根據博思咨詢對(duì)電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)的(de)理(lǐ)解，電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)↕的(de)周期性發展是(shì)一(yī)個(gè)由不(bù)平衡到(dào)平衡，由低(dī)水(shuǐ)平平衡到(dào)高(gāo)水(shuǐ)平©平衡的(de)發展過程，發達國(guó)家(jiā)的(de)電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)發展過程也©(yě)是(shì)螺旋式上(shàng)升的(de)過程，量積累到(dào)一(yī)定階段，必須轉向質的(de)提升。解決工(gōng)程機(jī)械供需體(tǐ)系出現>(xiàn)的(de)新的(de)不(bù)平衡、不(bù)充分(fēn)，本身(shēn)就(jiλù)是(shì)培育增長(cháng)新動能(néng)、提高(gāo)發展質量的(de)過程。如(rú)果實現(xiàn)不(bù)了(l∏e)高(gāo)質量發展，就(jiù)會(huì)徘徊不(bù)前甚至倒退、掉隊。
進入發展新時(shí)代，電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)将在核心領域追求突破，以趕超發達國σ(guó)家(jiā)，行(xíng)業(yè)将由高(gāo)速發展轉為(wèi)高(gāo)質量發展±。博思在電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)積累了(le)大(dà)量經驗，對(duì)電(diàn)子(zǐ)行₹(xíng)業(yè)有(yǒu)深刻理(lǐ)解。博思咨詢對(duì)電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)的(de)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)研究包括：λ微(wēi)電(diàn)子(zǐ)、電(diàn)子(zǐ)元器(qì)件(jiàn)的(de)設計(jì)、電(diàn)δ子(zǐ)技(jì)術(shù)應用(yòng)、開(kāi)發等。
博思咨詢可(kě)以提供的(de)服務:
發展戰略：博思咨詢通(tōng)過運用(yòng)戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT
等工(gōng)具，幫助企業(yè)明(míng)晰自(zì)身(shēn)所處內(nèi)外♦(wài)部環境、戰略定位等，在此基礎上(shàng)逐步提出企業(yè)總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰略舉措及行(xíng)動計(jì)劃，形成完整的(de)戰略管理(lǐ)體(tǐ)系λ。
集團管控:通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位;根據下(xià)屬組織的(de)所有(yǒu)權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(míng)确各事(shì)業(yè)部、分(fēn)(子(zǐ))公司的(de)核心管控權限，對(duì)财務、人(rén)事(shì)等關鍵管控流程進行(xíng)重組和(hé)優化(huà)，以保證整個(gè)集團在β預定軌道(dào)上(shàng)穩步前進。
組織結構：從(cóng)企業(yè)的(de)戰略梳理(lǐ)入手，深刻理(lǐ)解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(xiàn)狀，結合業(yσè)內(nèi)先進企業(yè)的(de)最佳實踐範例和(hé)企業(yè)需求，通(tōng)過傳統的(de)組織設計(jì)方法和(hé)基于流程的(de)組織設≤計(jì)方法，對(duì)組織結構問(wèn)題進行(xíng)診斷，并對(duì)組織結構進行(xíng)優化(huà)。
流程再造和(hé)優化(huà)：進行(xíng)流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM
模型，識别流程的(de)成熟度;通(tōng)過流程現(xiàn)狀圖、關鍵點分(fēn)析、流程合理(lǐ)化(•huà)分(fēn)析、“未來(lái)”參數(shù)、“未來(lái)”流程圖、
關鍵點制(zhì)度制(zhì)約和(hé)獎懲細化(hu←à)等措施确認優化(huà)後的(de)流程，并與當前的(de)企業(yè)能(néng)力進行(xíng)适時(shí)匹配。
人(rén)力資源規劃：以“控制(zhì)總量、優化(huà)結構、提高(gāo)質量、提升效能(néng)”為(wèi)原則，明(mδíng)确企業(yè)實現(xiàn)戰略的(de)人(rén)力資源需求，從(cóng)現(xiàn)狀分(fēn)析入手 ，通(tōng)過建立預測模型查找供需差距，制(zhì)定人(rén)力資源總體(tǐ)規劃和(hé)業(yè)務計(jì)劃，建立并完善招聘、培訓、職業(yè)生(shēng)涯規劃等人(r₽én)力資源開(kāi)發體(tǐ)系，達成人(rén)力資源在需求與供給、素質與結構、使用(yòng)與培養上(shàng)的(de)長(cháng)期動态平衡
薪酬體(tǐ)系設計(jì)：在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于績效與貢獻的(de)δ薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xiàn)“兩個(gè)公平、三個(gè)匹配”。兩個(gè)公平：內 (nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de);外(wài)部公平，相(xiàng)§對(duì)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。三項匹配：個(gè♠)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配;個(gè)人(rén)薪酬與績效相(xiàng)匹配;薪酬總額與企≤業(yè)效益相(xiàng)匹配。
績效體(tǐ)系設計(jì)：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI
、預算(suàn)、标杆比較等技(jì)術(shù)的(de)解決方案設計(jì)，崗位績效層面可(kě)提供KP I、OKR、積分(fēn)制(zhì)等多(duō)種靈活的(de)考核方式，并配套考核表單、軟件(jiàn)及培訓教材，同時(shí)，提♣供流程績效考核、項目績效考核、民(mín)主測評與360評價、能(néng)力素質評價等多(duō)種輔助考核方式
人(rén)才梯隊建設：對(duì)企業(yè)當前人(rén)才狀況進行(xíng)盤點，了(le)解員(yuán)工(gōng)使用(yòng)和(hé)管理(lǐ)上(shàng)的(de)不(→bù)足，發掘具有(yǒu)發展潛力、綜合素質較好(hǎo)的(de)人(rén)才，搭建公司人(r↑én)才梯隊，提供與之配套的(de)培訓和(hé)輪崗機(jī)會(huì)，開(kāi)發人(rén)才發展通(tōng)道(dào)
，制(£zhì)定高(gāo)管層後備幹部培養計(jì)劃、管理(lǐ)層幹部儲備計(jì)劃、基層骨幹繼任計(jì)劃€。
風(fēng)險與內(nèi)控體(tǐ)系建設：依托風(fēng)險戰略體(tǐ)系，建立風(fēng)險管理(lǐ)，執行(xíng)內(nèi)₽部控制(zhì)，建設風(fēng)險管理(lǐ)支撐系統，提升內(nèi)控效率。實現(xiàn)風(fēng)險辨識、風(fēng )險評估、風(fēng)險應對(duì)、風(fēng)險溝通(tōng)、風(fēng)險反饋閉環。建®立協同跨部門(mén)的(de)風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務單元，形成統一(yī)的(de)風(fēng)險語言、風(fēng)險信息系統和(hé)風(fēng)險管理(lǐ↓)文(wén)化(huà)。
企業(yè)文(wén)化(huà)體(tǐ)系建設：提供企業(yè)文(wén)化(huà)調研與評估診斷，企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念體(tǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)行(xí ng)為(wèi)體(tǐ)系，視(shì)覺識别系統，企業(yè)文(wén)化(huà)建設與實施的(de)總體(tǐ)規劃(3—5年σ(nián))，企業(yè)文(wén)化(huà)實施方案，企業(yè)文(wén)化(huà)評估體(tǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)制(♥zhì)度，企業(yè)文(wén)化(huà)落地(dì)教練式輔導，企業(yè)文(wén)化(huà)傳播與載體(t♣ǐ)建設。
