根據博思對(duì)房(fáng)地(dì)産行(xíng)業(yè)的(de)理(lǐ)解，資金(jīn)密集，企業(yè)的(de)高(gāo)杠杆運營，是(shì)其重要(yào)特征，在市(shì)場(chǎng)調整期往往帶來(lái)資金(αjīn)斷裂的(de)巨大(dà)壓力，市(shì)場(chǎng)一(yī)旦向好(hǎo)，企業(yè)為ε(wèi)補償資本所承受的(de)風(fēng)險，又(yòu)容易誘發提高(gāo)房(fáng)價、盲目囤地(dì)，推高(gāo)行(xíng)業(yè)不(bù)确定風(δfēng)險，增加企業(yè)經營難度；另一(yī)方面也(yě)很(hěn)容易受政策影(yǐng)響。近(jìn)年(nián)來(lái)房(fáng)企并購(gòu)處于高(gāo)位，土(tǔ)地(dì)資源進一(yī)步向實力雄厚的(de)大(dà)型開(kāi)發商≈傾斜，房(fáng)企土(tǔ)地(dì)儲備資源分(fēn)化(huà)加劇(jù)，行(xíng)業(yè)增速下(xià)行(xíng)，調控高(gāo)壓持續，行‌(xíng)業(yè)兼并重組繼續升級，中小(xiǎo)房(fáng)企加速轉型退出，大(dà)型房(fáng)企産業(yè)鏈延伸或嘗試跨界多(duō)元化(huà)σ，随著(zhe)中小(xiǎo)房(fáng)企逐步退出，未來(lái)房(fáng)地(dì)産行(xíng)業(yè)集中度還(hái)₩将持續提升。
          博思在房(fáng)地(dì)産行(xíng)業(yè)積累了(le)大(dà)量經驗，對(duì)房(fáng)地(dì)産行(xíng)業(yè)有(yǒu)深刻理(lǐ)解。博思咨詢對(duì)房(fáng)地(dì)産的(de)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)研究包括住宅地(dì)産、商業(yè)地(dì)産、園區(qū)開(kāi)發、房(fáng)地(dì)産服務等。

房(fáng)地(dì)産行(xíng)業(yè)分(fēn)析邏輯及框架：

博思咨詢可(kě)以提供的(de)服務:

發展戰略：博思咨詢通(tōng)過運用(yòng)戰略規劃框架模型及 PEST、SWOT 等工(gōng)具，幫助企業‍(yè)明(míng)晰自(zì)身(shēn)所處內(nèi)外(wài)部環境、戰略定位等，在此基礎上(shàng)逐步提&出企業(yè)總體(tǐ)規劃、保障體(tǐ)系、戰略舉措及行(xíng)動計(jì)劃，形成完整的(de)戰略管理(lǐ)體β(tǐ)系。

集團管控:通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de)定位；根據下(xià)屬組織的(de)所有(yφǒu)權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(míng)确各事(shì)業(yè)部∞、分(fēn)（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限，對(duì)财務、人(rén)事(shì)等關鍵管控流程進行(xíng)重組和(hé)優化(huà)，以保證整個(gè)集團在預定軌道>(dào)上(shàng)穩步前進。

組織結構：從(cóng)企業(yè)的(de)戰略梳理(lǐ)入手，深刻理(lǐ)解客戶業(yè)務價值鏈、組織結構設置現(x÷iàn)狀，結合業(yè)內(nèi)先進企業(yè)的(de)最佳實踐範例和(hé)企業(yè)需求，通(tōng)過傳統的(de)組織設計(jì)♥方法和(hé)基于流程的(de)組織設計(jì)方法，對(duì)組織結構問(wèn)題進行(xíng)診斷，并對(duì)組織結構進行(xíng)優®化(huà)。

流程再造和(hé)優化(huà)：進行(xíng)流程診斷，識别關鍵流程。構建 PEMM 模型，識别流程的(de)成熟度；通(tōng)過流程現(xiàn)狀圖、關鍵點分(fēn)析、✔流程合理(lǐ)化(huà)分(fēn)析、“未來(lái)”參數(shù)、“未來(lái)”流程圖、 關鍵點制(z§hì)度制(zhì)約和(hé)獎懲細化(huà)等措施确認優化(huà)後的(de)流程，并與當前的(de)企業(yè)★能(néng)力進行(xíng)适時(shí)匹配。

人(rén)力資源規劃：以“控制(zhì)總量、優化(huà)結構、提高(gāo)質量、提升效能(néng)”為(wèi)原則，明(míng)确企業(yè)實現(xiàn)戰略的(de)人(rén)力資源需求÷，從(cóng)現(xiàn)狀分(fēn)析入手，通(tōng)過建立預測模型查找供需差距，制(zhì)定人(rén)±力資源總體(tǐ)規劃和(hé)業(yè)務計(jì)劃，建立并完善招聘、培訓、職業(yè)生(shēng)涯規劃等人(rén)₽力資源開(kāi)發體(tǐ)系，達成人(rén)力資源在需求與供給、素質與結構、使用(yòng)與培養上(↕shàng)的(de)長(cháng)期動态平衡。

薪酬體(tǐ)系設計(jì)：在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于β績效與貢獻的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xiàn)“兩個(gè)公平、三個(gè)匹配”。兩個(gè)公平：內(nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)；外(wài)部公平，相(xiàng)對(duì£)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配；個(gè)人(rén)薪酬與績效相(xiàng)匹配；薪酬總額與企業(yè)效≠益相(xiàng)匹配。

績效體(tǐ)系設計(jì)：組織績效層面提供基于BSC、KSF\KPI、CPI 、預算(suàn)、标杆比較等技(jì)術(shù)的(de)解決方案設計(jì)，崗位績效層面可(kě)提供KPI、OKR¶、積分(fēn)制(zhì)等多(duō)種靈活的(de)考核方式，并配套考核表單、軟件(jiàn)及培訓教材，同時(shí)，提供流程績效考核、項目績效考核、民(mín)主♥測評與360評價、能(néng)力素質評價等多(duō)種輔助考核方式。

人(rén)才梯隊建設：對(duì)企業(yè)當前人(rén)才狀況進行(xíng)盤點，了(le)解員(yuán)工(gōng)使用(yòng)和(hé)管理(lǐ)上(s∏hàng)的(de)不(bù)足，發掘具有(yǒu)發展潛力、綜合素質較好(hǎo)的(de)人(rén)才，搭建公司人(rén)才梯隊，提供∏與之配套的(de)培訓和(hé)輪崗機(jī)會(huì)，開(kāi)發人(rén)才發展通(tōng)道(dào) ，制(zhì)定高(gāo)管層後備幹部培養計(jì)劃、管理(lǐ)層幹部δ儲備計(jì)劃、基層骨幹繼任計(jì)劃。

風(fēng)險與內(nèi)控體(tǐ)系建設：依托風(fēng)險戰略體(tǐ)系，建立風(fēng)險管理(lǐ)，執行(xíng)內(nèi)部控制(zhì)，建設風(fēng)險管理(lǐ)支撐系統，提升內(nèi)控效率¶。實現(xiàn)風(fēng)險辨識、風(fēng)險評估、風(fēng)險應對(duì)、風(fēng)險溝通(tōng)、風(fēng)險反饋閉環。建立協同跨γ部門(mén)的(de)風(fēng)險內(nèi)控業(yè)務單元，形成統一(yī)的(de)風(fēng)險語言、風(fēng)險φ信息系統和(hé)風(fēng)險管理(lǐ)文(wén)化(huà)。

企業(yè)文(wén)化(huà)體(tǐ)系建設：提供企業(yè)文(wén)化(huà)調研與評估診斷，企業(yè)文(wén)化(huà)理(lǐ)念λ體(tǐ)系，企業(yè)文(wén)化(huà)行(xíng)為(wèi)體(tǐ)系，視(shì)覺識别系統，企業(yè)文(w&én)化(huà)建設與實施的(de)總體(tǐ)規劃(3—5年(nián))，企業(yè)文(wén)化(huà)實施方案，企業(yè)文(wén)化(huà)評估體(tǐ)系，企業(σyè)文(wén)化(huà)管理(lǐ)制(zhì)度，企業(yè)文(wén)化(huà)落地(dì)教練式輔導‌，企業(yè)文(wén)化(huà)傳播與載體(tǐ)建設。