客戶簡介
新昌縣交通(tōng)投資集團有(yǒu)限公司是(shì)2018年(nián)12月(yuè)成立，∏縣直屬國(guó)有(yǒu)企業(yè)，參照(zhào)正科(kē)級單位管理(lǐ)。交投集團肩負交通(tōng)基礎設施的(de)投融資主體(tǐ)、重大(dà)政府投資項♦目的(de)建設主體(tǐ)、公共交通(tōng)的(de)運營主體(tǐ)，将在促進交通(tōng)基礎設施建設和(hé)公共交通(tōng)服務中起到(dào)✘積極作(zuò)用(yòng)，而且還(hái)将在進一(yī)步深化(huà)投融資體(tǐ)制(zhì)改革，有(yǒu)效開(kāi)展交通(tōng)綜合經營方面&發揮重要(yào)作(zuò)用(yòng)。
項目任務：
第一(yī)大(dà)任務：對(duì)交投集團組織現(xiàn)狀、薪酬現(xiàn)狀及存在問(wèn)題進行(xíng)客觀的(de)診斷與評估
第二大(dà)任務：優化(huà)交投集團的(de)崗位體(tǐ)系及人(rén)員(yuán)編制(zhì) 促進組織高(gāo)效運作(zuò)
通(tōng)過工(gōng)作(zuò)分(fēn)析、職位梳理(lǐ)進一(yī)步明(míng)确企業(yè)中各個(gè)部&門(mén)各個(gè)職位的(de)責權範圍，并定崗定編，以提升公司的(de)工(gōng)作(zuò)效率
第三大(dà)任務 ： 建立科(kē)學的(de)薪酬體(tǐ)系，通(tōng)過薪酬體(tǐ)系建設以吸引、保留、凝聚、激發核心人(rén)才
薪酬體(tǐ)系能(néng)體(tǐ)現(xiàn)崗位價值及員(yuán)工(gōng)技(jì)能(néng)水(shuǐ)平并具有(yǒu)外(wài)部競争性；薪酬結構有(♠yǒu)效合理(lǐ)，既能(néng)有(yǒu)效激勵，又(yòu)能(néng)控制(zhì)成本，員(yuán)工(gōng)薪酬中固定與浮動的(de)比例合理(lǐ)，浮動部分γ(fēn)能(néng)有(yǒu)效配合績效管理(lǐ)，給員(yuán)工(gōng)以足夠的(de)激勵，實現(xiàn)個(gè)人(r•én)及公司的(de)發展；合理(lǐ)劃分(fēn)職位序列職等職級，建立“管理(lǐ)—專業(yè)“雙通(tōng)道(dào)晉升機(jī)制(zhì)，以實現(xiàn)“縱向可(k©ě)進退、橫向可(kě)交流”的(de)職業(yè)發展和(hé)晉升機(jī)制(zhì)。
第四大(dà)任務：确保薪酬體(tǐ)系穩定切換，項目順利落地(dì)。
第五大(dà)任務：對(duì)現(xiàn)有(yǒu)績效體(tǐ)系進行(xíng)診斷評估提出框架性建議(yì)思路(lù)，并對(duì)後續交投集團自(≤zì)己設計(jì)的(de)績效方案提供參考意見(jiàn)。
問(wèn)題現(xiàn)狀
缺乏統一(yī)的(de)薪酬發展策略與薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系：集團由各公司劃轉新組建，各下(xià)屬公司有(yǒu)政策，缺乏統一δ(yī)的(de)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，各單位的(de)薪酬結構及構成相(xiàng)差較大(dà)，集團本部尚無薪酬制(zhì)度，新進人(rén)員(yuán)為(wèi) 預發形式，對(duì)招聘形成困難，人(rén)員(yuán)的(de)統一(yī)調配産生(shēng)困難，同時(shí)缺乏清晰的(de)薪酬≠策略、清晰的(de)薪酬激勵傾向、明(míng)确的(de)付薪依據。
中基層職工(gōng)與市(shì)場(chǎng)薪酬水(shuǐ)平相(xiàng)比偏低(dī)：中基層職工(gōng)薪酬水(shuǐ)平與縣國(guó)資委系統相(xi¥àng)比明(míng)顯偏低(dī)，某些(xiē)崗位與市(shì)場(chǎng)相(xiàng)比也(yě)偏低(dī)
薪酬存在內(nèi)部不(bù)公平：目前的(de)工(gōng)資收入無法體(tǐ)現(xiàn)員™(yuán)工(gōng)所在的(de)崗位價值和(hé)貢獻；存在大(dà)鍋飯現(xiàn)象，甚至存在特殊人(rén)員(yuán)
薪酬構成要(yào)素有(yǒu)待改善，以體(tǐ)現(xiàn)付酬導向：各公司薪酬構成多(duō)，差别大(dà)、固浮比例沒有(yǒu)根據層級的(de)特征設置，無±法體(tǐ)現(xiàn)風(fēng)險-收益的(de)對(duì)等關系，薪酬沒有(yǒu)與員(yuá¥n)工(gōng)績效、個(gè)人(rén)能(néng)力挂鈎，大(dà)大(dà)降低(dī)了(le)薪酬的(de)激勵作(zuò)↕用(yòng)
通(tōng)道(dào)單一(yī)，工(gōng)資本質上(shàng)制(zhì)定是(shì)職務等級工(gōng)資制(zhì)，員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬晉升通(tōng)過職務晉升實現(xiàn)：薪酬僅僅與行(xíng)政級别挂鈎，沒有(yǒu)建立專業(yè)人(rén)員(yuán)的(de)薪酬✔提升機(jī)制(zhì)
缺乏工(gōng)資總額管理(lǐ)機(jī)制(zhì)：尚缺乏一(yī)個(gè)穩定和(hé)科(kē)學的(de)總額确定機(jī)制(zhì)，宏觀調控的(dβe)能(néng)力弱。
績效管理(lǐ)：
缺乏有(yǒu)效的(de)績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是(shì)牽引員(yuán)工(gōng)做®(zuò)出符合公司發展的(de)工(gōng)作(zuò)行(xíng)為(wèi)
。績效考核能(néng)否反應戰略的(de)要(yào)求？能(néng)否對(duì) 員(yuán)工(gōng)的(de)業(yè)績客觀評價?評價結果能(néng)否合理(lǐ)使用(yòng)?
所做(zuò)的(de)工(gōng)作(zuò)
制(zhì)定薪酬發展策略、統一(yī)性與差異性相(xiàng)結合薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系
根據不(bù)同崗位的(de)人(rén)才市(shì)場(chǎng)競争情況分(fēn)别對(duì)标
進行(xíng)崗位評估，引入績效考核的(de)接口
對(duì)非計(jì)量制(zhì)人(rén)員(yuán)，構成進行(xíng)統一(yī)設計(jì)及固定浮動比例設計(jì)
進行(xíng)職級通(tōng)道(dào)寬帶薪酬設計(jì)
進行(xíng)工(gōng)資總額及績效挂鈎機(jī)制(zhì)設計(jì)
提出績效管理(lǐ)的(de)整體(tǐ)設計(jì)思路(lù)，将公司的(de)戰略目标壓力層層傳遞，同時(shí)也(αyě)有(yǒu)有(yǒu)效激勵各團隊與員(yuán)工(gōng)
基于各分(fēn)子(zǐ)公司在集團戰略中承擔著(zhe)不(bù)同的(de)職能(néng)，在集團中的(de)功能(néng)及地(dì)位的(de)差異性，提出分(fēn)類考↔核，一(yī)司一(yī)策。
企業(yè)負責人(rén)經營業(yè)績考核，實行(xíng)年(nián)度考核與任期考核相(xiàng)結合、結果考核與過程評價相(xiàn←g)統一(yī)、考核結果與獎懲相(xiàng)挂鈎的(de)制(zhì)度。
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杭州卡諾夫企業管理咨詢有限公司，二十年(nián)專業(yè)咨詢積澱，确立了(le)以戰略咨詢為(wèi)引領，組織管控、流程管理(lǐ)為(w★èi)基礎，績效管理(lǐ)、薪酬體(tǐ)系、股權激勵為(wèi)核心，文(wén)化(huà)管理(lǐ)為(wèi)價π值導向功能(néng)咨詢體(tǐ)系框架。
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