根據博思對(duì)能(néng)源行(xíng)業(yè)的(de)理(lǐ)解，能(néng)源發展方式面臨深刻轉變。随著(zhe)經濟發展和(hé)時(shí)代進步，能(néng)源發展的(de)內(nèi)涵正在發生(shēng)深刻變化(huà)。過去(qù)很(hěn)長(cháng)一(yī)段時(shí')間(jiān)以來(lái)，我國(guó)能(néng)源的(de)發展規劃都(dōu)是(shì)在能(néng)源供應緊張的(de)形勢下(xià)來(lái)安排的(d¥e)，主要(yào)的(de)基調就(jiù)是(shì)擴能(néng)保供、滿足需求，能(néng)源發展也(yě)是(shì)$圍繞人(rén)民(mín)群衆用(yòng)上(shàng)能(néng)的(de)“硬需求”來(lái)呈現(xiàn)。進入新時(shí)代，随著(zhe)經濟增速換擋、動力轉換,保供已經不(bù)是(shì)我國(guó)能(néng)源發展的(de)重點和(hé)主要(yào)矛盾了(le)，而是(shì)要(yào)在如(rú)何提高(gāo)能(néng)源發展←的(de)質量和(hé)效益上(shàng)下(xià)功夫，落實創新、協調、綠(lǜ)色、開(kā∑i)放(fàng)、共享的(de)發展理(lǐ)念，實現(xiàn)更加全面、更有(yǒu)質量、更可(kě)持續、更平衡充分(fēn)的(de)發展，是(sh∏ì)能(néng)源行(xíng)業(yè)共同的(de)目标。
博思咨詢在能(néng)源行(xíng)業(yè)積累了(le)大(dà)量經驗，對(duì)能(néng)源行(xíng)業(yè)有(yǒu)深刻理(lǐ)解。博思咨詢對(duì)能(néng)源行(xíng)業(yè)的(de)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)研究包括：電(diàn)力、新能(néng)源、燃氣、電(diàn)力工(gōng)程、能(néng)源服務等細分(fēn)行(xíng)業(yè)。
博思咨詢可(kě)以為(wèi)能(néng)源行(xíng)業(yè)企業(yè)提供如(rú)下(xià)服務:
發展戰略：博思咨詢通(tōng)過運用(yòng)戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等→工(gōng)具，幫助企業(yè)明(míng)晰自(zì)身(shēn)所處內(nèi)外(wài)部≠環境、戰略定位等，在此基礎上(shàng)逐步提出企業(yè)總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰略舉措及行(xíng)動計(jì)劃，形成完整的(de)戰略管理(lǐ)體(tǐ)系。
集團管控:通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；根據下(xià)屬組織的(de)∞所有(yǒu)權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(míng)确各事(shì)業(yè)部、分(fēn)（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限，對(duì)财務、人(rén)事(shì)等關鍵管控流程進行(xíng)重組和(hé)優化(huà)，以δ保證整個(gè)集團在預定軌道(dào)上(shàng)穩步前進。
組織結構：從(cóng)企業(yè)的(de)戰略梳理(lǐ)入手，深刻理(lǐ)解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(xiàn)狀，結合業(yè)內(nè₹i)先進企業(yè)的(de)最佳實踐範例和(hé)企業(yè)需求，通(tōng)過傳統的(de)組織設計(jì)方法和(hé)基于流程的(de)ε組織設計(jì)方法，對(duì)組織結構問(wèn)題進行(xíng)診斷，并對(duì)組織結構進行(xíng)優化(huà)。
流程再造和(hé)優化(huà)：進行(xíng)流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM 模型，識别流程的(de)成熟度；通(tōng)過流程現(xiàn&)狀圖、關鍵點分(fēn)析、流程合理(lǐ)化(huà)分(fēn)析、“未來(lái)”參數(shù)、“未來(lái)”流程圖、 關鍵點制(zhì)度制(zhì)約和(hé)獎懲≥細化(huà)等措施确認優化(huà)後的(de)流程，并與當前的(de)企業(yè)能(néng)力進行(xí₽ng)适時(shí)匹配。
人(rén)力資源規劃：以“控制(zhì)總量、優化(huà)結構、提高(gāo)質量、提升效能(néng)”為(wèi)原則，明(míng)确企業(yè)實₹現(xiàn)戰略的(de)人(rén)力資源需求，從(cóng)現(xiàn)狀分(fēn)析入手，通(tōng)過建立預測模型查找供需差距，制(zhì)定人(rén)力資源總體(tǐ)規劃和(♣hé)業(yè)務計(jì)劃，建立并完善招聘、培訓、職業(yè)生(shēng)涯規劃等人(rén)力資源開(kāi)發體(tǐ)系，達成人(rén)力資源在需求與供給、素質✔與結構、使用(yòng)與培養上(shàng)的(de)長(cháng)期動态平衡。
薪酬體(tǐ)系設計(jì)：在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于績效與貢獻的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xiàn)“兩個(gè)公平、三₹個(gè)匹配”。兩個(gè)公平：內(nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬<是(shì)公平的(de)；外(wài)部公平，相(xiàng)對(duì)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(gō•ng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配；個(gè)人(rén)薪酬與績效相®(xiàng)匹配；薪酬總額與企業(yè)效益相(xiàng)匹配。
績效體(tǐ)系設計(jì)：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、預算(suàn)、标杆比較等技(jì)術(shù)的(de)解決方案設計(jì)，崗位績效層面可(kě)提供KPI、O<KR、積分(fēn)制(zhì)等多(duō)種靈活的(de)考核方式，并配套考核表單、軟件(jiàn♥)及培訓教材，同時(shí)，提供流程績效考核、項目績效考核、民(mín)主測評與360評價、能(néng)力素質評價等多(duō)種輔助考核方式。
人(rén)才梯隊建設：對(duì)企業(yè)當前人(rén)才狀況進行(xíng)盤點，了(le)解員(yuán)工(gōng)使®用(yòng)和(hé)管理(lǐ)上(shàng)的(de)不(bù)足，發掘具有(yǒu)發展潛力、綜合♦素質較好(hǎo)的(de)人(rén)才，搭建公司人(rén)才梯隊，提供與之配套的(de)培訓和(hé)輪崗機(jī)會(huì)，開(kāi)發人(rén)才發展通(tōng)道(dào) ，制(zhì)定高(gāo)管層後備幹部培養計(jì)劃、管理(lǐ)層幹部儲備計(jì)劃、基層骨幹繼任計(jì)劃。
風(fēng)險與內(nèi)控體(tǐ)系建設：依托風(fēng)險戰略體(tǐ)系，建立風(fēng)險管理(lǐ)，執行(xíng)內(nèi)部控制(zhì)，建設風(fēng)險管理(lǐ)支撐系統，提升內(nèi)控♣效率。實現(xiàn)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險應對(duì)、風(fēng)↑險溝通(tōng)、風(fēng)險反饋閉環。建立協同跨部門(mén)的(de)風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務單元÷，形成統一(yī)的(de)風(fēng)險語言、風(fēng)險信息系統和(hé)風(fēng)險管理(lǐ)文(wén)化(huà)。
企業(yè)文(wén)化(huà)體(tǐ)系建設：提供企業(yè)文(wén)化(huà)調研與評估診斷，企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念體(tǐ₹)系，企業(yè)文(wén)化(huà)行(xíng)為(wèi)體(tǐ)系，視(shì)覺識别系統，企業(yè)文(wén)化(h₹uà)建設與實施的(de)總體(tǐ)規劃(3—5年(nián))、企業(yè)文(wén)化(huà)實施方案，企業(yè)文(wén)化(huà)評估體(tǐ↔)系，企業(yè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)制(zhì)度，企業(yè)文(wén)化(huà)落地(dì)教練式輔導，企業(yè)文(wén)化(huà)傳播與✔載體(tǐ)建設。
