě)能(néng)會(huì)有(yǒu)一(yī)些(xiē)不(bù)同，360度考評能(néng)促進你(nǐ)自(zì)身(shēn)的(de)π改進。”員(yuán)工(gōng)在績效溝通(tōng)前先對(duì)自(zì)己有(yǒu)個(gè)客觀的(de)$認識比較好(hǎo)。
當然與同事(shì)間(jiān)的(de)合作(zuò)反思不(bù)應該僅僅出現(xiàn)在年(nián)終考核的(de)時(shí)候，平時(shí)在合作(zuò)完成後就(jiù)應→該問(wèn)問(wèn)對(duì)方覺得(de)自(zì)己有(yǒu)哪些(xiē)地(dì)方可(kě)以改進，以此來(lái✘)了(le)解對(duì)方對(duì)自(zì)己的(de)看(kàn)法，這(zhè)樣做(zuò)能(néng)幫助公司人(rén)更好(hǎo)地(dì)完成日(rì)後的(de)工(gōn★g)作(zuò)，獲得(de)同事(shì)的(de)好(hǎo)評。
4. 跟管理(lǐ)者站(zhàn)在“同一(yī)戰線”
到(dào)了(le)年(nián)末再來(lái)糾結是(shì)否當初“目标設定過高(gāo)”“戰略方向錯(cuò&)了(le)”這(zhè)些(xiē)方向性的(de)問(wèn)題，是(shì)公司人(rén)績效面談中的(de)大(dà)忌。
一(yī)個(gè)經常遇到(dào)的(de)場(chǎng)景是(shì)，老(lǎo)闆宣布了(le)新的(de)戰略後，很(hěn)多(duō)公司人(rén)會✔(huì)産生(shēng)諸如(rú)“做(zuò)這(zhè)個(gè)有(yǒu)什(shén)麽用(yò₹ng)?還(hái)不(bù)是(shì)一(yī)樣虧損”的(de)抱怨，消極怠工(gōng)的(de)結果是(shì)年(nián•)底往往出不(bù)了(le)什(shén)麽成績，到(dào)了(le)面談時(shí)又(yòu)不(bù)知(zhī)道(dào)該如(rú)何解釋。
如(rú)果員(yuán)工(gōng)早已預感目标很(hěn)難達成，理(lǐ)想的(de)做(zuò)法是(shì)一(yī)年(nián)之中多(duō)創造幾次跟ε上(shàng)級溝通(tōng)的(de)機(jī)會(huì)，不(bù)論是(shì)提出困難點，還(hái)是(shì)尋求更多(d>uō)的(de)資源支持，類似于“為(wèi)了(le)實現(xiàn)這(zhè)個(gè)目标，我計(jì)劃怎麽做(z✔uò)，已經做(zuò)了(le)哪些(xiē)事(shì)但(dàn)效果不(bù)佳，您還(hái)有(yǒu)什(shén)麽建議(yì)給我嗎(ma±)?”這(zhè)樣的(de)話(huà)術(shù)，一(yī)方面能(néng)讓管理(lǐ)者在面談前對(duì)“目标略高(gāo)”這(zhè)個(gè)事(shì←)實有(yǒu)點意識，另一(yī)方面這(zhè)樣的(de)溝通(tōng)說(shuō)不(b"ù)定可(kě)以幫你(nǐ)解決工(gōng)作(zuò)困惑。
到(dào)了(le)年(nián)終績效面談的(de)時(shí)候，員(yuán)工(gōng)Ω應當回溯當時(shí)KPI的(de)設定背景，管理(lǐ)者為(wèi)什(shén)麽要(yào)設定這(zhè)個(gè)目标，“他(tā)的(de)需求是(shì)什Ω(shén)麽?是(shì)看(kàn)業(yè)績增長(cháng)還(hái)是(shì)看(kàn)盈利，還(hái§)是(shì)看(kàn)效率提升，或者是(shì)創新?”弄清楚了(le)這(zhè)一(yī)點後試著(zhe)去(q¥ù)理(lǐ)解管理(lǐ)者的(de)戰略和(hé)方向。
舉個(gè)例子(zǐ)，作(zuò)為(wèi)研發部門(mén)的(de)成員(yuán)，如(rú)果沒有(yǒu)實現(xi'àn)老(lǎo)闆要(yào)求的(de)“新品上(shàng)市(shì)”的(de)目标，可(kě)以考慮從(cóng)“把¶各個(gè)部門(mén)研發管理(lǐ)的(de)流程梳理(lǐ)清楚”“夯實了(le)研發體(tǐ)系的(de)基礎、為(wèi)來(lái)年(★nián)或者公司下(xià)一(yī)步的(de)創新發展做(zuò)好(hǎo)了(le)準備”等角度去(qù)陳述。因為(wèi)這(zhè≤)些(xiē)是(shì)支撐産品發展的(de)驅動力，也(yě)是(shì)影(yǐng)響公司未來(l∞ái)是(shì)否成功的(de)關鍵要(yào)素，更重要(yào)的(de)是(shì)，它體(tǐ)現(xiàn)了(le)“和(hé)管理(lǐ)者站(♠zhàn)在同一(yī)戰線看(kàn)問(wèn)題”。
類似的(de)小(xiǎo)竅門(mén)還(hái)包括，盡可(kě)能(néng)多(duō)地(dì)收集相(xiàng)關事(shì)實，不(b☆ù)用(yòng)局限于自(zì)己的(de)工(gōng)作(zuò)完成情況，可(kě)以加上(shàng)同崗位其他(tā)同事(shì)、競争對(duì)手公司、行(xíng)業(yè£)平均水(shuǐ)平、曆史數(shù)據等多(duō)個(gè)維度的(de)情況，讓上(shàng)司能(néng)夠充分(fēn)了(le)$解當時(shí)設定的(de)目标和(hé)最後實現(xiàn)結果的(de)情況，以便制(zhì)定下(xià)一(yī)年(nián)的(de)戰略。¶
5. 含蓄地(dì)表達“同事(shì)不(bù)配合我”這(zhè)件(jiàn)事(shì)
任何一(yī)個(gè)組織內(nèi)部都(dōu)會(huì)發生(shēng)沖突，這(zhè)種沖突可(kě)能(néng)是(shì)跨部門(mé•n)的(de)、也(yě)可(kě)能(néng)是(shì)部門(mén)內(nèi)部成員(yuán)的(de)協作(zuò)不(bù)力γ。人(rén)力咨詢顧問(wèn)普遍推崇的(de)做(zuò)法是(shì)積極承擔溝通(tōng)和(hé)擔當的(de)角色，比如(rú)先說(shuō)明(míng)自(zì)己主™動做(zuò)了(le)哪些(xiē)橫向的(de)溝通(tōng)，企業(yè)管理(lǐ)者更青睐具有(yǒu)團隊合作(z¶uò)精神的(de)員(yuán)工(gōng)。
在涉及到(dào)與同事(shì)合作(zuò)的(de)問(wèn)題上(shàng)，應該用(yòng)事(shì)實說(shuō)話(huà)，避免把問(wèn)題的(de)原因歸咎到(≤dào)個(gè)人(rén)人(rén)品等方面，遵循“對(duì)事(shì)不(bù)對(duì)人(rén)”的(de)原則，因為(wèi)管理(lǐ)者并不(b₽ù)喜歡在背後議(yì)論他(tā)人(rén)的(de)員(yuán)工(gōng)。大(dà)多(duō)數(shù)的(de)團γ隊合作(zuò)問(wèn)題都(dōu)與權利、責任、利益分(fēn)配有(yǒu)關，公司人(rén)可£(kě)以從(cóng)這(zhè)3個(gè)方面去(qù)找原因，不(bù)要(yào)用(yòng)“性格、工(gōng)作(zuò)态度有(yǒu)問(wèn♣)題”這(zhè)種粗暴的(de)說(shuō)辭。
更重要(yào)的(de)是(shì)，比起過往的(de)事(shì)實，管理(lǐ)者往往更希望聽(tīng)到(dào)你(nǐ)的(de)下(x≠ià)一(yī)步行(xíng)動計(jì)劃——明(míng)年(nián)遇到(dào)類似問(wèn)題會(huì)怎麽做(zuò)?比如↑(rú)“今後為(wèi)了(le)争取到(dào)更多(duō)部門(mén)參會(huì)，我會(huì)提早更多(duō)時(shí)間(jiān)發出會(huì)議(yì)通(tōng)知(zhī)，确定會(huì)議(yì)時(shí)間(jiān)之前先跟幾個(gè)重要(yào)部門(mén)的(de)負責人(rén)☆敲定日(rì)程”等解決方案。這(zhè)樣說(shuō)，表面是(shì)在承認自(zì)己的(de)不(bù)足，實則也(yě)委婉地(dì)點出了(le)團隊合作(zuò)的(d↕e)缺陷;另一(yī)個(gè)好(hǎo)處是(shì)或許能(néng)促發管理(lǐ)者對(duì)自(zì)身(shēn)工(gōng)作(zuò)的(de)思考：明(míng)年(nπián)是(shì)否應該在這(zhè)些(xiē)方面給你(nǐ)更多(duō)的(de)支持。
6. 淡化(huà)原因，明(míng)确下(xià)一(yī)步的(de)行(xíng)動指南(nán)
績效達标與否，抛開(kāi)主觀因素，客觀上(shàng)可(kě)能(néng)是(shì)知(zhī)識、體(tǐ)系、經驗、資源這(zhè)™4個(gè)因素在起作(zuò)用(yòng)。公司人(rén)分(fēn)析原因時(shí)，要(yào)盡量言簡意赅，最好(hǎo)控制(zhì)在3個(gè)因素以內ε(nèi)。更重要(yào)的(de)是(shì)，要(yào)從(cóng)原因分(fēn)析中形¥成自(zì)己的(de)一(yī)些(xiē)“關鍵發現(xiàn)”，并且轉化(huà)成清晰的(de)、下(xià)一☆(yī)步的(de)行(xíng)動指南(nán)，以“針對(duì)今年(nián)遇到(dào)的(de)這(zhè)個(gè)問↔(wèn)題，我明(míng)年(nián)打算(suàn)這(zhè)樣解決，你(nǐ)是(shì)否有(yǒu)什(shén)麽建議(yìλ)給我?”這(zhè)樣的(de)陳述往往能(néng)獲得(de)更好(hǎo)的(de)溝通(tōng)效果。∑另外(wài)，這(zhè)也(yě)有(yǒu)利于雙方設定下(xià)一(yī)個(gè)周期更為(wèi)合理(lǐ)的(de)績效目标。要(yào)知(zhī)道(dào)，并不(bù)是(shì)所有(yǒu)的(d↑e)管理(lǐ)者都(dōu)天生(shēng)擅長(cháng)制(zhì)定合理(lǐ)的(de)KPI，與其抱怨對(duì)方做(zuò)的(de)決定♠是(shì)“拍(pāi)腦(nǎo)袋”想出來(lái)的(de)，不(bù)如(rú)試著(zhe)做(zuò)一(yī)次高(gāo)質量的(de)經營分(fēn®)析互動。
作(zuò)者：第一(yī)财經周刊
