随著(zhe)技(jì)術(shù)進步、客戶行(xíng)為(wèi)變化(huà)、監管變化(huà)和(hé)全球化(huà)帶來(lái)的(de)一(yī)系列挑戰，₹戰略這(zhè)個(gè)詞正在變得(de)更加敏感。在我看(kàn)來(lái)，現(xiàn)在在中國(guó)講戰略是(shì)再恰當不(bù)過了(le)，因為(wèi)中國♠(guó)正在經曆一(yī)系列重大(dà)的(de)變化(huà)：
- 第一(yī)，中國(guó)經濟在面臨十三五的(de)變化(huà)，這(zhè)可(kě)能(néng)意味著(zhe)我們過去(qù)↓行(xíng)之有(yǒu)效的(de)方式在今天已經變得(de)不(bù)可(kě)持續了(le)。
- 第二，經濟改革的(de)進一(yī)步深化(huà)，在經濟增速進一(yī)步下(xià)調的(de)情況下(xià)，市(shì)場(chǎng)的(de)成功者和"(hé)失敗者的(de)分(fēn)界線将變得(de)更加明(míng)顯。
- 第三，過去(qù)以投資為(wèi)導向的(de)單一(yī)經濟模式，将要(yào)被一(yī)個(gè)更加多(βduō)元化(huà)、結構更健康的(de)經濟模式所取代，這(zhè)樣一(yī)個(gè)模式轉變對(duì)将中國(guó)經濟載體(tǐ)中各項要(yào)素産生(shēng)很(®hěn)大(dà)的(de)影(yǐng)響。面向未來(lái)，我們必須要(yào)與過去(qù)做(zuò≠)戰略的(de)方法告别。像過去(qù)，我們要(yào)麽不(bù)需要(yào)戰略，要(yào)麽是(shì)經過詳細的(de)規劃做(zuò)戰略♣，或者就(jiù)是(shì)做(zuò)單純的(de)增長(cháng)戰略，再或者就(jiù)是(shì)跟随領先者的(de©)戰略，但(dàn)是(shì)面對(duì)新的(de)變化(huà)和(hé)更加動蕩的(de)市(shì)場(chǎng)，這(zhè)些(xiē)傳統的(αde)戰略制(zhì)定方式終将被抛棄，面對(duì)未來(lái)，我們必須想出構建戰略的(de)全新方法。
戰略之戰略“戰略之戰略（Your Strategy Need a Strategy）”所講的(de)戰略并不(bù)是(shì)一(yī)個(gè)單純分(fēn)析出來(lái)的(de)結果↓，也(yě)不(bù)是(shì)一(yī)套行(xíng)之有(yǒu)效的(de)工(gōng)具，更不(bù)是(shì)一(§yī)個(gè)自(zì)上(shàng)而下(xià)或自(zì)下(xià)而上(shàng)的(de)流程。這(zhè)裡(lǐ)的(de)戰略指的(de)是(shì)：如(rú)何在合理(lǐ)資源配置下(xià)，使企業(yè)獲得(de)競争優勢并最終獲勝。 在今天多(duō)變的(de)市(shì)場(chǎng)環境下(xià)，采取什(shén)麽行(xíng)動才能(néng)達♣到(dào)緻勝的(de)目标呢(ne)？戰略之父，哈佛商學院的(de)教授邁克爾波特認為(wèi)，“戰略應涵蓋至少(shǎo)十年(nián)&的(de)長(cháng)遠(yuǎn)視(shì)角，而非以每個(gè)規劃周期為(wèi)單位制(zhì)定”。戰略不(bù)是(shì)一(yī)個(gè)方針或者策略，而是(shì)企業(yè)在一(yī)段相(xiàng)對(duì)長(cháng)的(de)時(shí)間(jiān)內(nèi)的(de)一(yī)套具有(yǒu)持續性的(de)緻勝原則。
在現(xiàn)在的(de)市(shì)場(chǎng)情況下(xià)，我們要(yào)反思經典的(de)戰略是(shì)否還(✔hái)站(zhàn)得(de)住腳。在過去(qù)，我們先分(fēn)析市(shì)場(chǎng)情況和(hé)宏觀經濟，再進行(xíng)一(←yī)系列的(de)規劃，最後形成一(yī)個(gè)在戰略定位和(hé)規模上(shàng)的(de)基本思維，這(zhè)是(shì)過去≈(qù)制(zhì)定戰略的(de)一(yī)套行(xíng)之有(yǒu)效的(de)方法。 “戰略”這(zhè)個(gè)詞雖然存在了(le)很(hěn)多(duō)時(shí)間(jiān)，但(dàn)過去(qù)更多(duō)的(de)時(shí)候用(yòng)在軍©事(shì)上(shàng)。對(duì)商業(yè)來(lái)說(shuō)，“戰略”這(zhè)個(gè)詞隻存在了(le)六十多(duō)年(nián)的(de)時(shí)間(jiān)，我們雖然沒有(yǒu)能(néng)夠将正确和(hé)錯(cuò)誤的(de)戰略與一(yī)個(gè)企業(yè)成φ功與否完全關聯起來(lái)。但(dàn)我們還(hái)是(shì)從(cóng)過去(qù)龐大(dà)的(de)數(shù☆)據裡(lǐ)中找到(dào)了(le)一(yī)些(xiē)證據。
我們選取了(le)上(shàng)百家(jiā)美(měi)國(guó)公司，把他(tā)們過去(qù)六十年(nián)的(de)營業(yè)利潤率做(zuò)α了(le)一(yī)個(gè)比較。其中前25%的(de)赢家(jiā)為(wèi)綠(lǜ)色，利潤率後25%的(de)企業(yè)為(wèi)黑(hēi)色。我們發現(xiàn)它們中間(jiān)的(de)差異越來(lái)越大(dà)。也(yě)就(jφiù)是(shì)說(shuō)，不(bù)管他(tā)們在競争當中采取了(le)什(shén)麽戰略，戰略的(de)好(hǎo)壞與否對(duì)一(yī)個(gè)企業(y•è)的(de)影(yǐng)響越來(lái)越大(dà)，強者恒強，差的(de)會(huì)失去(qù)更多(duō)。評估一(yī)個(gè)企業(yè)戰略的(de)有(yǒu)效性，我們可(kě)以用(yòng)它盈利的(de)水(shuǐ)平做(zuò)一(yī)個(gè)明(míng)确的(de)标識。但(dàn)更直接的(de)問(wèn)題的(de)是(shì)，戰略跟企業(yè)的(de)生(shēng)存有(yǒδu)什(shén)麽關系？我們的(de)一(yī)個(gè)研究發現(xiàn)美(měi)國(guó)3.5萬家(jiā)上(shàng)市(shì)公司中，在五年(nián)之內(nèi)的(de)死亡率從(cóng)幾十年(nián)前的(de)5%，已經上(shàng)升到(dào)了(le)現(xiàn)在的(de)32%。可(kě)見(jiàn)戰略事(shì)關企業(yè)的(de)生(shēng)死存亡！
在當今的(de)市(shì)場(chǎng)環境下(xià)，到(dào)底是(shì)什(shén)麽構成了(le)企業(yè)的(de)戰略呢(ne)？影(y∞ǐng)響企業(yè)戰略的(de)因素越來(lái)越多(duō)，技(jì)術(shù)、社會(huì)的(de)動蕩、企業(yè)的(de)競"合關系，行(xíng)業(yè)界限的(de)模糊，都(dōu)構成了(le)企業(yè)制(zhì)定自(zì)身(shēn)戰略的(de)影(yǐng)響因素。通(tōng)過不(bù)同©顔色覆蓋的(de)區(qū)域的(de)範圍，我們可(kě)以看(kàn)出越來(lái)越多(duō)的(de)社會(huì)、政治和(hé)經濟因素被企業(yè)納入制(zhì≈)定戰略時(shí)的(de)考慮範圍。面對(duì)日(rì)漸多(duō)元化(huà)的(de>)市(shì)場(chǎng)環境，我們如(rú)何選取一(yī)個(gè)能(néng)帶來(lái)有(yǒu)益結果的(de)戰略呢(ne)？
實際上(shàng)，這(zhè)個(gè)問(wèn)題是(shì)無解的(de)。也(yě)就(jiù)是(shì)說(shuō)，α制(zhì)定戰略的(de)單一(yī)策略難以面對(duì)所有(yǒu)的(de)市(shì)場(chǎng)困境。我們可(kě)以看(kàn)一(yī)些(xiē)大(dà)型企業(yè)管理(lǐ)者的(de)觀點。Ian Read先生(shēng)是(shì)美(měi)國(guó)輝瑞制(zhì)藥的(de)CEO，他(tā)說(shuō)“每家(jiā)企業(yè)都(dōu)應根據自(zì)身(shēn)實際狀況采用(yòng)合适的(de)戰略方法”。針對(duì)不(bù)同戰略↓所處的(de)環境，企業(yè)應該制(zhì)定不(bù)同的(de)執行(xíng)戰略的(de)方針。我們要(yào)回答(d≤á)三大(dà)類問(wèn)題。
一(yī)： 我們面對(duì)的(de)市(shì)場(chǎng)環境是(shì)否可(kě)預測；
二：我們是(shì)否可(kě)塑造市(shì)場(chǎng)環境；
三：市(shì)場(chǎng)環境的(de)挑戰性，即我們的(de)企業(yè)能(néng)否在市'(shì)場(chǎng)環境中繼續生(shēng)存下(xià)去(qù)。
通(tōng)過回答(dá)這(zhè)三個(gè)問(wèn)題，我們構建了(le)五種制(zhì)定↑戰略的(de)方式，每個(gè)方式各不(bù)相(xiàng)同。這(zhè)就(jiù)是(shì)•我們所說(shuō)的(de)戰略調色闆。
1、經典型戰略
也(yě)就(jiù)是(shì)通(tōng)過“分(fēn)析、規劃、執行(xíng)”的(de)典型方式來(lái)制(zhì)定企業(yè)戰略。傳統型戰略依然有(yǒu)其存在的(de)™必要(yào)性，但(dàn)是(shì)由于市(shì)場(chǎng)變化(huà)實在太大(dà)，這(zhè)種方式已經不(bù)<那(nà)麽受推崇了(le)。這(zhè)種戰略對(duì)處于比較穩定市(shì)場(chǎng)中的(de)企業(yè)很¶(hěn)受用(yòng)，例如(rú)瑪氏集團。
2、适應型戰略 SHAPE \* MERGEFORMAT
當一(yī)切變得(de)無從(cóng)預測時(shí)，我們要(yào)采取适應性戰略，使自(zì)身(shēn)發展融入到(dào)市(shì)場(chǎng)變化(huà)中去(qù)。科(kē)技(jì)行(xíng)業(yè)的(de)行(xíng)業(yè)變化(huà)往往比較不($bù)可(kě)預測。就(jiù)像IT服務公司塔塔，這(zhè)是(shì)印度股票(piào)市(shì)場(chǎng)中一(yī)家(jiā)市(shì)值最大(>dà)的(de)企業(yè)。塔塔公司所處的(de)行(xíng)業(yè)變化(huà)非常之快(kuài)，塔 塔也(yě)不(bù)可(kě)能(néng)預測未來(lái)我們的(de)客戶會(huì)利用(yòng)的(de)價值。因此塔塔公司在企業(yè)內(nèi)部成立很(hěn)多(∞duō)的(de)任務小(xiǎo)組，把任務小(xiǎo)組當做(zuò)一(yī)種實驗。在市(shì)場(chǎng)中看(kàn)這(zhè)些(xiē)生(shēng)±産出來(lái)的(de)産品是(shì)否具有(yǒu)生(shēng)命力，而不(bù)是(shì)按照(zhào)統一(yī)規劃對(duì)市♦(shì)場(chǎng)形勢硬加判斷。塔塔對(duì)于戰略并沒有(yǒu)規劃，就(jiù)是(shì)在市(shì)場(chǎng)試驗中最新的(de)行(xíng)之有(yǒu)效$的(de)産品。一(yī)般的(de)企業(yè)用(yòng)戰略部制(zhì)定戰略，但(dàn)塔塔通(tōng)過實驗創作(zuò)出自(zì)→己的(de)戰略。在傳統的(de)經典型戰略中，規劃在先，執行(xíng)在後。而适應性戰略裡(lǐ)，先做(zuò)後說(shuō)，這(zhè)是(shì)兩者最大(dà)的(de)₽不(bù)同。
3、願景型戰略
戰略調色闆橫軸的(de)右向線代表著(zhe)塑造自(zì)己的(de)戰略。創造市(shì)場(chǎng)，而不(bù)是(shì)依賴于現(xiàn)有(yǒu)的(d₹e)市(shì)場(chǎng)的(de)戰略制(zhì)定方式被稱為(wèi)願景型戰略。23andME公司的(de)CEO叫Anne，她(tā)做(zuò)的(de)企業(yè)前所未有(yǒu)：把消費(fèi)者的(de)購(gòu)買方式和(hé)電(diàn)子(zǐ)商務相(xiàng)結合。她(tā)看(kànλ)準這(zhè)個(gè)市(shì)場(chǎng)，創造了(le)全新的(de)業(yè)務模式&。像這(zhè)樣的(de)願景型企業(yè)越來(lái)越多(duō)，它們不(bù)是(shì)行(xíng)業(yè)中的( de)領導者，但(dàn)往往給行(xíng)業(yè)帶來(lái)颠覆性的(de)影(yǐng)響。
4塑造型戰略
适合那(nà)些(xiē)做(zuò)戰略不(bù)僅僅是(shì)依據自(zì)身(shēn)，而是(shì)依據自(zì)己的(de)一(yī)套商業(yè)生(shēng)态體(tǐ)系β的(de)企業(yè)。最好(hǎo)的(de)案例就(jiù)是(shì)阿裡(lǐ)巴巴，它不(bù)生(shēng)産φ任何産品，但(dàn)它利用(yòng)上(shàng)下(xià)遊相(xiàng)關企業(yè)和(hé)上(shànφg)千萬客戶來(lái)打造自(zì)己強大(dà)的(de)生(shēng)态系統。
5、重塑型戰略
很(hěn)多(duō)企業(yè)面臨著(zhe)重組，因為(wèi)它們的(de)舊(jiù)戰略在新的(de)形勢下(xià)難以有(y ǒu)效地(dì)運行(xíng)。重塑型戰略對(duì)我們來(lái)說(shuō)并不(bù)生(shēng)疏，通(Ωtōng)過削減成本、裁員(yuán)等方式，把企業(yè)有(yǒu)限的(de)資源聚焦。這(zhè)樣的(de)¥做(zuò)法不(bù)是(shì)都(dōu)能(néng)成功，75%的(de)試圖重塑的(de)企業(yè)都(dōu)會(huì)失敗，企業(yè)回報(bào)率會(huì)掉到(dào)行(xíng)業(yè)§平均回報(bào)率之下(xià)。最後成功的(de)企業(yè)和(hé)失敗的(de)企業(yè)都δ(dōu)把企業(yè)的(de)賭注全部壓在了(le)上(shàng)面。我們可(kě)以看(kàn)到(dào)他(tā)們之間(jεiān)的(de)區(qū)别：赢者在重塑型戰略中不(bù)但(dàn)活了(le)下(xià)來(lái)，而且在過去(qù)的(de)經驗中不(bù)斷創新，在新的(de)基礎上Ω(shàng)進行(xíng)重生(shēng)；而很(hěn)多(duō)失敗的(de)企業(yè)沒能(néng)做(zuò)到(dào)這(zhè)一(yī≈)點。
然而，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，單單選擇了(le)正确的(de)戰略方式并不(bù)足夠，尤其是(shì)擁有(yǒu)不(bù)"同業(yè)務單元面臨不(bù)同市(shì)場(chǎng)環境的(de)大(dà)企業(yè)。即使對(duì)于一(yī)個(gè)內(nèi)部經營同質化(huà)程度高(gāo)的(de)企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅選擇正确的(de÷)戰略制(zhì)定方式也(yě)是(shì)不(bù)夠的(de)。因為(wèi)市(shì)場(chǎng)情況變得(de)太快(kuài)，∏一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)生(shēng)命周期往往比以前快(kuài)了(le)一(yī)倍，所以同時(shí)理(lǐ)解并δ應用(yòng)不(bù)同的(de)戰略方法變得(de)格外(wài)重要(yào)。如(rú)今，同時(shí)采用(yòng)不(bù)同的(de)方式來(lái)制(zhì)定戰略已經變得(de)非常普遍。 如(rú)果讓大(dà)家(jiā)左右手各握一(yī)支筆(bǐ)，同時(shí)寫“左”和(hé)“右”兩個(gè)字，隻有(yǒu)2%的(de)人(rén)可(kě)以熟練地(dì)寫出來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)也(yě)是(shì)如(rú)此，能(néng)夠在運營戰略的(de)同時(shí)制(zhì)定好(hǎo)新的(de)戰略是(shì)非常少(shǎo)見(jiàn)的(d≤e)。雙元性對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，很(hěn)重要(yào)，但(dàn)也(yě)很(hěn)難。百事(shì)可(kě)樂(yuè)♠也(yě)有(yǒu)很(hěn)多(duō)業(yè)務單元，它也(yě)會(huì)針對(duì)不(bù)同業(yè)務制(zhì)定不(bù)同戰略方式以維持企業(yè)的(↔de)雙元化(huà)經營。百事(shì)可(kě)樂(yuè)在一(yī)個(gè)業(yè)務單元建立不(bù)同的(de)項目小(xiǎo)組，讓它們形成 相(xiàng)互競争關系。并且保護新建立的(de)業(yè)務單元，因為(wèi)創新業(yè)務單元意味著(zhe)較少(shǎo)的(de)資源和(hé)相(xiàng)對(d✔uì)的(de)弱勢。另外(wài)一(yī)個(gè)二元性戰略的(de)鮮明(míng)例子(zǐ)是(shì)谷歌(gē)，其在 重組當中成立了(le)Alphabet這(zhè)個(gè)控股公司。
Alphabet是(shì)一(yī)個(gè)雙關語，一(yī)是(shì)代表谷歌(gē)最開(kāi)始的(de)搜索引擎業(yè¶)務，二是(shì)指對(duì)标市(shì)場(chǎng)的(de)平均回報(bào)。谷歌(gē)對(duì)于原有(yǒu)強勢的(de)搜索引≈擎和(hé)廣告業(yè)務采取相(xiàng)對(duì)經典的(de)戰略，如(rú)對(duì)宏觀經濟、競争對(duì)手的(de)分(fēn)析 等。而對(duì)于新興的(de)業(yè)務，它采取的(de)是(shì)願景型和(hé)塑造型的(de)模式，對(duì)創新業(yè)務給予大(dà)力的ε(de)支持，以此來(lái)推行(xíng)二元化(huà)的(de)業(yè)務策略。 也(yě)有(yǒu)一(yī)些(xiē)企業(yè)在實行(xíng)二元化(huà)的(de)策略中失敗了(le)。下(xià)面這(zhè)張圖剝離(l✘í)了(le)企業(yè)的(de)傳統業(yè)務和(hé)創新型業(yè)務，縱軸是(shì)2014年(nián)增長(cháng)方案的(de)價值在總估價中所占比重，也(yě)就(jiù)是(shì)指新興業(yè)務在總體(tǐ)業(yè)務布置當中所占比例大(dà)小(xiǎo)。橫軸↑是(shì)企業(yè)價值變化(huà)的(de)比例。最成功的(de)企業(yè)是(shì)右上(shàng)角的(de)企業(yè)，不(bù)但(dà₽n)整個(gè)企業(yè)的(de)現(xiàn)金(jīn)價值高(gāo)，而且未來(lái)的(de™)價值也(yě)很(hěn)高(gāo)，能(néng)吸引投資者對(duì)其現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務進行(xín•g)投資。左下(xià)角叫做(zuò)成功陷阱，即創新業(yè)務難以支撐企業(yè)的(de)增長(cháng)。對(duì)于陷入成功陷阱的(de)這(zhè)部分(fēn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然有(yǒu)了(le)創新型業(yè)務，但(dàn)是(s$hì)沒有(yǒu)能(néng)力将其做(zuò)大(dà)做(zuò)強，在投資者眼中其沒有(yǒu)創造出一(yī)個(gè)可(kě)持續的(de)模式。70%的(de)企業(yè)都(dōu)難以跳(tiào)出成功陷阱，因為(wèi)投資者本身(shēn)不(bù)願意看(kàn)到(dào)β企業(yè)做(zuò)過于的(de)創新型業(yè)務，不(bù)願意把錢(qián)投入到(dào)一(yī)個(gè)沒法證明(míng)是(shì)成功的(de)業(yè)務模式中去(qù)。因此跳(tiào)出成功陷阱是(s♣hì)很(hěn)難的(de)。
戰略領導力我們談了(le)很(hěn)多(duō)戰略，實際上(shàng)，企業(yè)成功與否，還(hái)要(yào)看(kàn)企業(¥yè)的(de)管理(lǐ)者能(néng)否做(zuò)出正确的(de)選擇。Peter Hancock是(shì)全球最大(dà)的(de)保險集團之一(yī)，AIG的(de)全球總裁，他(tā)認為(wèi)"領導的(de)職責就(jiù)是(shì)提供錯(cuò)綜複雜(zá)的(de)信息“，即其認為(wèi)其最重要(yào)的(de)工(gōng)作(zuò)是(shì)幫助企業(yè)适應不(bù)斷變ε化(huà)的(de)市(shì)場(chǎng)條件(jiàn)所帶來(lái)的(de)各種矛盾。
關于推進戰略方法的(de)組合使用(yòng)涉及八類不(bù)同的(de)角色。其中第一(yī)個(gè)到(dào)第三個(gè)角色分(fēn)别是(shì✘)接受者、診斷者、細分(fēn)者。對(duì)于經典的(de)戰略來(lái)說(shuō)，組織當中階級化(huà)嚴γ重。作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)CEO最重要(yào)的(de)任務是(shì)保證自(zì)己體(tǐ)系之內(nèi)的(de)多(duō)元化(huà)，同時(shí)根據不(bù)同的(de)業(y è)務單元判斷不(bù)同的(de)戰略。 對(duì)于不(bù)同的(de)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要(yào)的(de)就(jiù)是(shì)如(rú)何組合業(yè)務，把有(yǒu)益的(de)業(yè)務提取∞出來(lái)後賦予其正确的(de)戰略。第四個(gè)角色是(shì)指導者，尤其是(shì)指在正确的(de)業(yè)務之下(xià)培育能(néng)産生(shēng)人(rén)才的(de)環境。第五個(gè)角色✘是(shì)加速者，對(duì)大(dà)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于其太龐大(dà)，船(chuán)大(dà)難以掉頭。 我訪談了(le)很(hěn)多(duō)創業(yè)者，問(wèn)他(tā)們的(de)成功來(lái)自(₹zì)何方。他(tā)們說(shuō)感謝(xiè)上(shàng)帝，我們的(de)企業(yè)還(hái)不(bù)夠大(dà)±，因此做(zuò)戰略選擇比較快(kuài)。第六個(gè)角色是(shì)推銷者，推銷自(zì)己的(de)戰略，讓不(bù)同的(de)利益相(xiàng)關方接受、相(αxiàng)信和(hé)執行(xíng)它。第七個(gè)角色是(shì)提問(wèn)者，我們不(bù)應該僅僅指揮，而是(shì)不(bù)斷質疑自(zì£)己的(de)戰略。最後一(yī)個(gè)是(shì)颠覆者。在我的(de)咨詢生(shēng)涯中，讓一(yī)個(gè)落後的(de)企業(yè)轉型非常難，但(₽dàn)是(shì)讓成功的(de)公司有(yǒu)思想上(shàng)的(de)轉變更加難。以柯達為(wèi)例，我們認為(§wèi)他(tā)們的(de)财務表現(xiàn)有(yǒu)一(yī)定的(de)滞後性。實際上(shàng)，在柯達破産的(de)前兩年(n∞ián)，它的(de)财力指标達到(dào)了(le)最高(gāo)峰。
我們還(hái)要(yào)通(tōng)過提出正确的(de)問(wèn)題來(lái)領導團隊，通(tōng)過質疑、提問(wèn)來(lái)實現(xiàn)領導力。雖然管理(lǐ)者學識豐富。但(dàn)我們的(de)知(zhī)識不(bù)≠更新就(jiù)很(hěn)容易過時(shí)。我想強調如(rú)何思考，而最關鍵的(de)是(shì)不(bù)斷質疑不(bù)斷挑戰。很(hěn)多(duō)偉大(dà)的(de)創新者和(hé♥)企業(yè)家(jiā)往往能(néng)提出非常好(hǎo)的(de)問(wèn)題，這(zhè)些(xiē)質疑當然也(yě)是(shì)根據其不(bù)"同行(xíng)業(yè)背景提出的(de)。
經典的(de)戰略制(zhì)定者往往會(huì)問(wèn)：我們應該有(yǒu)哪些(xiē)能(néng)使我們保持基業(yè)長(cháng)青的(de)競争優勢呢(ne)?
适應性的(de)戰略制(zhì)定者往往會(huì)問(wèn)：我們的(de)業(yè)務是(shì)否領先？是(shì)否經曆了(le)→足夠的(de)失敗來(lái)證明(míng)我們是(shì)對(duì)的(de)呢(ne)？
塑造性的(de)戰略制(zhì)造者會(huì)問(wèn)：為(wèi)什(shén)麽沒有(yǒu)更多(duō)的(de)人(rén)參與到(dào)我們的(de)生(shēφng)态體(tǐ)系中來(lái)呢(ne)？我們的(de)生(shēng)态體(tǐ)系有(yǒu)什(shén)麽缺陷呢(ne)？
願景型的(de)戰略制(zhì)造者經常會(huì)問(wèn)：我們可(kě)以創造什(shén)麽東(dōng)西(xī)？
重塑型的(de)戰略家(jiā)會(huì)問(wèn)：要(yào)不(bù)要(yào)付諸新的(de)創新以延續我們的(de)未來(lái)？總而言之，如(rú)今戰略變得(de)更加重要(yào)，不(bù)僅關系到(<dào)企業(yè)的(de)繁榮與否，更加關系到(dào)企業(yè)的(de)生(shēng)死存亡。對(duì)✘于多(duō)元化(huà)的(de)大(dà)型企業(yè)，要(yào)鍛煉其戰略塑造能(néng)力：一(yī)、看(kàn)其能(néng)不(bù)能(néng)允許試錯(cuò)、不(bù)斷地(dì)創新。
二、看(kàn)其塑造行(xíng)業(yè)的(de)能(néng)力，因為(wèi)雖然大(dà)企業(yè)擁有(yǒu)更多(d>uō)影(yǐng)響力，但(dàn)它們往往沒有(yǒu)發揮塑造行(xíng)業(yè)的(de)作(zuò)用(yòng)，反而小(xiǎo)的(de)初創公司 卻能(néng)改變行(xíng)業(yè)發展軌迹。大(dà)企業(yè)應該考慮如(rú)何塑造行(xíng)業(yè)的(de)問(wè$n)題。
三、看(kàn)其多(duō)元化(huà)的(de)管理(lǐ)。最後，領袖應該成為(wèi)一(yī)個(gè)鼓舞(w∏ǔ)者，在企業(yè)內(nèi)部鼓勵創新和(hé)不(bù)斷的(de)演變。
問(wèn)答(dá)“慎思行(xíng)：一(yī)般而言，傳統戰略一(yī)般由戰略部負責制(zhì)定，那(nà)麽在戰略調色§闆中提到(dào)的(de)不(bù)同戰略，是(shì)由誰來(lái)制(zhì)定呢(ne)？戰略部又(yòu)應該在其中扮演一(yī)個(gè)σ怎樣的(de)角色呢(ne)？
Martin：對(duì)于不(bù)同的(de)戰略而言，戰略部扮演的(de)角色是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)。對(duì)于适'應型戰略來(lái)說(shuō)，很(hěn)多(duō)東(dōng)西(xī)是(shì)從(cóng)下(xià)至上(shàng)<的(de)。而重塑型戰略肯定是(shì)從(cóng)上(shàng)到(dào)下(xià)的(de)。企業(yè)的(de)上(shàng)下(xià)兩端都(dōu→)需要(yào)平台的(de)制(zhì)造者和(hé)實施者，戰略部應在企業(yè)中間(jiān)起到(dào)協調者、促進者、指揮者和(hé)教育者的(de)功能(Ωnéng)。
“慎思行(xíng)：您對(duì)華為(wèi)、海(hǎi)爾、騰訊、阿裡(lǐ)巴巴等企業(yè)在戰略方面有(yǒu≥)什(shén)麽評價嗎(ma)？
Martin：我在中國(guó)呆了(le)一(yī)段時(shí)間(jiān)，并與廣泛的(de)企業(yè)接觸，也(yě)看(kàn)到(dào)很(hěn)多(duō)企業(yè)戰略的(de)核λ心。我看(kàn)到(dào)很(hěn)多(duō)的(de)企業(yè)根本沒有(yǒu)戰略，因為(wèi)他(tā)們處在相(xiàng)對(duì)穩定的(de)市(shì)場(chǎng×)環境下(xià)。但(dàn)我也(yě)看(kàn)到(dào)很(hěn)多(duō)複雜(zá)的(de)戰略創新，比如(rú)阿裡(lǐ)巴巴，海(hǎi)爾。它們在企業&(yè)內(nèi)部創造了(le)很(hěn)多(duō)良好(hǎo)的(de)競争，并通(tōng←)過內(nèi)部的(de)良好(hǎo)競争來(lái)代替複雜(zá)的(de)管理(lǐ)挑戰。 像軍隊這(zhè)種有(yǒu)高(gāo)度的(de)階級性、組織性和(hé)紀律性的(de)組織，在面臨環境變化(huà)的(de)挑戰前，會(huì)讓♦精英團隊接受反複的(de)失敗，因此最後留下(xià)的(de)精英具有(yǒu)強大(dà)的(de)可(kě)适應性。很(hěn)多(duō)企業(yè)朋(péng)友(yǒu)±，從(cóng)基層到(dào)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)，很(hěn)少(shǎo)經曆失敗。我們近(jìn)期在哈佛商業(yè)評論中也(yě)發表文(wén)章(zhāng)，提出要(yào)允許企業(yè)內(nèi)部的(de)試錯(cuò)，來(lái)增強企業(yè)的(de×)靈活性和(hé)生(shēng)命力。
“慎思行(xíng)：您對(duì)于中國(guó)提出的(de)十三五規劃中的(de)戰略問(wè✔n)題有(yǒu)什(shén)麽評價嗎(ma)？Martin：關于十三五，我認為(wèi)，它實際上(shàng)不(bù)應該叫規劃。因為(wèi)十三五包括太多(duō)的(de)變數(shù)，更像是(shì)中國(guó)未來(lái)經濟發展的(de)綱領性文(wén)件(jiàn)。在從(cóng)投資主導到(dào)消費(fèi)主導的(de)未來(lái)五年(nián)，我們看(kàn)到(dào)整個(gè)市(♣shì)場(chǎng)環境發生(shēng)改變，包括兼并收購(gòu)、企業(yè)的(de)剝離(lí)等。對(duì)于如(rú)₩何應對(duì)十三五規劃并沒有(yǒu)簡單的(de)答(dá)案。最近(jìn)我跟一(yī)些(xi✔ē)大(dà)集團的(de)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)就(jiù)十三五問(wèn)題也(yě)進行(xíng)了(le)一(yī)些(xiē)討(tǎo)論。我 們覺得(de)面對(duì)十三五複雜(zá)多(duō)元的(de)變化(huà)，找到(dào)合适的(de)事(shì)情做(₹zuò)是(shì)最重要(yào)的(de)。但(dàn)是(shì)對(duì)于這(zhè)些(xiē)大(dà)機(jī)構來≥(lái)說(shuō)，由于機(jī)構太大(dà)，面對(duì)內(nèi)部的(de)壓力、阻力很(hěn)大(dà)，所以它們→能(néng)按照(zhào)現(xiàn)有(yǒu)規劃執行(xíng)下(xià)去(qù)已經實屬不(bù)易
文(wén)章(zhāng)來(lái)源 | Martin Reeves，波士頓咨詢公司資深合夥人(rén)兼董事(shì)總經理(lǐ)，BCG布魯斯-亨德森(sēn)智庫全球負責人(rén)
