運用(yòng)心理(lǐ)學理(lǐ)論五步設計(jì)好(hǎo)薪酬方案

傑克C.弗朗西(xī)斯（Jack C.Francis）曾說(shuō)過：“你(nǐ)可(kě)以買到(dào)一(yī)個(gè)人(rén)的(de)時(shí)間(jiān)，你(nǐ)可(kě)以雇一(yī)個(gè)人(rén)到(dào)固定的(de)工(gōn$g)作(zuò)崗位，你(nǐ)可(kě)以買到(dào)按時(shí)或按日(rì)計(jì)算(suàn)的(de)技(jì)術(shù)操作(zu¥ò)，但(dàn)你(nǐ)買不(bù)到(dào)熱(rè)情，你(nǐ)買不(bù)到(dào)創造性，你(nǐ)買不(bù)到(dào)全身(shēn)‍心的(de)投入，你(nǐ)不(bù)得(de)不(bù)設法争取這(zhè)些(xiē)。”

未來(lái)企業(yè)的(de)競争是(shì)人(rén)才的(de)競争，這(zhè)已經是(shì)企業(yè)界的(de)共識。每一(yεī)個(gè)企業(yè)都(dōu)會(huì)遇到(dào)類似的(de)問(wèn)題：人(rén)才流失率高(gāo)，吸€引人(rén)才不(bù)易，留住人(rén)才更難，發揮人(rén)才的(de)最佳效益似乎是(shì)更遠(yuǎn)的(de)事(shì)↑了(le)……不(bù)少(shǎo)企業(yè)總認為(wèi)這(zhè)不(bù)是(shì)難題，隻要(yào)增加→員(yuán)工(gōng)的(de)收入就(jiù)可(kě)以解決。那(nà)麽，簡單的(de)提薪λ能(néng)不(bù)能(néng)從(cóng)根本上(shàng)解決上(shàng)述問(wèn)題呢(ne)？一(yī)段時(shí)間(jiān)過去(qù)，企業(y♠è)發現(xiàn)，員(yuán)工(gōng)收入提高(gāo)了(le)，績效卻并沒有(yǒu)提高(gāo)，優秀的(de)員(yu∞án)工(gōng)也(yě)沒有(yǒu)留住，企業(yè)的(de)成本卻增加了(le)。這(zhè)是(shì)為(wèi)什(shén)麽呢γ(ne)？

從(cóng)人(rén)是(shì)“經濟人(rén)”的(de)假設來(lái)看(kàn)，員(yuán)工(gōng)是(shì)有(™yǒu)物(wù)質需求的(de)，提高(gāo)員(yuán)工(gōng)的(de)收入可(kě)以實現(x♥iàn)企業(yè)引人(rén)、留人(rén)的(de)目的(de)。值得(de)注意的(de)是÷(shì)，人(rén)不(bù)僅是(shì)“經濟人(rén)”，還(hái)是(shì)“社會(huì)人(>rén)”，除了(le)物(wù)質需要(yào)，還(hái)有(yǒu)社會(huì)需要(yào)。企業(yè)要(yào)把注意的(de)重點放(fàng)∑在關心人(rén)和(hé)尊重人(rén)的(de)需求上(shàng)，重視(shì)培養和(hé)形成員(yuán)工(gōng)的(de)歸屬感和(h±é)忠誠度，重視(shì)員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)和(hé)員(yuán)工(gōng)參與。另外(wài)，人(rén)還(hái)是(shì)“自(zì)我實現(xià n)”的(de)人(rén)，需要(yào)企業(yè)提供發展平台，滿足自(zì)我實現(xiàn)的(de)需求。因此，從(cóng)長(cháng)期留人¥(rén)和(hé)發揮人(rén)才效益的(de)角度來(lái)看(kàn)，對(duì)于企業(&yè)和(hé)員(yuán)工(gōng)都(dōu)有(yǒu)直接關系的(de)薪酬不(bù)能(néng)簡單待之，裡(lǐ)面自(zì)有(yǒu)奧妙之處，薪酬的(de)系統設¶計(jì)也(yě)越來(lái)越受到(dào)企業(yè)的(de)重視(shì)。

第二步：掌握激勵理(lǐ)論

作(zuò)為(wèi)企業(yè)的(de)管理(lǐ)者，要(yào)充分(fēn)意識到(dào)激勵的(de)重要(yào)性，掌握相(xiàng)關的(de)激勵理(lǐ)論。激勵理(★lǐ)論貫穿于整個(gè)薪酬設計(jì)過程，無論是(shì)企業(yè)自(zì)行(xíng)設計(jì)還(hái≥)是(shì)請(qǐng)咨詢專家(jiā)設計(jì)薪酬體(tǐ)系，最終還(hái)是(shì)企業(yè)在運用(yòng)，企業×(yè)管理(lǐ)者掌握相(xiàng)關激勵理(lǐ)論對(duì)于薪酬體(tǐ)系的(de)執行(xíng)與應用(yòng)'很(hěn)有(yǒu)幫助。

常用(yòng)的(de)激勵理(lǐ)論包括三大(dà)類：一(yī)類是(shì)內(nèi)容型激勵理(lǐ)論，有(yǒu)馬斯洛的(de)需求層次論、赫滋伯←格的(de)雙因素理(lǐ)論；一(yī)類是(shì)過程型激勵理(lǐ)論，有(yǒu)亞當斯的(de)公平理(lǐ)論；還(hái)有(yǒu)一¶(yī)類是(shì)行(xíng)為(wèi)改選型激勵理(lǐ)論，有(yǒu)凱利的(de)歸因理(lǐ)論δ、期望理(lǐ)論和(hé)強化(huà)理(lǐ)論。這(zhè)些(xiē)激勵理(lǐ)論都(dōu)本著(zhe)同樣的(de)激勵原理(lǐ)，在薪酬設計(jì)中發揮著(zhe)重÷要(yào)作(zuò)用(yòng)。

第三步：選擇薪酬模式

在企業(yè)裡(lǐ)常用(yòng)的(de)薪酬模式有(yǒu)五種：崗位工(gōng)資制(zhì)、能(néng)力/技(jì)能(néng)工(gōng)資制(zhì)、績效工(gōng)資制(zhì)、市(shì)場(c↑hǎng)工(gōng)資制(zhì)、年(nián)功工(gōng)資制(zhì)。五種模式各有(yǒu)各的(d™e)理(lǐ)論基礎，也(yě)各有(yǒu)各的(de)優點和(hé)缺點（見(jiàn)表1）。

實際上(shàng)，在明(míng)确企業(yè)的(de)付酬因素和(hé)薪酬設計(jì)的(de)基本原則後，可(kě)以對(d∞uì)以上(shàng)薪酬模式進行(xíng)組合，充分(fēn)發揮薪酬的(de)戰略作(zuò)用(yòng)。企業(yè)的(de)付酬因素有(yǒu)∑市(shì)場(chǎng)因素、崗位因素、能(néng)力因素、績效因素。薪酬設計(jì)的(de)基本原則有(yǒu)市(shì)場(chǎng)競争原則（外(wài)部公♥平原則）、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合後的(de)薪酬模式有(yǒu)崗位技(jì)能(néng)工(gōn g)資制(zhì)、技(jì)能(néng)績效工(gōng)資制(zhì)、崗位績效工(gōng)資制(zhì)。各種制(zhì)度有(yǒu)利有(yǒu)弊，企業(y≠è)可(kě)以根據自(zì)身(shēn)的(de)實際情況進行(xíng)選擇。其中，崗位績效工(gαōng)資制(zhì)涵蓋了(le)所有(yǒu)的(de)付酬因素，符合國(guó)家(jiā)現(xiàn)階段“按勞分(fēn)配、多(duō)勞多(duō)得(d∑e)”的(de)分(fēn)配制(zhì)度，體(tǐ)現(xiàn)了(le)公平和(hé)效率，符合現(xiàn)♠代人(rén)力資源管理(lǐ)思想，是(shì)目前大(dà)多(duō)數(shù)企業(yè)的(de)首選。

第四步：設計(jì)薪酬體(tǐ)系的(de)各個(gè)環節

薪酬設計(jì)是(shì)一(yī)個(gè)系統工(gōng)程，每個(gè)環節都(dōu)很(≠hěn)重要(yào)，以企業(yè)常用(yòng)的(de)崗位績效工(gōng)資制(zhì)為(wèi)例：

環節一(yī)：體(tǐ)現(xiàn)崗位價值，做(zuò)好(hǎo)崗位價值評估。這(zhè)一(yī)≥環節有(yǒu)兩項工(gōng)作(zuò)要(yào)做(zuò)好(hǎo)，第一(yī)項是(shì)工(gōng)作(zuò)分(fēn)析與崗位&設計(jì)，第二項是(shì)崗位價值評估。工(gōng)作(zuò)分(fēn)析是(shì)确定完成各項工(gōng)作(zuò)所需知(zhī)識、技(jì)能(n↓éng)和(hé)責任的(de)系統過程。它是(shì)一(yī)種重要(yào)的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)工(gōng)具，是(shì)薪酬設計(jì)不(bù)可(kě)或缺的(de)基礎。在完成了(le)工(gōng)作(zuò)分(fēn)析之後要(yào)進行(xí₽ng)組織設計(jì)、層級關系設計(jì)和(hé)崗位設計(jì)并編寫崗位說(shuō)明(míng)書(shū)。崗位說(shuō)明(míng)書(shū)對(duì)有(yǒu)關崗位在組織中的(de)定位、工(gōng)作(zuò)使命、工(gōng)作(zuò)職責、能(néng)力素質要(yào)求、關鍵業(yè)績指标以及相(xiàαng)關工(gōng)作(zuò)信息進行(xíng)書(shū)面描述。第二項是(shì)崗位價值評估，崗位價值評估是(shì)确保薪酬系統達成公平性的(de)重要(yào)手段，"其目的(de)有(yǒu)兩個(gè)：一(yī)是(shì)比較企業(yè)內(nèi)部各個(gèε)職位的(de)相(xiàng)對(duì)重要(yào)性，得(de)出職位等級序列；二是(shì)為(wèi)外♣(wài)部薪酬調查建立統一(yī)的(de)職位評估标準。常見(jiàn)的(de)崗位評價方法有(yǒu)因素法和(hé)點數(shù)法，如(rú•)：國(guó)際标準職位評價系統（ISPES）、海(hǎi)氏職位評估系統、美(měi)式職位評估系統等，無論運用(yòng)哪一(yī)套标準都(dōu)能(néng)得(de)出職位等∏級序列。

環節二：體(tǐ)現(xiàn)個(gè)人(rén)價值，做(zuò)好(hǎo)員(yuán)工(gōng)能(néng)力評估與定位。理(lǐ)論上(shàng)用(yòng)能(nαéng)力素質模型比較專業(yè)，它從(cóng)勝任崗位工(gōng)作(zuò)的(de)角度出發，全面界定了(le)完成某一γ(yī)崗位職責所需要(yào)的(de)能(néng)力素質要(yào)求。但(dàn)企業(yè)要(yào)建立自(zì)己的(de)能(néng)力β素質模型有(yǒu)一(yī)定的(de)難度，在實際操作(zuò)上(shàng)可(kě)以簡化(huà)，采用(yòng)顯性的(de)因素評定法，如(rú)學曆、專業(yè)、工(gōng)作(zuò)經驗、技(jì)能(néng)、素質等，企業(yè)可(kě)以根據實際情況确定相(xi<àng)關因素。這(zhè)一(yī)環節有(yǒu)三個(gè)目的(de)：一(yī)是(shì)判斷某一(yī)員(yuán)工(gōng)是(sh>ì)否勝任該崗位；二是(shì)判斷該員(yuán)工(gōng)對(duì)該崗位的(de)勝任程度；三是(shì)完成對(duì‌)該員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬定位。

環節三：體(tǐ)現(xiàn)外(wài)部競争性，做(zuò)好(hǎo)市(shì)場(chǎng)薪酬調查工(gōng)作(zuò)。通(tōng)過各種正常的'(de)手段獲取相(xiàng)關企業(yè)相(xiàng)關職務的(de)薪資水(shuǐ)平及相(xiàng)關信息後×，進行(xíng)統計(jì)和(hé)分(fēn)析，為(wèi)企業(yè)的(de)薪酬決策提供有(yǒu)效依據。薪酬調查的(de)對(duì)象，要(yào)選擇與本企業(yè)有(y✔ǒu)競争關系的(de)公司或同行(xíng)業(yè)的(de)類似公司，重點考慮員(yuán)工(gōng)的(de)流失去(qù✔)向和(hé)招聘來(lái)源。調查的(de)數(shù)據包括上(shàng)年(nián)度的(de)薪資增長(cháng)狀況、不(bù)同薪酬結構對(duì)比、不(bù→)同職位和(hé)不(bù)同級别的(de)職位薪酬數(shù)據、獎金(jīn)和(hé)福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分(fēn)析等。

環節四：企業(yè)人(rén)力成本分(fēn)析，目的(de)在于是(shì)确定企業(yè)的(de)年(nián)度薪酬總額和(hé)市(sh"ì)場(chǎng)薪酬定位。任何企業(yè)都(dōu)會(huì)關心“到(dào)底按什(shén)麽樣的(de)比例來(lái)給付是(shì)比較合理(lǐ)的(de)”，通(tōn∞g)過曆史數(shù)據推算(suàn)法、損益臨界推算(suàn)法、勞動分(fēn)配率推算(suàn)法等工(gōng)具可∞(kě)以幫助企業(yè)确定年(nián)度薪酬總額，進而确定在市(shì)場(chǎng)薪酬中的(de)定位±，是(shì)采用(yòng)領先策略還(hái)是(shì)采用(yòng)跟随策略。

環節五：薪酬結構設計(jì)，薪酬結構如(rú)何設計(jì)依賴于企業(yè)的(de)薪酬價值觀和(hé)薪酬思想。一(yī)般情況下(xià)企業(yβè)往往要(yào)綜合考慮四個(gè)方面的(de)因素：一(yī)是(shì)層級，二是(shì)個(gè)人(rén)的(de)技(jì)能(néng)和(hé )資曆，三是(shì)個(gè)人(rén)績效，四是(shì)津貼福利。

在薪酬結構上(shàng)分(fēn)别設計(jì)為(wèi)崗位工(gōng)資（含基本工(gōng)資、績效工(gōng)資）與薪酬福利。崗位工(gōng)資由職位等級±（崗位價值評估）決定，它是(shì)一(yī)個(gè)員(yuán)工(gōng)工(gōng)資高(gāo)低(dī)的(de)主要(yào)決定因素。崗位工(gōng)資是(s>hì)一(yī)個(gè)區(qū)間(jiān)，而不(bù)是(shì)一(yī)個(gè)點。相(xiàng)同職位的(de)不(bù)同員β(yuán)工(gōng)由于在技(jì)能(néng)、經驗、資源占有(yǒu)、工(gōng)作(zuò)效率、曆史貢獻等方面存在差異，導緻他(tā)們對(duì)公司的(de)貢↓獻并不(bù)相(xiàng)同，因此在崗位工(gōng)資的(de)設置上(shàng)應保持差異，即職位相(xiàng)同，崗位工(gōng)資未必相(x≈iàng)同。這(zhè)就(jiù)增加了(le)工(gōng)資變動的(de)靈活性，使員(yuán)工(gōng)在不(bù)變動職位的(de)情況下(xià)，随著(zhe)技(jì<)能(néng)的(de)提升、經驗的(de)增加而在同一(yī)職位等級內(nèi)逐步提升工(g→ōng)資等級。績效工(gōng)資占崗位工(gōng)資的(de)一(yī)定比例，至于比例的(de)多(duō)少(shǎo)企業≥(yè)可(kě)以根據實際情況确定，追求彈性績效工(gōng)資的(de)比例可(kě)以高(gāo)些(xiē)，追求穩定性績效工(gōng)資的(de)比例可(kě)以低(dī≤)些(xiē)。這(zhè)部分(fēn)工(gōng)資和(hé)員(yuán)工(gōng)的(de)績效α完成情況挂鈎。績效工(gōng)資的(de)形式多(duō)樣化(huà)，可(kě)以體(tǐ)現(xiàn)為(w♠èi)月(yuè)度績效、季度績效、年(nián)度績效等。此外(wài)，還(hái)可(kě)設置非屬崗位工(gōng)資的(de÷)績效工(gōng)資，如(rú)年(nián)終獎勵、股份期權等。績效工(gōng)資的(de)确定與公司的(de)績效評估制(zhì)度密切相(xiàng)關。津貼福利&可(kě)以根據國(guó)家(jiā)規定和(hé)企業(yè)自(zì)身(shēn)情況确定。

在整個(gè)薪酬設計(jì)過程中，要(yào)清楚組織的(de)利益心理(lǐ)，抓住關鍵的(de)動力要(yào)素，了(le)解員(yuán)工(gōng)心理(lǐ)上(shàng$)接受的(de)薪酬分(fēn)配方案，在方案設計(jì)前企業(yè)可(kě)以做(zuò)一(yī)次員(yuán)工(gōng)利♣益心理(lǐ)調查。

第五步：構建薪酬體(tǐ)系的(de)保障系統

薪酬的(de)保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指标系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一(yī)不(bù)可(kě)。

在組織系統方面，一(yī)般企業(yè)要(yào)成立績效薪酬管理(lǐ)委員(yuán)會(huì)加以保障，條件(×jiàn)成熟的(de)企業(yè)可(kě)以分(fēn)設不(bù)同的(de)委員(yuán)會(huì)（如(rú)：薪酬考核委員(yuán)φ會(huì)、技(jì)術(shù)/管理(lǐ)專家(jiā)評審委員(yuán)會(huì)、薪酬仲裁委員(yuán)會(huì)）來Ω(lái)加強保障。績效薪酬管理(lǐ)委員(yuán)由公司主要(yào)領導和(hé)部分(fēn)職能(néng)部門(mén)負責人(ré±n)與職工(gōng)代表組成，是(shì)公司績效薪酬管理(lǐ)的(de)最高(gāo)決策層，負責研究、制(zhì)定重大(dà)薪酬政策；負責對(duì)‍主要(yào)人(rén)員(yuán)的(de)考核事(shì)宜；負責技(jì)術(shù)能(néng)力、崗位價值和(hé)貢獻度的(de)評估≤；負責裁決薪酬糾紛等。

指标系統有(yǒu)兩層含義，一(yī)是(shì)指薪酬要(yào)素指标系統和(hé)評估方式，二是(shì)指績效考核指标系統和(hé)考γ核方式。指标系統是(shì)體(tǐ)現(xiàn)企業(yè)價值觀和(hé)企業(yè)經營戰略目标的(de)關鍵∞，直接影(yǐng)響著(zhe)薪酬效用(yòng)的(de)發揮。其目的(de)在于使企業(yè)總目标的(de)實現(xiàn)有(yǒu)可(k¥ě)靠的(de)保證；明(míng)确考核基準；通(tōng)過層層分(fēn)解目标，讓組織各層分(fēn)擔責任；明(míng)晰每個(gè)崗位員(yuán)工(gōng)的©(de)努力方向。

評估系統是(shì)指薪酬分(fēn)配制(zhì)度要(yào)建立一(yī)個(gè)科(kē)學、完整的(de)考核系統，通≠(tōng)過客觀、準确的(de)評價，在給每個(gè)員(yuán)工(gōng)确定合理(lǐ)的(de)報(bào)酬水(shuǐ)平的(de)基礎上(shàng)，還(hái♠)要(yào)給員(yuán)工(gōng)一(yī)個(gè)完整而公正客觀的(de)評價，既解決了(le)員(yuán)工(gōn g)的(de)外(wài)在報(bào)酬，也(yě)滿足了(le)員(yuán)工(gōng)內(nèi)在的(de)心理(lǐ)需求，使員(yuán≈)工(gōng)在良好(hǎo)的(de)精神狀态下(xià)工(gōng)作(zuò)。

支付系統的(de)關鍵在于，首先，從(cóng)支付程序上(shàng)杜絕工(gōng)資的(de)流失，使₽每一(yī)分(fēn)錢(qián)都(dōu)能(néng)充分(fēn)發揮它的(de)效用(yòng)；其次，在薪酬保密的(de)原則下(xià)，要(yào)實行(xíng)集中支<付，實現(xiàn)支付機(jī)構扁平化(huà)，減少(shǎo)管理(lǐ)的(de)環節；再次，從(cóng)支付的(de)程序上(shàng)建立了(le)員(yuán)工(gōng)工( gōng)資的(de)複審制(zhì)度，建立約束制(zhì)度，規範支付行(xíng)為(wèi)，杜絕暗(àn)箱操↕作(zuò)；最後，制(zhì)定嚴格的(de)支付紀律，使支付行(xíng)為(wèi)規範化(huà)。

一(yī)旦薪酬采用(yòng)考核形式，員(yuán)工(gōng)心理(lǐ)容易形成一(yī)種不(bù)安全感和(hé)不(bù)公正感★，而在實施過程中難免會(huì)因為(wèi)各種原因出現(xiàn)不(bù)公平和(hé)不(bù)合理(lǐ)現(xiàn)象。為(wèi)了(le)解決矛盾，公正付薪，使薪酬±分(fēn)配制(zhì)度全面實施，達到(dào)預期效果，有(yǒu)必要(yào)建立完善的(de)仲裁系統，在績效薪酬管理(lǐ)委員(y₹uán)會(huì)領導下(xià)嚴格執行(xíng)，實施公正裁決，以保證員(yuán)工(gōng)的(de)權利、利益不(bù)受損害。

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