根據博思對(duì)工(gōng)程建設行(xíng)業(yè)的(de)理(lǐ)解， 工(gōng)程建設行(xíng)業(yè)是(shì)國(guó)民(mín)經濟的(de)重要(yào)産業(yè)β，行(xíng)業(yè)增加值連續多(duō)年(nián)占國(guó)內(nèi)生(shēng)産總值的δ(de)比例超過6%，吸納就(jiù)業(yè)人(rén)口接近(jìn)4000萬人(rén)。工(gōng)程建設行(xíng)業(yè)深化(huà)改革，∑是(shì)深化(huà)經濟體(tǐ)制(zhì)改革的(de)重要(yào)組成部分(fēn)。全國(guó)企業(yè)工(gōng)程建設行(xíng)業(yè)數(shù)量衆多(duō)，資質挂靠、惡性壓價等無序競争現(xiàn)象嚴重。工(gōng)程建設企業(yè)的(de)發展要(yào)從(cóng)量的(de)擴張向質的(de)提升轉變，調整經營結構是(shì)必然選擇。工(gōng)程建設企業(yè)調整經營結構要(yào)發揮市(shì)場(chǎng)在資源配置中的(de)決定性作(zuò)用(yòng )，形成自(zì)身(shēn)優勢，提升企業(yè)核心競争力。施工(gōng)企業(yè)向價值鏈的(de)高(gāo)端延伸，拓↕展企業(yè)發展新空(kōng)間(jiān)。積極探索項目經營管理(lǐ)方式的(de)升級，将施工(gōng)經營與資本經營有(yǒu)機(✘jī)結合，完善DB、EPC、BT、BOT等項目經營管理(lǐ)模式，打造集設計(jì)、施工(gōng)、運營、維護于一(yī)體(tǐ)的(de)全産業(≥yè)鏈。科(kē)技(jì)創新是(shì)企業(yè)永恒的(de)話(huà)題，是(shì)涉及企業(yè)生(>shēng)存發展的(de)根本性問(wèn)題。施工(gōng)企業(yè)的(de)成功與競争優勢的(de)形成，在短(duǎn)期內(nèi)源于項目管理(lǐ)和(≈hé)施工(gōng)組織，而長(cháng)遠(yuǎn)的(de)競争力則源于能(néng)夠生(shēng)産出具有(yǒu)高¥(gāo)、精、尖、新技(jì)術(shù)含量工(gōng)程的(de)核心科(kē)技(jì)能(néng)力。施工®(gōng)企業(yè)科(kē)技(jì)創新工(gōng)作(zuò)，要(yào)以市(shì)場(chǎng)需求為(•wèi)導向，從(cóng)企業(yè)實際出發，圍繞高(gāo)大(dà)難工(gōng)程項目，以解決安全、質量、成本、節能(néng)、環保等方面的(de)難題為(wèi)目的(de)，制(z↔hì)定技(jì)術(shù)創新的(de)方向、目标和(hé)規劃，并配置企業(yè)技(jì)術(shù)創新資源予以"落實。

我們提供的(de)服務

發展戰略：博思咨詢通(tōng)過運用(yòng)戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等工(gōng)具，幫助企業(yè)明δ(míng)晰自(zì)身(shēn)所處內(nèi)外(wài)部環境、戰略定位等，在此基礎上(shàng)逐步提出企業(yè)總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰§略舉措及行(xíng)動計(jì)劃，形成完整的(de)戰略管理(lǐ)體(tǐ)系。

集團管控:通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；根據下(xià)屬組織的(σde)所有(yǒu)權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(míng)确各事(shì)業(yè)部、分(fēn)（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限，對(duì)‌财務、人(rén)事(shì)等關鍵管控流程進行(xíng)重組和(hé)優化(huà)，以保證整個(gè)集團在預定軌道(dào)上(shàng)♦穩步前進。

組織結構：從(cóng)企業(yè)的(de)戰略梳理(lǐ)入手，深刻理(lǐ)解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(xiàn)狀，結合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的(de)最佳實踐範例 和(hé)企業(yè)需求，通(tōng)過傳統的(de)組織設計(jì)方法和(hé)基于流程的(de)組織設計(jì)方法，對(duì)組織結φ構問(wèn)題進行(xíng)診斷，并對(duì)組織結構進行(xíng)優化(huà)。

流程再造和(hé)優化(huà)：進行(xíng)流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM 模型，識别流程的(de)成熟度；通(tōng)過流程現(xiàn)狀圖、關鍵點分(f₽ēn)析、流程合理(lǐ)化(huà)分(fēn)析、“未來(lái)”參數(shù)、“未來(lái)”流程圖、 關鍵點制(zh£ì)度制(zhì)約和(hé)獎懲細化(huà)等措施确認優化(huà)後的(de)流程，并與當前的(de)企業(yè)能(néng)力進行(xíng)适時(shí)匹配。

工(gōng)程建設項目管理(lǐ)體(tǐ)系建設：優化(huà)設計(jì)工(gōng)程項目全周期管理(lǐ)流程，涵蓋項目決策、項目實施、項目使用(yòng)等環節;以工(gōng)程項目進度管理(lǐ)為(wèi)主線，連接成本、質量π、安全、環保等管理(lǐ)體(tǐ)系。 優化(huà)設計(jì)工(gōng)程項目管理(lǐ)組織結構，明(míng)确各項職能(néng)定位及工(gōng)作(zuò♥)流程;優化(huà)設計(jì)工(gōng)程項目內(nèi)部組織結構設置及職能(néng)設置;優化(huà​)設計(jì)各類工(gōng)程項目的(de)組織管控權責體(tǐ)系，優化(huà)設計(jì)各類工(gōng)程項目部的(de)崗位職責，優化(huà)設計(jì)過工(gōng)程項®目進度管控流程。優化(huà)設計(jì)涵蓋5M1E(人(rén)、機(jī)、料、法、環、測)的(de)工(gōng)程項目質量控制(zhì)制(zhì)度及流程;φ優化(huà)設計(jì)涵蓋全周期的(de)工(gōng)程項目成本控制(zhì)制(zhì)度及流程;優化(huà)設計(jì)項目現(xiàn)場(chǎng)文(wén)明(m→íng)施工(gōng)标準，以指導各施工(gōng)方;梳理(lǐ)工(gōng)程項目業(yè)主方及施工(gōng)方之間(jiān)的(de)安全管理(lǐ)職責↔劃分(fēn)，優化(huà)設計(jì)符合國(guó)家(jiā)有(yǒu)關規定的(de)業(yè)主方安全生(shēng)産管↕理(lǐ)制(zhì)度。組織相(xiàng)關部門(mén)及人(rén)員(yuán)，針對(duì)各項工(gōng)作(zuò)成果"進行(xíng)培訓。

人(rén)力資源規劃：以“控制(zhì)總量、優化(huà)結構、提高(gāo)質量、提升效能(néng)”為(wèi)原則，明(míng)确企業(yè)實現(xiàn)戰略的(de)人(rénφ)力資源需求，從(cóng)現(xiàn)狀分(fēn)析入手，通(tōng)過建立預測模型查找供需差距÷，制(zhì)定人(rén)力資源總體(tǐ)規劃和(hé)業(yè)務計(jì)劃，建立并完善招聘、培訓、職業(yè)生(shēng)涯規劃等人(rén)力資源開(kāi) 發體(tǐ)系，達成人(rén)力資源在需求與供給、素質與結構、使用(yòng)與培養上(shàng)的(de)長(cháng)期動态平衡

薪酬體(tǐ)系設計(jì)：在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于績效與貢獻的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xiàn)“兩λ個(gè)公平、三個(gè)匹配”。兩個(gè)公平：內(nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(εde)薪酬是(shì)公平的(de)；外(wài)部公平，相(xiàng)對(duì)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(≥gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配；個(gè)人(rén) 薪酬與績效相(xiàng)匹配；薪酬總額與企業(yè)效益相(xiàng)匹配。

績效體(tǐ)系設計(jì)：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、預算(suàn)、标杆比較等技(jì)術(shù)的(de)解決方案設計(jì)，崗位績效層面可(kě)提供K©PI、OKR、積分(fēn)制(zhì)等多(duō)種靈活的(de)考核方式，并配套考核表單、軟件(jiàn)及培訓教材，同時(shíΩ)，提供流程績效考核、項目績效考核、民(mín)主測評與360評價、能(néng)力素質評價等多(duō)種輔≈助考核方式

人(rén)才梯隊建設：對(duì)企業(yè)當前人(rén)才狀況進行(xíng)盤點，了(le)解員(yuán)工(gōng)使用(yòng)和(hé)管理(lǐ)上(shàng)的(de)不(bù)足，發掘具有(​yǒu)發展潛力、綜合素質較好(hǎo)的(de)人(rén)才，搭建公司人(rén)才梯隊，提供與之配套的(de)培訓和(hé)輪崗機(jī)會(huì)，開(k✔āi)發人(rén)才發展通(tōng)道(dào) ，制(zhì)定高(gāo)管層後備幹部培養計(jì)劃、管理(lǐ)層幹部儲備計(jì)劃、基層骨幹繼任計(jì)劃。

風(fēng)險與內(nèi)控體(tǐ)系建設：依托風(fēng)險戰略體(tǐ)系，建立風(fēng)險管理(lǐ)，執行(xíng)內(nèi)部控制(zhì)，建設風(fēng)險管理(lǐ)支撐系統，提升內(nèi₽)控效率。實現(xiàn)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險應對(duì)、風(fēng)險溝通♠(tōng)、風(fēng)險反饋閉環。建立協同跨部門(mén)的(de)風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務單元，形成統一(•yī)的(de)風(fēng)險語言、風(fēng)險信息系統和(hé)風(fēng)險管理(lǐ)文(wén)化(huà)。

企業(yè)文(wén)化(huà)體(tǐ)系建設：提供企業(yè)文(wén)化(huà)調研與評估診斷，企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念體(tǐ)系，企業(yè)文(wé≤n)化(huà)行(xíng)為(wèi)體(tǐ)系，視(shì)覺識别系統，企業(yè)文(wén)化(huà)建設與實施的(de)總體(tǐ♣)規劃(3—5年(nián))，企業(yè)文(wén)化(huà)實施方案，企業(yè)文(wén)化(huà)評估體(φtǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)制(zhì)度，企業(yè)文(wén)化(huà)落地(dì)教練式輔導，企業(yè)文(wén)化(huà)傳播÷與載體(tǐ)建設。