進入發展新時(shí)代，輕工(gōng)業(yè)消費(fèi)品正在從(cóng)“有(yǒu)沒有(yǒu)”向“好(hǎo)不(bùδ)好(hǎo)”轉變，品種豐富度、品牌認可(kě)度、品質滿意度需要(yào)進一(yī)步提升，輕工(gōng)業(yè)作(zuò)為(wè$i)覆蓋最廣的(de)民(mín)生(shēng)消費(fèi)品行(xíng)業(yè)，是(shì)滿足人(rén)民(←mín)美(měi)好(hǎo)生(shēng)活需要(yào)的(de)主力軍，以“讓人(rén)民(mín)生(shēng)活更美(měi)好(hǎo)”為(wèi)宗旨，以消費(fèi)升級為(wèi)導向，以創新發展為(wèi)驅動，積極順應供給側結構性改革，推動企業(yè)提質增效，​走高(gāo)質量發展道(dào)路(lù)是(shì)輕工(gōng)業(yè)發展的(de)應有(yǒu)之義

根據博思對(duì)中國(guó)現(xiàn)在輕工(gōng)行(xíng)業(yè)的(de)理(lǐ)解，環保疊加消費(fèi)升級驅動行(xíng)業(yè)成長(cháng)，技(jì)術(shù)及品牌是(shì)關鍵的(de)成功因素。博思在輕工(gōng)行(xíng)業(yè)積累了(le)大(dà)量經驗，對(duì)輕工(gōng)行(xíng)業(yè)有(yǒu)深刻理(lǐ)解。博思咨詢對(duì)輕工(gōng)行(xíng)業(yè)的(de)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)研究包括：如(rú)食品飲料、紡織服裝、家(jiā)具家(jiā)居、造紙(zhǐ)印刷、文(wén)教體(tǐ)育用(yòng)品、日(rì)用(yòng)品、家(jiā)電(diàn)。

杭州博思咨詢可(kě)以提供的(de)服務:

發展戰略：博思咨詢通(tōng)過運用(yòng)戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等工(gōng)具，幫助企業(yè)明(míng)晰自(zì)身(shēn)所處內(nèi)外(wài)部環境、戰略定位等，在§此基礎上(shàng)逐步提出企業(yè)總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰略舉措及行(xíng)動計(jì)劃，形成完整的(de)戰略管理(lǐ)體(tǐ)系。

組織結構：從(cóng)企業(yè)的(de)戰略梳理(lǐ)入手，深刻理(lǐ)解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(xiàn)狀，結合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的(d'e)最佳實踐範例和(hé)企業(yè)需求，通(tōng)過傳統的(de)組織設計(jì)方法和(hé)基于γ流程的(de)組織設計(jì)方法，對(duì)組織結構問(wèn)題進行(xíng)診斷，并對(duì)組織結構進行(♦xíng)優化(huà)。

流程再造和(hé)優化(huà)：進行(xíng)流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM 模型，識别流程的(de)成熟度；通(tōng)過流程現(xiàn)狀圖、關鍵點分(fēn)析、流程合理(lǐ)化(huà)分(fēn)析、“未來(lái)”參數(shù)、“未來(lái)”流程圖、 關鍵點制(zhì)度制(zhì)約和(hé)獎懲細化(huà)等措施确認優化(huà)後的(de)流程，并與當前的(de)企業(yè)能(néng)力進行(xíng)适時(shí)匹配。<

人(rén)力資源規劃：以“控制(zhì)總量、優化(huà)結構、提高(gāo)質量、提升效能(néng)”為(wèi)原則，明(míng)确企業(yè)實現(xiàn)戰略的(de)人(®rén)力資源需求，從(cóng)現(xiàn)狀分(fēn)析入手，通(tōng)過建立預測模型查找供需差距π，制(zhì)定人(rén)力資源總體(tǐ)規劃和(hé)業(yè)務計(jì)劃，建立并完善招聘、培訓、職業(yè)生(shēng)涯規劃等人(rén→)力資源開(kāi)發體(tǐ)系，達成人(rén)力資源在需求與供給、素質與結構、使用(yòng)與培養上(shàng)的(de)長(cháng)期動态平衡。

薪酬體(tǐ)系設計(jì)：在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于績效與貢獻的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xiàn)“兩個(g↕è)公平、三個(gè)匹配”。兩個(gè)公平：內(nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(de)薪≈酬是(shì)公平的(de)；外(wài)部公平，相(xiàng)對(duì)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de♦)。三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配；個(gè)人(rén)薪酬與績效相(xiàng)匹配；薪酬總額與≠企業(yè)效益相(xiàng)匹配。

績效體(tǐ)系設計(jì)：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、預算(suàn)、标杆比較等技(jì)術(shù)的(de)解決方案設計(jì)，崗位績效層面可(kě)提供KPI、OKR、積分(fē≠n)制(zhì)等多(duō)種靈活的(de)考核方式，并配套考核表單、軟件(jiàn)及培訓教材，同時(shí)，提供流程績效考核、項目績效考核、民(mín)主測評與360β評價、能(néng)力素質評價等多(duō)種輔助考核方式。

人(rén)才梯隊建設：對(duì)企業(yè)當前人(rén)才狀況進行(xíng)盤點，了(le)解員(yuán)工(gōng)使用(yòng)和(hé)管理(lǐ)上(shàng)的(de)不(bù)足，•發掘具有(yǒu)發展潛力、綜合素質較好(hǎo)的(de)人(rén)才，搭建公司人(rén)才梯隊，提供與之配套的(de)培→訓和(hé)輪崗機(jī)會(huì)，開(kāi)發人(rén)才發展通(tōng)道(dào) ，制(zhì)定高(gāo)管層γ後備幹部培養計(jì)劃、管理(lǐ)層幹部儲備計(jì)劃、基層骨幹繼任計(jì)劃。

風(fēng)險與內(nèi)控體(tǐ)系建設：依托風(fēng)險戰略體(tǐ)系，建立風(fēng)險管理(lǐ)，執行(xíng)內(nèi)部控制(zhì)，建設風(fēng)險管理(lǐ)支撐系統，提升內(nèi)控效率。實現(xiàn♠)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險應對(duì)、風(fēng)險溝通(tōng)、風(fēng)險反饋閉環。建立協同跨部門(mén)的₹(de)風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務單元，形成統一(yī)的(de)風(fēng)險語言、風(fēng)險信息系統和(h×é)風(fēng)險管理(lǐ)文(wén)化(huà)。

企業(yè)文(wén)化(huà)體(tǐ)系建設：提供企業(yè)文(wén)化(huà)調研與評估診斷，企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念體(tǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)行(xíng)為(wèi)體(₹tǐ)系，視(shì)覺識别系統，企業(yè)文(wén)化(huà)建設與實施的(de)總體(tǐ)規劃(3—5年(nián))，企業(yè)文(wén)化(↔huà)實施方案，企業(yè)文(wén)化(huà)評估體(tǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)制(zhì)度，企業(yè)文(•wén)化(huà)落地(dì)教練式輔導，企業(yè)文(wén)化(huà)傳播與載體(tǐ)建設。