做(zuò)一(yī)頁紙(zhǐ)的(de)“戰略速描”，讓戰略看(kàn)起來(lái)不(bù)再高(gāo)冷(lěng)

全球500強中超過70%的(de)企業(yè)，在結合哈佛商學院教授的(de)核心方法論後，所給出的(de)最佳實δ踐答(dá)案似乎又(yòu)過于簡單——企業(yè)應用(yòng)一(yī)種新的(de)戰略思考框架和(hé)語言γ完成戰略描述、戰略地(dì)圖，形成一(yī)份一(yī)頁紙(zhǐ)的(de)“戰略速描”。在保證“速≥度”的(de)同時(shí)，将戰略描述得(de)更為(wèi)清晰、精煉，并通(tōng)俗易懂(dǒng↕)。同時(shí)，分(fēn)出戰略管理(lǐ)層次，降低(dī)戰略描述的(de)語言門(mén)檻，使戰略分(fēn)析、回顧與糾偏不(bù)再成為(wèi)少(shǎo)數(shù)專業(y è)人(rén)士才能(néng)完成的(de)任務，對(duì)戰略可(kě)行(xíng)性的(de)假設檢驗成為(wèi)所有(yǒu)管理(lǐ)¶團隊都(dōu)能(néng)著(zhe)手開(kāi)展的(de)工(gōng)作(zuò)。

“戰略速描”的(de)核心思路(lù)與方法。

首先，拿(ná)出一(yī)張A4白(bái)紙(zhǐ)，将其分(fēn)成五個(gè)部分(fēn)，為(wèi)每一(yī)部分(fēn)寫下(xià)一(yī)個(gè)小(xiǎ↑o)标題，由上(shàng)至下(xià)依次為(wèi)：（1）3-5年(nián)中期目标；（2）财務目标；（3）客戶價值定位；（4）核心價值創造；（5↑）組織、人(rén)員(yuán)和(hé)工(gōng)具。并以此建立起戰略速描的(de)基本框架。

第一(yī)，拟訂3-5年(nián)中期目标：為(wèi)公司戰略設定了(le)時(shí)間(jiān)軸，應用(yòng)定性和(hé)定量的(de)語言，完成公司≤未來(lái)3-5年(nián)所希望達成中期目标的(de)描述。範式如(rú)下(xià)：構築a、b、c等核心競争要(yào)素，3-5年(nián)內(nèi)達成≠%A的(de)業(yè)務成長(cháng)目标。這(zhè)是(shì)戰略速描的(de)起點，也(yě)是(shì)後續戰略描述和(hé)內(nèεi)在邏輯的(de)牽引；

第二，财務戰略目标設置：分(fēn)為(wèi)财務增長(cháng)和(hé)财務效率兩個(gè)部分(fēn)。财務增長(cháng)：可(kě)以按照(zhào)規模和(hé)盈利兩個(gè)不(bù)同視(♦shì)角描述公司未來(lái)實現(xiàn)财務增長(cháng)的(de)動力所在，即要(yào)回答(dá)φ公司做(zuò)大(dà)/做(zuò)強的(de)基本問(wèn)題，如(rú)：保持盈利穩健，實現(xiàn)收入規模的(de)快(kuài)速增長(ch♣áng)；财務效率：首先設置成本和(hé)費(fèi)用(yòng)目标，這(zhè)将直接影(yǐng)響公司盈利水(shuǐ)平，如(rú)：合理(lǐ) 控制(zhì)制(zhì)造成本，提升成本競争力。其次關注公司資産結構，這(zhè)一(yī)部分(fēn)∞将直接反映公司的(de)資産風(fēng)險與資産杠杆的(de)應用(yòng)效率目标，如(rú)保持合理(lǐ)資産結構，降低(dī)财務風(fē"ng)險：。最後關注資産周轉，這(zhè)部分(fēn)目标是(shì)直接反應在相(xiàng)同管理(lǐ)周期內(×nèi)，固定類和(hé)流程類資産創造收入和(hé)盈利的(de)效率，如(rú)：提高(gāo)庫存周轉效率。可(kě)見(jiàn)财務視(shì)€角的(de)戰略速描既為(wèi)戰略設置了(le)所應達成的(de)終極财務結果，同時(shí)也(yě)在為(wèi)戰略目标達成配置相(xiàng)>應的(de)财務資源并讓其高(gāo)效運營，這(zhè)也(yě)就(jiù)不(bù)難理(lǐ)解為(wèi)什(sh✘én)麽在戰略規劃完成後，需要(yào)配套完成年(nián)度滾動的(de)經營計(jì)劃和(hé)預算(suàn)了(le)。

第三，客戶價值定位：這(zhè)一(yī)視(shì)角回答(dá)的(de)核心戰略問(wèn)題是(shì)，公司聚焦哪些(xiē)客戶，為(wèi&)他(tā)們分(fēn)别提供具有(yǒu)競争力的(de)價值-産品與服務，實現(xiàn)公司在目标市(shì)場(chǎ∏ng)和(hé)客戶心中的(de)定位。在這(zhè)個(gè)維度需要(yào)梳理(lǐ)客戶分(fēn)級，如(rú)：産業(yè)、行(xíng)業(yè)、市(shì)場(chǎn g)、渠道(dào)、客戶和(hé)消費(fèi)者等，明(míng)晰客戶分(fēn)類，如(rú)：大(dà)衆客戶、利基客戶、高(gāo)價值客戶、戰略客戶、多(duō)元客戶、多(duō)邊客戶等；然後将公司所擁有(yǒu)的(de)産品和(hé)服務與這(zhè)些(xiē)客戶做(zuòε)好(hǎo)組合，即回答(dá)什(shén)麽類别的(de)客戶需要(yào)提供什(shén)麽類别的(de)産品和(hé)服務；最後選擇♣并組合不(bù)同競争策略，如(rú)成本領先、技(jì)術(shù)領先、客戶親密、完整解決方案、平台競争等，實現(xiàn)公司在客戶端的(de)價值定位。

第四，核心價值創造：重點關注基于公司的(de)客戶與産品組合，結合所采取的(de)不(bù)同競争策略，以達成有(yǒu)競争力的(de)價值定位，在企業(yè)價值鏈的(de)各環節♣所關注的(de)戰略重點，實現(xiàn)戰略牽引下(xià)的(de)核心業(yè)務突破。如(rú)：公司對(duì)中低(d↕ī)端客戶采取成本領先型競争策略，在客戶端所形成的(de)價值定位-價廉物(wù)美(měi)，基于傳統價值鏈的(de)戰略重點可(kě)聚焦于：高(gā&o)效采購(gòu)和(hé)規模化(huà)營銷。另外(wài)值得(de)關注的(de)是(shì)，随著₽(zhe)新興商業(yè)模式的(de)出現(xiàn)，傳統企業(yè)價值鏈和(hé)價值創造過程，正面臨前所未有(yπǒu)的(de)挑戰甚至是(shì)颠覆。天貓、京東(dōng)、的(de)的(de)打車(chē)、網絡小(xiǎo)說(shuō)、相(xiàng)親網站(zhàn)、摩拜單車(chē)等，颠₩覆了(le)傳統企業(yè)客戶、産品與服務組合，創造出行(xíng)業(yè)全新的(de)價值創造方式，在核心價值創造環節，優化(huà)創新商業(yè)模式，發現(xiàn)并整合市(s≠hì)場(chǎng)碎片化(huà)資源，針對(duì)不(bù)同群體(tǐ)實施補貼與收費(fèi)策略，實現(xiàn)價值發現(xiàn)、挖δ掘、轉移與争奪。

第五，組織、人(rén)員(yuán)、能(néng)力和(hé)工(gōng)具：當你(nǐ)能(néng)夠明(míng)确公司的(de)财務增長(cháng)目标，找到(dào)了(le)驅動财務增長(cháng)的(de)目标市(shì¶)場(chǎng)與客戶，并形成有(yǒu)競争力的(de)客戶價值組合與定位，明(míng)晰了(le)主要(yào)競争策略與價值創造目标，接下(xi&à)來(lái)就(jiù)涉及到(dào)公司在組織架構、管控模式、人(rén)員(yuán)結構和(¥hé)能(néng)力、方法和(hé)工(gōng)具配套等領域的(de)戰略支撐問(wèn)題，再結合财務資源的(de)配套與運營管控，完成從(cóng)公司财務與市(shφì)場(chǎng)目标設置，核心業(yè)務價值創造支撐，到(dào)內(nèi)部能(néng)力與資源匹配的(de)戰略假設與檢驗。