華為(wèi)對(duì)人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)自(zì)我反思

在前不(bù)久的(de)人(rén)力資源2.0總綱第二期研討(tǎo)班上(shàng)，在為(wèi)期四天的(de)學習(xí)中，各位公司管理(lǐ)者無論職級多(d uō)高(gāo)，都(dōu)是(shì)普通(tōng)學生(shēng)，大(dà)家(jiā)努力學習(xí)、積極暢所欲言，在其中開(kāi)放(fàng)性的(de)討(tǎoδ)論中，有(yǒu)一(yī)些(xiē)是(shì)對(duì)任總的(de)批判。任總一(yī)直倡導心胸開(kāi)放(fàng)，倡導批評與✔自(zì)我批評，大(dà)家(jiā)才能(néng)這(zhè)樣暢所欲言，公司才能(néng)不(bù)斷前進。藍(lán)軍/思想研究院在這(zhè)裡≠(lǐ)将其中部分(fēn)對(duì)任總的(de)原汁原味的(de)批判意見(jiàn)彙總，表述不(bù)一(yī)定準确完整，僅供任總及公司各位©高(gāo)管參考。我們想強調的(de)是(shì)，這(zhè)裡(lǐ)面不(bù)僅是(shì)對(duì)任總的☆(de)批判，也(yě)是(shì)對(duì)我們所有(yǒu)高(gāo)層管理(lǐ)者和(hé)HR體(tǐ)系的(de)批判與反思。

一(yī)、任總的(de)人(rén)力資源哲學思想是(shì)世界級創新，但(dàn)有(yǒu)的(de)時(shí)候指導過深過細過急，HR體(tǐ)系執行(xíng)過于機(jī)械化("huà)、僵硬化(huà)、運動化(huà)，專業(yè)力量沒有(yǒu)得(de)到(dào)發揮。

大(dà)家(jiā)都(dōu)認為(wèi)，任總在華為(wèi)發展過程中形成的(de)人(rén)©力資源哲學思想，比如(rú)奮鬥者為(wèi)本、責任結果導向、熵減等，是(shì)世界級創新，支撐了(le)華為(wèi)這(zhèλ)麽多(duō)年(nián)快(kuài)速的(de)發展，是(shì)華為(wèi)核心競争力所在∞。

但(dàn)在人(rén)力資源具體(tǐ)政策的(de)執行(xíng)過程中，存在任總過于強勢、指導過深過細過急的(de)問(wèn)題。而HR體(tǐ)系執行(xíng)機(jī)械化>(huà)、僵硬化(huà)、運動化(huà)、一(yī)刀(dāo)切，不(bù)敢從(cóng)專業(y€è)視(shì)角提出意見(jiàn)，不(bù)敢跟老(lǎo)闆PK，沒有(yǒu)體(tǐ)現(xiàn)應有(yǒu)的(de)專業(yè)力量。任總經常既提出問(wèn)題、也(yě)提‌出解決問(wèn)題的(de)方法，在一(yī)開(kāi)始提出方法時(shí)口頭上(shàng)也(yě)比較強勢，但(dàn)實際上(shàng)任總還(hái)"隻是(shì)在表達自(zì)己的(de)思考與想法，若執行(xíng)者深入分(fēn)析後将利弊予以客觀展示，任總其實是(shìε)比較能(néng)客觀分(fēn)析與調整的(de)，是(shì)能(néng)妥協的(de)。

一(yī)些(xiē)主管說(shuō)，前2-3年(nián)級别猛漲，普遍通(tōng)貨膨脹，猛漲工(gōng)資，限定期限壓著(zhe)漲，運動δ式漲，大(dà)家(jiā)都(dōu)知(zhī)道(dào)有(yǒu)問(wèn)題，但(dàn)不(bù)漲不(bù)傻嘛，公司這(zhè)樣的(de)政策經常變，是(shì)過了(le)這(zhè)個(gè)村(cūn)就(jiù)沒有(yǒu)這(zhè)個(gè)店(diàn)。考核也(yě)非常機(jī)械化(huà)，海(hǎi)↑思的(de)一(yī)些(xiē)科(kē)學家(jiā)因為(wèi)比例問(wèn)題必須打C，結果這(zhè)些(xiē)人(rén)離(lí)開(kāi)公司↑，就(jiù)被人(rén)家(jiā)搶著(zhe)聘為(wèi)CTO，而且還(hái)做(zuò)的(de)不(bù)錯(cuò)。現(xiàn)在HR政策管得(de)太細了★(le)，條條框框太死了(le)。各級主管對(duì)人(rén)力資源的(de)有(yǒu)些(xiē)政策是(shì)怨聲載道(dà©o)，人(rén)人(rén)皆知(zhī)，但(dàn)HR基本是(shì)視(shì)而不(bù)見(jiàn)。為(wèi)什(shén)麽會(huì)導緻這(zhè)樣的(de)情況?我們ε的(de)HR政策從(cóng)來(lái)隻有(yǒu)單向推行(xíng)，沒有(yǒu)系統的(de)反饋、優化(huà)和(h®é)修正，這(zhè)是(shì)不(bù)符合管理(lǐ)的(de)基本原則。這(zhè)些(xiē)我們都(dōu)需要(yào)反思。

HR是(shì)個(gè)專業(yè)的(de)活，HR固然需要(yào)戰略的(de)指導，但(dàn)專業(yè)性δ也(yě)是(shì)不(bù)可(kě)或缺的(de)。希望任總和(hé)公司高(gāo)管在HR戰略繼續發揮指導性、牽引性作(zuò)用(yòng)，但(dàn)也(yě)要(yào)♠尊重專業(yè)性、尊重專家(jiā)的(de)力量，并且人(rén)力資源政策定期要(yào)有(yǒu)理(lǐ)性的(★de)系統反饋、優化(huà)和(hé)修正。哲學的(de)思考、感性的(de)牽引和(hé)理(lǐ)性的(de)反饋應該形成正循環。

二、不(bù)要(yào)過早否定新的(de)事(shì)物(wù)，對(duì)新事(shì)物(wù)要(yào)抱著(zhe)開(kāi)放(fàng)的(de)心态₩，讓子(zǐ)彈先飛(fēi)一(yī)會(huì)兒(ér)

研討(tǎo)中，大(dà)家(jiā)認為(wèi)精神激勵非常重要(yào)。但(dàn)精神激勵絕對(duì)不(bù)隻是(shì)發幾個(gè)牌子(z ǐ)，給點獎狀。對(duì)于優秀員(yuán)工(gōng)來(lái)說(shuō)，最大(dà)的(de)精神激勵是(shì)做(zuò)一(yī)番有(yǒu)前途的(de)<事(shì)業(yè)。為(wèi)什(shén)麽雲戰略分(fēn)隊大(dà)家(jiā)擠著(zhe)頭也(yě)要(yào)進來(lái)，其他(tā)一(yī)些(xiē)分(f§ēn)隊門(mén)可(kě)羅雀?其實現(xiàn)在雲戰略分(fēn)隊是(shì)啥都(dōu)沒有(yǒu)，初級的(de)很(hěn)。因為(wèi)想₩來(lái)的(de)這(zhè)些(xiē)人(rén)都(dōu)清楚，雲是(shì)趨勢，雲是(shì)未來(lái)，就(±jiù)算(suàn)華為(wèi)做(zuò)不(bù)好(hǎo)雲，就(jiù)算(suàn)自(zì)己未來(lái)不(bù)在華為(wèi)做(zuò)，但(dàn)自(zì)己絕對(duì)是(shì)增值了(le)，再找好(hǎo)工(gōng)作(zuò)也(yě)不(bù)難。為(wèi)什(shén)麽現(xiàn)在最優秀的(de)®大(dà)學生(shēng)，不(bù)願意來(lái)華為(wèi)，更願意去(qù)BAT，因為(wèi)他(tā)們認為(wèi)BγAT的(de)事(shì)業(yè)是(shì)勇立潮頭的(de)，而華為(wèi)總說(shuō)聚焦管道(dào)什(shén)麽的(∞de)，一(yī)般學生(shēng)也(yě)不(bù)理(lǐ)解，人(rén)家(jiā)就(jiù)不(bù)願意來(lái)。華為(wèi)要(yào)持續吸引最優秀的(de)人(r™én)才，最好(hǎo)的(de)就(jiù)是(shì)做(zuò)勇立潮頭的(de)業(yè)務。

這(zhè)幾年(nián)，任總強調聚焦的(de)多(duō)，“收的(de)”多(duō)，對(duì)一(yī)項新技(jì)術(shù)、新事(shì) 物(wù)，在沒有(yǒu)看(kàn)清楚之前否定的(de)多(duō)。這(zhè)是(shì)大(dà)家(jiā)共同的(de)感受。這(zhè)裡(lǐ)面，任總擔心公司攤子(zǐφ)鋪得(de)太開(kāi)，最後形成不(bù)了(le)核心競争力，強調聚焦就(jiù)多(duō)，但(dàn)強調聚焦和(hé)新技(jì)術(shù★)、新事(shì)物(wù)的(de)發展并不(bù)一(yī)定是(shì)一(yī)對(duì)$矛盾，聚焦也(yě)并不(bù)意味著(zhe)我們就(jiù)一(yī)定不(bù)能(néng)突破現(xiàn)有(yǒu)的(de)業(yè)務邊界，不(bù)能(néng)調β整我們的(de)業(yè)務組合。

在任總講話(huà)裡(lǐ)，我們看(kàn)到(dào)的(de)業(yè)務都(dōu)是(shì)“收的(de)”導向，老(lǎo)'闆在理(lǐ)論創新時(shí)就(jiù)很(hěn)積極，但(dàn)我們公司真正投入到(dào×)理(lǐ)論的(de)又(yòu)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)呢(ne)?但(dàn)是(shì)一(yī)講到(dào)産品的(de)時(shí)候全是(shì)“收的(de)”，要(✔yào)聚焦主航道(dào)，不(bù)能(néng)盲目創新，不(bù)能(néng)亂立項，不(bù)能(néng)做(zuò)小(xiǎo)項♣目，等著(zhe)未來(lái)别人(rén)失敗我們好(hǎo)淺灘撿魚。講到(dào)銷售的(de)時(shí)候全是(shì)₹講合同質量、客戶聚焦、優質資源向優質客戶傾斜等，意味著(zhe)我們要(yào)抛棄一(yī)些(xi↕ē)客戶，也(yě)是(shì)一(yī)種“收的(de)”的(de)傾向，很(hěn)多(duō)客戶聽(tīng)著(zhe)也(yě)不(bù)舒服。

AR、VR剛開(kāi)始出來(lái)，老(lǎo)闆就(jiù)說(shuō)未來(lái)要(yào)淺灘撿魚，但(dàn)淺灘撿魚能(néng)做(zuò)啥呢(ne)?就(jiù)算(>suàn)我們淺灘撿魚也(yě)要(yào)具備判斷撿哪條魚的(de)能(néng)力，去(qù)撿哪條魚也(yě)要(yào)能(néng)識别，也(yě)要(yào)建能(∑néng)力。人(rén)工(gōng)智能(néng)出來(lái)後也(yě)是(shì)很(hěn)保守，就(jiù)是(shì)跟著(zhe)≈走，接著(zhe)人(rén)工(gōng)智能(néng)我們就(jiù)強調搞內(nèi)部管理(lǐ)，但(dàn)外(wài)部的(λde)行(xíng)業(yè)和(hé)專家(jiā)是(shì)不(bù)會(huì)對(duì)華為(wèi)人(rén)♦工(gōng)智能(néng)隻搞內(nèi)部管理(lǐ)感興趣的(de)，還(hái)好(hǎo&)逼著(zhe)我們在麒麟970上(shàng)把人(rén)工(gōng)智能(néng)短(duǎn)短(duǎn)的(de)時(shí)間(jiān)先立起來(lái)了(le)。還(h ái)有(yǒu)區(qū)塊鏈，老(lǎo)闆說(shuō)區(qū)塊鏈不(bù)能(néng)搞，因為(wèi)我們不(bù) 能(néng)去(qù)中心化(huà)，其實我們一(yī)直在去(qù)中心化(huà)啊，雲計(jì)算(suàn)就(jiù)是(shì)去(qù)中心化(©huà)的(de)，就(jiù)是(shì)典型的(de)分(fēn)布式計(jì)算(suàn)，下(xià)一(yī)步我們還(hái)要(αyào)搞分(fēn)布式路(lù)由器(qì)，就(jiù)是(shì)去(qù)中心化(huà)的(de)。老(lǎo)闆想的(de)φ是(shì)管理(lǐ)去(qù)中心化(huà)的(de)，技(jì)術(shù)跟管理(lǐ)沒什(shén)麽關系。智能(néng)駕駛還(hái)沒開(k©āi)始談，老(lǎo)闆就(jiù)說(shuō)我們不(bù)能(néng)做(zuò)，由于我們沒有(yǒu)數(shù)據，所以不(bù)能(néng)做(zuò)。

老(lǎo)闆一(yī)直是(shì)“收的(de)”狀态，那(nà)談啥願景呢(ne)?因為(wèi)老(lǎo)闆講話(huà)都(dōu)是(shì)公開(kāi)的≤(de)，因為(wèi)老(lǎo)闆的(de)個(gè)人(rén)影(yǐng)響力和(hé)個(gè♥)人(rén)威望太高(gāo)了(le)，我們要(yào)花(huā)很(hěn)多(duō)時(shí)間(jiān)去(qù)滅火(huǒ)，老(lǎo)闆人(rén)工(•gōng)智能(néng)講完，我們趕緊要(yào)跟諾亞方舟的(de)專家(jiā)談，不(bù)是(shì)這(zhè)麽回事(shì);老(lǎo)闆A≈R/VR講話(huà)講完，我們要(yào)跟AR/VR團隊的(de)專家(jiā)去(qù)解釋;自(zì)動駕駛查鈞那(nà)裡(lǐ)也(yě)做(zuò)了(le)研究也(yě)需要(yàoΩ)去(qù)解釋。老(lǎo)闆原來(lái)講話(huà)還(hái)是(shì)內(nèi)部發，現(xiàn)在是(shì)全社會(huì)都(d§ōu)能(néng)看(kàn)到(dào)。老(lǎo)闆這(zhè)樣講了(le)，我們還(hái)怎麽吸引人(rén)才?專家(jiā)說π(shuō)你(nǐ)要(yào)我來(lái)幹啥呢(ne)?人(rén)工(gōng)智能(néng)、AR/VR、自(zì)動駕$駛等領域都(dōu)很(hěn)難吸引業(yè)界優秀人(rén)才。我們的(de)現(xiàn)狀就(jiù)是(shì)在矛盾中前進，對(duì)我們吸納人(rén§)才是(shì)非常大(dà)的(de)挑戰。這(zhè)樣的(de)情況，也(yě)容易在任總和(hé)業&(yè)務執行(xíng)層領導之間(jiān)引發形成不(bù)信任。

任總應該更多(duō)地(dì)做(zuò)願景的(de)傳播，應該更開(kāi)放(fàng)一(y↕ī)點，我們執行(xíng)層應該收一(yī)點，我們現(xiàn)在是(shì)反的(de)。面對(duì)不(bαù)确定的(de)未來(lái)，還(hái)是(shì)不(bù)能(néng)過早否定新技(jì)術(shù)、新業(yè)務，要(yào)保持開(kāi)放(fàn‍g)心态，鼓勵先開(kāi)一(yī)槍，再開(kāi)一(yī)炮，确定了(le)方向範佛裡(lǐ)特彈藥飽和(hé)攻擊再跟上(shàng)去(qù)，暫♥時(shí)看(kàn)不(bù)清楚的(de)就(jiù)讓子(zǐ)彈多(duō)飛(fēi)一(yī)會(huì)。

三、工(gōng)資、補貼、獎金(jīn)、長(cháng)期激勵機(jī)制(zhì)等價值分(fēn)配機(₩jī)制(zhì)需要(yào)系統梳理(lǐ)和(hé)思考

這(zhè)幾年(nián)，公司經營好(hǎo)，在價值向奮鬥者傾斜的(de)指導思想下(xià)，員(yuán)工(gōng)們普遍得(de)到(dào)很ε(hěn)好(hǎo)的(de)經濟回報(bào)，這(zhè)是(shì)華為(wèi)奮鬥者文(wén)化(huà)的(de)直接體(tǐ)現(xiàn)，也(yě)是(shì)華為(wèi)核¥心競争力所在。任總一(yī)直強力推動公司分(fēn)配向奮鬥者傾斜，但(dàn)是(shì)，這(zhè)幾年(nián)，非理(lǐ)性、運動式、一(yī)刀(dāo)切的(d≠e)福利上(shàng)漲(其中的(de)不(bù)少(shǎo)是(shì)任總強力推動的(de))，以及過于機(jī)械的(de)執行(xíng)機(jī)制(zhì)，也(y±ě)造成了(le)不(bù)少(shǎo)問(wèn)題。

當前，泛網絡的(de)市(shì)場(chǎng)一(yī)線比産品線、比消費(fèi)者BG、比專家(jiā)們具有(yǒu)顯著的(de)職級和(hé)薪酬待遇優勢，職級普遍偏高(gāo)€，甚至導緻人(rén)才循環出現(xiàn)問(wèn)題，是(shì)很(hěn)多(duō)領導集中反饋的(de)問(wèn)題。海(hǎi)思一(yī)個(gè)高(gāo®)等級的(de)資深專家(jiā)，待遇比不(bù)上(shàng)一(yī)個(gè)一(yī)般的(de)系統部‍主管。什(shén)麽都(dōu)比不(bù)上(shàng)，職級、工(gōng)資、補貼獎金(jīn)、₩配股，差的(de)還(hái)比較遠(yuǎn)。對(duì)于一(yī)個(gè)高(gāo)科(kē)技(jì)公司，是(shì)不(bù)是(shì)合理(lǐ)?↕

這(zhè)麽多(duō)短(duǎn)期激勵資源，但(dàn)現(xiàn)在來(lái)看(kàn)，我們13-15級員(yuán)工(gōng)的©(de)工(gōng)資還(hái)是(shì)缺乏市(shì)場(chǎng)吸引力;比如(rú)我們的(de)破格提拔，被各級管理(lǐ)團隊做↕(zuò)成了(le)每級均衡的(de)晉升比例，重點放(fàng)在管理(lǐ)者了(le)，專家(jiā)的(de)提拔和(hé)激勵始終短(duǎn)缺。現(xiàn)在公司還★(hái)出現(xiàn)了(le)一(yī)個(gè)怪現(xiàn)象，就(jiù)是(shì)傳統業(yè)務的(de)'一(yī)些(xiē)管理(lǐ)者職級虛高(gāo)、薪酬福利虛高(gāo)，出去(qù)後找不(bù)到(dào)薪酬相(xiàng)當于現(xiàn)在每年(nián)交稅額度的(d♦e)崗位;而新業(yè)務的(de)核心骨幹大(dà)量被人(rén)家(jiā)挖角，人(rén)家(jiā)隻挖最佳時(shí)期做(zuò)出最佳÷貢獻的(de)年(nián)輕人(rén)，我們很(hěn)被動。我們HR政策上(shàng)，不(bù)深入實際，不(bù)了(le)解業(yè)務，不(bù)重視(sh™ì)專家(jiā)，不(bù)重視(shì)新人(rén)所照(zhào)成的(de)大(dà)水(shuǐ)漫灌，情況是(shì)非常普遍的(dφe)，也(yě)是(shì)大(dà)家(jiā)诟病比較多(duō)的(de)。我們管理(lǐ)者和£(hé)HR體(tǐ)系都(dōu)需要(yào)反思。

我們薪酬的(de)基本原則是(shì)基于貢獻來(lái)定薪酬。這(zhè)個(gè)原則看(kàn)起來(lái)是(shì)沒有(yǒu)問(wèn)題的(de)，但(dàn)什(↓shén)麽是(shì)貢獻?怎麽根據貢獻來(lái)定?傳統業(yè)務收入多(duō)，貢獻大(dà)，那(nà)麽傳統業∑(yè)務的(de)薪酬還(hái)會(huì)上(shàng)漲。而且傳統業(yè)務的(de)貢獻，比如(rú)無線産品線、中國(guó)區(qū)經營好(hǎo)，并不(bù)完全是(sh®ì)當期團隊的(de)貢獻，前面一(yī)批批幹部做(zuò)了(le)大(dà)量貢獻。很(hěn)多(duō)貢獻其實是(shì)£基于慣性的(de)，這(zhè)又(yòu)怎麽算(suàn)?而新業(yè)務，還(hái)沒有(yǒu)做(zuò)出來(lái)，貢獻是(shì)什(s≥hén)麽?怎麽定薪酬?現(xiàn)在人(rén)工(gōng)智能(néng)博士畢業(yè)後≈，市(shì)場(chǎng)價就(jiù)是(shì)100萬美(měi)金(jīn)，就(jiù)是(shì)這(zhè)麽多(duō)，做(zuò)好σ(hǎo)了(le)還(hái)有(yǒu)獎金(jīn)。如(rú)果按照(zhào)崗位，那(nà)要(yào)定多(duō)少(shǎo)Ω級别? 面向充滿機(jī)遇和(hé)挑戰的(de)未來(lái)，我們不(bù)能(néng)把基于貢獻來(lái)定薪酬的(de)原則，簡單數(sh™ù)字化(huà)、公式化(huà)執行(xíng)。

工(gōng)資、補貼、獎金(jīn)、長(cháng)期激勵機(jī)制(zhì)(包括ESOP和(hé)TU×P)是(shì)員(yuán)工(gōng)薪酬福利的(de)四個(gè)組成部分(fēn)，每一(yī)個(gè)部分(fēn)都(dōu)應該有(y₽ǒu)其邏輯。因為(wèi)業(yè)務不(bù)同，也(yě)應該有(yǒu)不(bù)同的(de)設計(jì)。在公司早期的(de)時(shí)候，研發人(rén)員(yuán)工(gōn±g)資相(xiàng)對(duì)高(gāo)一(yī)點，獎金(jīn)少(shǎo)，配股高(gāo)一(yī)些(xiē)，而市(shì)場(chǎng)人(rén)員(yuán)工(gō≠ng)資低(dī)一(yī)點，獎金(jīn)高(gāo)，補貼高(gāo)，配股少(shǎo)一(yī)些(xiē)。這(zhè)體(tǐ)現(xiàn)了(↔le)知(zhī)識資本化(huà)，研發人(rén)員(yuán)創造的(de)價值不(bù)能(néng)立刻回報(bào)，而是(shì)長(cháng)期¥的(de)，所以長(cháng)期激勵給的(de)多(duō)，而市(shì)場(chǎng)強調短(duǎn)期貢獻，短(βduǎn)期激勵就(jiù)高(gāo)。一(yī)定層級的(de)管理(lǐ)者有(yǒu)長(cháng)期激勵，是(shì)因為(wèi)σ構築了(le)管理(lǐ)體(tǐ)系，不(bù)斷創造價值。在消費(fèi)者領域，銷售人(rén)‍員(yuán)賣完手機(jī)獲取獎金(jīn)就(jiù)結束了(le)，不(bù)應該有(yǒu)長(cháng)期激勵或者少(shǎo)配。這(≥zhè)些(xiē)是(shì)有(yǒu)邏輯的(de)合理(lǐ)性的(de)。現(xiàn)在工(gōng)資、補貼、獎金(jīn)、長(cháng)÷期激勵都(dōu)水(shuǐ)漲船(chuán)高(gāo)，大(dà)水(shuǐ)漫灌，但(dàn)其中是(shì)不(bù)是(shì)合理(l↔ǐ)，是(shì)不(bù)是(shì)符合背後的(de)商業(yè)邏輯，理(lǐ)論支撐是(shì)什(shén)麽，就(jiù)沒有(yǒu)人(✘rén)系統去(qù)看(kàn)一(yī)看(kàn)了(le)。

長(cháng)期激勵分(fēn)配規則需要(yào)更全面、更理(lǐ)性思考。目前長(cháng)期激勵的(de)個(gè)人(rén)額度是(shì)基于職級，導緻各部門(mén)為(wè↓i)了(le)搶包，拼命的(de)比著(zhe)漲職級，而且股票(piào)一(yī)旦配上(shàng)去(qù)了(le)‍就(jiù)不(bù)能(néng)減下(xià)來(lái)，成本也(yě)大(dà)大(dà)地(dì)剛性化(huà)了(le)。去(qù)年(nián)的(de)配股規則問(wèn)α題确實很(hěn)大(dà)，用(yòng)電(diàn)腦(nǎo)直接算(suàn)到(dào)個(gè)人(rén)，兩三年(nián)的(de)落後分(fēn)子(zǐ)去(qù)年(n ián)通(tōng)過電(diàn)腦(nǎo)一(yī)算(suàn)，結果反到(dào)配得(de)不(bù)少(shǎo)。有(yǒu)些(x¥iē)馬上(shàng)要(yào)退休的(de)員(yuán)工(gōng)，因為(wèi)安慰性質的(de)升級導緻突然¥有(yǒu)大(dà)量的(de)配股額度，也(yě)是(shì)很(hěn)難理(lǐ)解。大(dà)家(jiā♦)普遍認為(wèi)，政策出發點很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)良好(hǎo)的(de)願望沒有(yǒu)達到(dào)。TUP可(kě)以轉換為(wèi)δESOP，對(duì)很(hěn)多(duō)人(rén)是(shì)很(hěn)大(dà)的(de)打擊。TUP前面5年(nián)已經享受了(le)收益，現(xiàn♣)在又(yòu)可(kě)以轉換為(wèi)ESOP，太随性。

現(xiàn)在的(de)長(cháng)期激勵承載了(le)太多(duō)東(dōng)西(xī)，承載了(le)長(cháng)期價值分(fēn)配，又(yòu)承載了λ(le)激勵、福利、現(xiàn)金(jīn)流等綜合問(wèn)題，還(hái)承載了(le)退休保障，是(s♦hì)不(bù)是(shì)要(yào)承載這(zhè)麽東(dōng)西(xī)，能(néng)不(bù)能(néng)長(cháng)期承∑載這(zhè)麽多(duō)東(dōng)西(xī)，我們沒有(yǒu)想清楚。由于從(cóng)理(l←ǐ)論上(shàng)沒有(yǒu)解決這(zhè)個(gè)問(wèn)題，造成長(cháng)期激勵配股政策每年(nián)變來(lái)變去(q↕ù)，老(lǎo)闆是(shì)實用(yòng)主義者，內(nèi)外(wài)變化(huà)老(lǎo)闆首先想到(dào)要(yào)改的(de)是(shì)股權政策。

長(cháng)期激勵既是(shì)過去(qù)成功的(de)要(yào)素，也(yě)是(shì)面向未來(lái)存在的(de)關鍵問(wèn)題。關于長(cháng)期激勵，首先✔要(yào)從(cóng)理(lǐ)論上(shàng)解釋為(wèi)什(shén)麽要(yào)搞長♠(cháng)期激勵、有(yǒu)限的(de)激勵資源如(rú)何激勵到(dào)真正想激勵的(de)人(rén)。不(bù)是(shì)所有(yǒu)崗位都(dōu)需要(yào)用(yòng)股φ權激勵。不(bù)能(néng)變成社會(huì)主義大(dà)鍋飯，反而讓該激勵的(de)人(rén)沒激勵好(hǎo)。

有(yǒu)效的(de)價值分(fēn)配是(shì)激勵價值創造的(de)基礎，兩者相(xiàng)輔相(xiàng)成。在人(rénγ)力資源2.0綱要(yào)中，建議(yì)我們要(yào)系統審視(shì)和(hé)討(tǎo)論優化(huà)這(zhè)個(gè)問(wèn)題。

四、不(bù)能(néng)把中庸之道(dào)用(yòng)到(dào)極緻，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協

從(cóng)任總的(de)哲學思想來(lái)說(shuō)，任總一(yī)直推崇英國(guó)的(de)改革，不(bù)推崇法國(guó)的(d♠e)大(dà)革命，認為(wèi)改革比革命好(hǎo)，建設比破壞好(hǎo)。任總這(zhè)幾年(nián)對(duì)公司變革的(de)态λ度一(yī)直是(shì)提倡多(duō)改良少(shǎo)革命，多(duō)做(zuò)增量性變革。導緻現(xiàn)在出現(xiàn)了(le)另外(wài)一(yī)種情況，我們公司上(₹shàng)上(shàng)下(xià)下(xià)中庸之道(dào)用(yòng)得(de)太極緻了(le)，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。人(ré♠n)人(rén)都(dōu)知(zhī)道(dào)要(yào)改革，不(bù)改不(bù)行(xíng)，但(dàn)多(duō)年(nián)來(lái)是(shì)σ討(tǎo)論討(tǎo)論再討(tǎo)論、一(yī)直沒改成。

我們泛網絡這(zhè)塊業(yè)務，經過多(duō)年(nián)的(de)發展和(hé)沉澱，取得(de)很(hěn)多(du§ō)成績也(yě)有(yǒu)不(bù)少(shǎo)問(wèn)題。當前的(de)狀況是(shì)，該集中權利沒有(yǒu)集中，該分(fēn)散的(de)權利往下(xφià)沒有(yǒu)分(fēn)散，權利在中間(jiān)震蕩(肚子(zǐ)大(dà))，導緻矛盾很(hěn)多(duō)，效率低(dī)，內(nèi)耗很(hěnΩ)大(dà)。我們要(yào)不(bù)要(yào)那(nà)麽多(duō)的(de)權利部門(mén)，要(yào)不(bù)要(yào)那(nà)麽多(duō)委員(Ωyuán)會(huì)，要(yào)不(bù)要(yào)那(nà)麽多(duō)的(de)機(jī)關部門(×mén)，要(yào)不(bù)要(yào)那(nà)麽多(duō)機(jī)關人(rén)員(yuán)，要(yào)不(bù)要(yào)那(nà∏)麽多(duō)地(dì)區(qū)部和(hé)代表處，要(yào)不(bù)要(yào)那(nà)麽多(duō)層層級級的(de)管理(lǐ)者?£

改革不(bù)能(néng)隻找容易的(de)改，不(bù)能(néng)永遠(yuǎn)摸著(zhe)石頭過河(hé)，摸不( bù)到(dào)石頭的(de)深水(shuǐ)區(qū)就(jiù)不(bù)碰。對(duì)于某λ些(xiē)難點、老(lǎo)大(dà)難問(wèn)題，我們還(hái)是(shì)要(yào)提倡架構性改革解決結構性問(wèn)題，敢于$改革、勇于改革、善于改革。我們公司改革要(yào)借鑒這(zhè)次國(guó)務院大(dà)部制(zhì)改革的(de)∑經驗。國(guó)務院大(dà)部制(zhì)改革方案是(shì)沒有(yǒu)相(xiàng)關利益人(rén)參加的(de)，由專家(jiā)組直接對(duì)口最高(gāo)層，改革方案基本成型、接近(jìn)完成時(shí)，才邀請(qǐng)現(xià≥n)在的(de)部長(cháng)看(kàn)方案，請(qǐng)他(tā)們提意見(jiàn)。否則，屁股決定腦(nǎo)袋，隻會(huì)是(shì)討(tǎo↑)論討(tǎo)論再討(tǎo)論、一(yī)事(shì)無成。

五、幹部管理(lǐ)要(yào)風(fēng)險和(hé)效率上(shàng)追求平衡

在華為(wèi)的(de)曆史發展過程中，任總的(de)管理(lǐ)理(lǐ)念經曆了(le)從(cóng)早期的(de)信任到(dào)後面不(bù)信♥任理(lǐ)念架構的(de)轉變，這(zhè)種理(lǐ)念架構的(de)轉變，不(bù)是(shì)對(d¶uì)某幾個(gè)人(rén)的(de)背叛改變而引起的(de)，而是(shì)和(hé)西(xī)方管理(lǐ)制(zhì)度的(de)對(duì)接✘。西(xī)方的(de)管理(lǐ)是(shì)基于人(rén)自(zì)私、貪婪的(de)假設，設計(jì)出分(fēn)¶權制(zhì)衡體(tǐ)系。但(dàn)是(shì)，制(zhì)度的(de)體(tǐ)系建立起來(lái)之後，因÷為(wèi)制(zhì)度的(de)完備構建了(le)制(zhì)度依賴的(de)華為(wèi)。現(xiàn)在的(de)制(zhì)度越來(lái)越嚴密，空(k✔ōng)間(jiān)越來(lái)越小(xiǎo)，造成效率太低(dī)，特别是(shì)在幹部管理(lǐ)方面。

幹部跨一(yī)層管理(lǐ)是(shì)站(zhàn)在公司整體(tǐ)與長(cháng)遠(yuǎn)角度的(de)管理(lǐ)原則，要(yào)堅定不(bù)移。對(duì)一&(yī)些(xiē)關鍵業(yè)務，是(shì)不(bù)能(néng)采用(yòng)組閣制(zhì)的(de)，這(zhè)是(♥shì)有(yǒu)核心風(fēng)險的(de)。如(rú)果一(yī)個(gè)業(yè)務完全不(bù)受控，如(rú)果幹部全部走了→(le)怎麽辦?幹部跨一(yī)層管理(lǐ)是(shì)不(bù)會(huì)妥協的(de)。但(dàn)是(sh≥ì)，目前幹部管理(lǐ)和(hé)業(yè)務管理(lǐ)分(fēn)開(kāi)，不(bù)承擔責任的(de)‍人(rén)去(qù)管幹部，承擔責任的(de)人(rén)對(duì)幹部管理(lǐ)沒有(yǒu)發言權，是(shì)不(bù)利于提高(gāo)≠幹部任用(yòng)質量的(de)。常董會(huì)評議(yì)幹部時(shí)，很(hěn)多(duō)人(rén)并不(bù)認識，怎麽評審?

公司的(de)邏輯是(shì)管到(dào)隔層，區(qū)域是(shì)特殊情況(有(yǒu)其特殊性)，有(yǒu)縱向、橫向，搞出三層來(lái)了(le)(常±董會(huì)、總幹部部、區(qū)域三層在管)。幹部管理(lǐ)和(hé)業(yè)務管理(lǐ)脫節，大(dà)家(jiā)抱怨是(shì)比較多(duō)的(™de)。

總的(de)看(kàn)來(lái)，我們在幹部的(de)矩陣管理(lǐ)過于複雜(zá)，我們幹部管理(•lǐ)未來(lái)要(yào)風(fēng)險和(hé)效率上(shàng)追求平衡，需要(yào)重✔新梳理(lǐ)幹部管理(lǐ)的(de)權力分(fēn)配。共産黨的(de)幹部選擇策略也(yě)是(shì)值得(de)華為(wèi)參考的(de)。省≈級組織部的(de)人(rén)會(huì)下(xià)到(dào)一(yī)線，和(hé)各種人(rén)聊天，多(duō)方位了(σle)解某些(xiē)幹部，長(cháng)期綜合觀察。需要(yào)說(shuō)明(míng)的(de)是(shì)，這(zhè)種深入考♣察不(bù)是(shì)為(wèi)了(le)360度考察找完人(rén)，而是(shì)在現(xiàn)行(xíng)行(xíng)政化(huà)幹部任用(yòng)體(tǐ)系中設←法将一(yī)線的(de)真實意見(jiàn)帶進來(lái)。這(zhè)個(gè)考察結合幹部的(de)業(yè)績，是(shì)很(hěn)價值的(de)。

六、要(yào)重視(shì)專家(jiā)，強化(huà)專家(jiā)的(de)價值

對(duì)于專家(jiā)在組織中的(de)價值創造地(dì)位以及價值分(fēn)配，過去(qù)有(yǒu)段相(xiàng)>當長(cháng)時(shí)間(jiān)是(shì)被相(xiàng)對(duì)矮化(huà)的(de)。我們總是(shì)說(shuō)有(yǒu)雙金(jīn)字塔，左邊是(shì)管理(lǐ)幹部金(jīn)字塔，右邊是(shì)專家(jiā)金(jīn)字塔，但(dàn)是(shì)客觀來(lái)說(shuō)，右金(jīn∞)字塔是(shì)有(yǒu)所坍塌的(de)。原來(lái)老(lǎo)闆一(yī)直導向做(zuò)管理(lǐ)者，管&理(lǐ)者做(zuò)不(bù)好(hǎo)才去(qù)做(zuò)專家(jiā)。但(dàn)專家(jiā)哪有(yǒu)那(nà)麽好(hǎo≤)做(zuò)。華為(wèi)現(xiàn)在不(bù)缺管理(lǐ)者，缺的(de)是(shì)專家(jiā)。

中國(guó)市(shì)場(chǎng)上(shàng)，現(xiàn)在運營商省級總經理(lǐ)不(bù)願意見(jiàn)太多(duō)華為(wèi)的(de)∏各個(gè)層級的(de)高(gāo)管，而是(shì)非常願意見(jiàn)華為(wèi)的(de)專家(jiā)，聽(tīng)華為(wèi)專家(jiā)的(dεe)業(yè)務建議(yì)，甚至點名每年(nián)希望見(jiàn)到(dào)某些(xiē)專家(jiā)2-3π次。但(dàn)是(shì)我們價值分(fēn)配上(shàng)，專家(jiā)遠(yuǎn)低(dī)于管理(lǐ)者，這(zhè)是(shì)'事(shì)實，也(yě)是(shì)現(xiàn)狀。

現(xiàn)在不(bù)少(shǎo)專家(jiā)都(dōu)有(yǒu)恐懼感、困惑感。專家(jiā)看(kàn)到(dào)一(yī)個(gè)方向α，主管經常用(yòng)why質疑他(tā)，而不(bù)是(shì)why not鼓勵他(tā)。總是(shì)這(zhè)樣下(xià)來♥(lái)，專家(jiā)被打壓就(jiù)不(bù)說(shuō)話(huà)了(le)，或努力證明(míng)領導是(shì)對(duì)的Ω(de)。

對(duì)于成熟的(de)業(yè)務，管理(lǐ)越來(lái)越成熟，管理(lǐ)上(shàng)的(de)壓力逐漸變小(xiǎo)，管理(lǐ)者的 (de)價值會(huì)逐漸下(xià)降;而對(duì)于新業(yè)務，不(bù)确定增大(dà)了(le)，對(du↕ì)專家(jiā)的(de)需要(yào)更強了(le)，要(yào)通(tōng)過專家(jiā)隊伍應對(duì)不(bù)确定性，專家(jiā)的(€de)價值會(huì)越來(lái)越大(dà)。面向充滿機(jī)遇和(hé)挑戰的(de)未來(lái)，我們要(yào)進一(yī)步強化(huà)專家(jiā)對(duì)公司發™展的(de)價值，給專家(jiā)隊伍給技(jì)術(shù)賦權和(hé)業(yè)務賦權，價值分(fēn)配也(yě)要(yào)公平地(dì)向管理(lǐ)者和(hé')專家(jiā)合理(lǐ)分(fēn)配。

七、反思海(hǎi)外(wài)經曆适用(yòng)的(de)職務範圍的(de)問(wèn)題

任總強調向美(měi)軍學習(xí)，強調一(yī)線經曆，強調海(hǎi)外(wài)經曆，特别是(shì)艱苦地(dì)區(qū)的(de)海(hǎi♥)外(wài)經驗，這(zhè)本身(shēn)沒有(yǒu)錯(cuò)，但(dàn)當前執行(xíng↕)過于僵硬和(hé)一(yī)刀(dāo)切。這(zhè)些(xiē)年(nián)我們搞之字型發展，基本上(shàng)所有(yǒu)高(gāo)一(×yī)點的(de)管理(lǐ)崗位都(dōu)強調有(yǒu)海(hǎi)外(wài)經驗，沒有(yǒu)海(hǎi)外(wài)經驗不(bù)能(néng)上(shàng)崗，是(s★hì)不(bù)是(shì)要(yào)這(zhè)樣絕對(duì)化(huà)、一(yī)刀(dāo)切，這(zhè)點要(yào)反思。

由于強調之字型發展，強調海(hǎi)外(wài)經驗，華為(wèi)的(de)SPDT經理(lǐ)進行 (xíng)了(le)多(duō)輪循環。現(xiàn)在去(qù)看(kàn)，現(xiàn)在絕大(dà)部分¥(fēn)SPDT經理(lǐ)都(dōu)是(shì)白(bái)發叢生(shēng)，都(dōu)是(shì)四十多(duō)歲，缺乏朝氣，沒有(yǒ↕u)什(shén)麽年(nián)輕人(rén)，因為(wèi)年(nián)輕幹部沒有(yǒu)海(h↓ǎi)外(wài)經驗，不(bù)能(néng)提拔啊。這(zhè)樣下(xià)去(qù)，會(huì)扼殺了(le)真正有(yǒu)理(lǐ)想和(hé↑)夢想做(zuò)好(hǎo)産品的(de)優秀年(nián)輕産品經理(lǐ)。按華為(wèi)的(de)條件(jiàn)，雷軍就(jiù)不(bù)合格，因為(wèi)他(tā♥)沒有(yǒu)海(hǎi)外(wài)經驗;喬布斯也(yě)有(yǒu)問(wèn)題，他(tā)就(jiù)從(cóng)來(lái)就(jiù)沒來(lái)過中國(guó)。

做(zuò)産品最重要(yào)的(de)是(shì)有(yǒu)朝氣、有(yǒu)活力，敢于颠覆，敢闖敢幹，IT産業(yè)是(shì)年(nián)輕人(réσn)的(de)天下(xià)。實事(shì)求是(shì)從(cóng)結果來(lái)看(kàn)，市(shì)場(chǎnφg)回流的(de)SPDT經理(lǐ)、子(zǐ)産品線總裁、甚至産品線總裁，相(xiàng)當部分(fēn)的(de)人(rén)做(zuò)的(de)不(bù)好(hǎo)。客觀來(l£ái)說(shuō)，市(shì)場(chǎng)經驗、海(hǎi)外(wài)經驗不(bù)能(néng)成為(wèi)SPDT經理(lǐ)的(de)必然加分(fēn)∞項。IT産業(yè)優秀的(de)産品經理(lǐ)，是(shì)要(yào)有(yǒu)獨特素質的(d®e)，其深度思考能(néng)力、洞察能(néng)力、決斷能(néng)力、綜合管理(lǐ)能(néng)力是(shì)不(bù)可(kě)替代的(de)，而市↕(shì)場(chǎng)一(yī)線的(de)能(néng)力，更重要(yào)是(shì)洞察人(rén)心的(de)能(néng)力，搞定客戶的‌(de)能(néng)力。我們不(bù)能(néng)一(yī)個(gè)大(dà)政策一(yī)來(lái)就(jiù)那(nà)麽僵化(huà)，&那(nà)麽一(yī)刀(dāo)切。我們培養人(rén)才，是(shì)為(wèi)了(le)我們事(shì)業(yè)成功。不(bù)能(néng)為(wèi)了(le)培養幹部就(jiù)≤一(yī)定去(qù)流動。

餘承東(dōng)的(de)成長(cháng)路(lù)徑，是(shì)在研發體(tǐ)系下(xià)把WCDMA基本做(zuò)成的(de)情況下(xià)，才出去(qù)的(de)，如(r♦ú)果早些(xiē)時(shí)候出去(qù)，還(hái)會(huì)不(bù)會(huì)成為(wèi)現(xiàn)在的(de)餘承東(dōng)♣?現(xiàn)在把研發一(yī)些(xiē)人(rén)那(nà)麽早先放(fàng)到(dào)海(hǎ€i)外(wài)，再回來(lái)想直接成為(wèi)一(yī)個(gè)優秀産品Leader是(s↑hì)很(hěn)難的(de)。當然，産品線子(zǐ)總裁再往上(shàng)，想發展為(wèi)商業(yè)領袖，要(yào)有(yǒu)一(yī)線經驗、海(hǎi)外(wài÷)經驗，大(dà)家(jiā)認為(wèi)還(hái)是(shì)有(yǒu)必要(yào)的(de)。

八、不(bù)能(néng)基于彙報(bào)內(nèi)容、彙報(bào)好(hǎo)壞來(lái)否定彙報(bào)人(rén)員(yuá£n)或肯定彙報(bào)人(rén)員(yuán)

責任結果導向是(shì)公司選擇幹部的(de)核心原則。但(dàn)當前，彙報(bào)成為(wèi)幹部升遷關鍵的(de)環節。我們不(bù)否認彙報(bào)$是(shì)重要(yào)的(de)溝通(tōng)工(gōng)作(zuò)方式，也(yě)是(shì)了(le)解幹部的₽(de)渠道(dào)，但(dàn)高(gāo)級管理(lǐ)者(特别是(shì)老(lǎo)闆、輪值)，不(bù)能(néng)基于彙報(bào)內(nèi)容、彙報∑(bào)好(hǎo)壞來(lái)否定彙報(bào)人(rén)員(yuán)或肯定彙報(bào)人(rén)員(yuán)，不(bù)要(yào )因為(wèi)一(yī)次彙報(bào)就(jiù)輕易否定一(yī)個(gè)幹部，也(yě)不(bù)能&(néng)因為(wèi)一(yī)次彙報(bào)就(jiù)給一(yī)個(gè)幹部快(kuài)速升職≤甚至跳(tiào)級升職。我們要(yào)堅持戰場(chǎng)選幹部，杜絕僅憑彙報(bào)選幹部。

我們要(yào)堅持以責任結果導向的(de)根本原則選擇幹部、提拔幹部，主官的(de)唯一(yī)目₩标是(shì)勝利，不(bù)是(shì)彙報(bào)。我們要(yào)讓那(nà)些(xiē)讷于言但(dàn)敏于行(xíng)的(de)高(gāo↓)績效幹部能(néng)獲得(de)更大(dà)的(de)發展機(jī)會(huì)，讓那(nà)些(xiē)隻善于價值呈現(xiàn)、善于自(zì)我包裝的™(de)幹部現(xiàn)出原形，逐出我們的(de)主官隊伍。

九、任總的(de)很(hěn)多(duō)管理(lǐ)思想、管理(lǐ)要(yào)求隻适用(yòng☆)于運營商業(yè)務，不(bù)能(néng)适用(yòng)于其他(tā)業(yè)務

在華為(wèi)的(de)發展過程中，任總的(de)管理(lǐ)思想起到(dào)了(le)巨大(dà)的(de)指導作(zuò)用(yòng)。但(dàn)是(shì)，任總的(de•)一(yī)些(xiē)管理(lǐ)思想、管理(lǐ)要(yào)求隻适用(yòng)于運營商業(yè)務，不(bù)能(néng)适用(yòng)于✔其他(tā)業(yè)務。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，任總的(de)很(hěn)多(duō)話(huà)，要(yào)加定語“運營商直銷業(yè)務”★，盲目要(yào)求其他(tā)業(yè)務适配不(bù)合适，甚至可(kě)能(néng)是(shì)一(✔yī)個(gè)災難。

任總對(duì)作(zuò)戰團隊的(de)描述、思想隻适用(yòng)于運營商直銷市(shì)場(chǎng)團隊，不(bσù)适用(yòng)于研發、CBG、企業(yè)等業(yè)務。任總認為(wèi)市(shì)場(chǎng)一(yī)線才是(shì)作(zuò)戰團隊，但(dàn)研發認為(wèi♥)自(zì)己也(yě)是(shì)作(zuò)戰團隊。怎麽解決這(zhè)個(gè)問(wèn)題?

還(hái)有(yǒu)誰是(shì)一(yī)線，誰是(shì)二線，這(zhè)個(gè)問(wèn)題往往也(yě)引起很(hěn)大(dà)的(de )争議(yì)。大(dà)家(jiā)為(wèi)什(shén)麽要(yào)争?因為(wèi)一(yī)切是(shì)要(yào)向一(yī)線傾斜，人(rén)力資源部也(yě)是(shì®)這(zhè)麽執行(xíng)的(de)。如(rú)果按照(zhào)運營商業(yè)務的(de)模型定義，在消費(fèi)者業(yè)務中，真正面向市(shì)場(chǎ✔ng)一(yī)線的(de)是(shì)促銷員(yuán)，是(shì)渠道(dào)，那(nà)消費(fèi)者BG在中國(guó)區(qū)的(dφe)1000多(duō)人(rén)全是(shì)機(jī)關，他(tā)們都(dōu)是(shì)管理(lǐ)者。不(bù)能(néng)把運營商總結出來↓(lái)的(de)經驗盲目适用(yòng)于其他(tā)領域。

關于呼喚炮火(huǒ)，也(yě)要(yào)辯證地(dì)看(kàn)。對(duì)于消費(fèi)者和(hé)企業(yè)領域，單個(gè)客戶購(gòu)買量少(shǎo)，呼喚炮火(huǒ)是(shì)沒有(yǒu)意義的(de)，強調呼喚炮火(huǒ)會(huì)導緻産品碎片化(huà)、無∞序化(huà)。即使在運營商業(yè)務領域，呼喚炮火(huǒ)也(yě)不(bù)能(néng)成為(wèi)自(zì)己不(b¶ù)作(zuò)為(wèi)、不(bù)建能(néng)力的(de)借口。

十、戰略預備隊本來(lái)是(shì)中央黨校(xiào)，但(dàn)由于實際運作(zuò)執行(xíng)問(wèn)題，結果變成了(le)五七幹校(xiào)

戰略預備隊是(shì)公司面向業(yè)務轉型的(de)戰略之舉，這(zhè)種機(jī)制(zhì)非常有(yǒu₹)戰略價值。在任總的(de)構想中，戰略預備隊是(shì)優秀幹部預備，這(zhè)個(gè)預備就(jiù)是(shì) 接受新思想新戰法，在實戰中固化(huà)學習(xí)，然後投入到(dào)組織中去(qù)帶動組織前行(xíng)，而且有(yǒu)了(le)大(dà)量的(de)幹部δ儲備，對(duì)于在崗惰怠幹部是(shì)威懾，而且優秀幹部也(yě)通(tōng)過預備機(jī)制(zhì)流動起來(lá<i)了(le)。這(zhè)本是(shì)非常好(hǎo)的(de)戰略思想。

戰略預備隊的(de)需求是(shì)發展戰略業(yè)務和(hé)能(néng)力轉型，戰略預備隊的(de)規模應該是(shì)需求方來(l ái)确定的(de)，現(xiàn)在迫切需要(yào)把戰略預備隊的(de)需求梳理(lǐ)清楚。不(bù)能(néng)戰略不(bù)清楚，就(jiù)求快(kuài)貪多(duō•)，就(jiù)大(dà)規模搞戰略預備隊。過去(qù)一(yī)年(nián)，戰略預備隊運作(zuò)過程中确實有(yǒu)不(bù)少(‍shǎo)問(wèn)題，脫離(lí)業(yè)務實際，訓戰效果差強人(rén)意，預備隊的(de)入隊£和(hé)離(lí)隊機(jī)制(zhì)沒有(yǒu)與優秀人(rén)才推薦和(hé)幹部任用(yòng)銜接，©隊員(yuán)出隊困難，一(yī)線嫌職級高(gāo)、用(yòng)處不(bù)大(dà)，不(bù)願意接。不(bù)少>(shǎo)隊員(yuán)感到(dào)彷徨。這(zhè)些(xiē)問(wèn)題不(bù)能(néng)回避。

任總在講話(huà)中，有(yǒu)的(de)時(shí)候把戰略預備隊和(hé)資源池混為(wèi→)一(yī)體(tǐ)，這(zhè)就(jiù)造成了(le)不(bù)小(xiǎo)的(de)混亂。在不(bù)少(shǎo)人(rén)心目中，戰略預備隊被理(lǐ)解為(wèi)★冗餘人(rén)員(yuán)的(de)緩沖池，污化(huà)了(le)戰略預備隊的(de)戰略作(zuò)用(yòng)。戰略預備隊本來(lái)是↑(shì)中央黨校(xiào)，但(dàn)由于指導思想和(hé)實際運作(zuò)執行(xíng)問(wèn)題，結果變成$了(le)五七幹校(xiào)。從(cóng)機(jī)制(zhì)上(shàng)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的(de)®戰略預備隊還(hái)是(shì)回歸原本的(de)定位，要(yào)變成中央黨校(xiào)，去(™qù)學習(xí)了(le)要(yào)有(yǒu)好(hǎo)處，至少(shǎo)認為(wèi)這(zhè)個(gè)人(rén)去(qù)戰略預備隊是(shì)有(yǒu)✘前途的(de)。

【十宗罪】過深過細過急過于強勢……華為(wèi)藍(lán)軍批判任正非10宗罪2018-04-11 06:21華為(wèi)/運營商/人(rén)才整合作(zuò)者：潘少(shǎo)欽(華為(wèi)藍(lán)軍部長(cháng)×)

來(lái)源：華為(wèi)、藍(lán)血研究，整理(lǐ)：思想研究院/藍(lán)軍潘少(shǎo)欽