背景：

建橋集團是(shì)溫州地(dì)區(qū)實力雄厚的(de)企業(yè)集團，下(xià)轄建橋建設集團有(yǒu)限公司、建橋房(fáng)地(dì)産開(kāi)發有(y♣ǒu)限公司，投資公司、樂(yuè)清金(jīn)卡建材有(yǒu)限公司、溫州萬華建築設備租賃有(yǒu)限公司、環境智能( néng)公司、樂(yuè)清市(shì)機(jī)電(diàn)安裝公司、樂(yuè)清門(mén)窗(chuāng)幕牆公司，涉及地(dì)産、建築、金(jīn)融、制(zhì )造等行(xíng)業(yè)。

主要(yào)問(wèn)題:

l 集團管控模式：

集團與下(xià)屬分(fēn)子(zǐ)公司定位與管理(lǐ)模式不(bù)清楚，職權不(bù)明(míng)确

l 組織結構、崗位、工(gōng)作(zuò)流程：

存在因人(rén)設崗、崗位職責不(bù)明(míng)确、職責交叉重疊，導緻職責的(de)真空(kōng)，有(yǒu)些(xiē↕)事(shì)人(rén)人(rén)都(dōu)在管，又(yòu)人(rén)人(rén)都(dōu)不(bù)再<管，責任無法落實。

工(gōng)作(zuò)流程不(bù)清晰，工(gōng)作(zuò)随意性大(dà)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)相(xiàng)互推诿>，難以協調，影(yǐng)響各部門(mén)的(de)合作(zuò)效率，部門(mén)間(jiān)的(de)溝通(tōng)不(bù)夠，協作α(zuò)不(bù)強。

l 薪酬：

薪酬确定和(hé)調整缺乏科(kē)學的(de)依據，調整相(xiàng)對(duì)困難。

發展通(tōng)道(dào)單一(yī)，導緻員(yuán)工(gōng)都(dōu)擠在一(yī)條“官”道(dào)上(shàng)，同時(shí)在現(xiàn)有(yǒu)職位上(shàng)沒有(yǒu)薪酬成長(cháng)空(kōng)間(jiān)，不(bù)利于專業(yè)人(εrén)才的(de)保留與發展。

員(yuán)工(gōng)的(de)薪資水(shuǐ)平沒有(yǒu)同員(yuán)工(gōng)績效挂勾。

薪酬結構不(bù)合理(lǐ)。

l 績效管理(lǐ)：

缺乏有(yǒu)效的(de)績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是(shì)牽引員(yuán)工(gōng)做(zuò)出符合公司發展的(de)工×(gōng)作(zuò)行(xíng)為(wèi)，績效考核能(néng)否反應戰略的(de)要(yào)求？能(néng)否對(duì)員(yuán)工(gōng)的(de)業(y≤è)績客觀評價?評價結果能(néng)否合理(lǐ)使用(yòng)?

項目目标：

通(tōng)過對(duì)管理(lǐ)體(tǐ)系全面評估和(hé)改善，達到(dào)全面改善管理(lǐ)體(tǐ)系并提升執行(xíng)力。

所做(zuò)工(gōng)作(zuò)：

澄清戰略——明(míng)确執行(xíng)方向

明(míng)确發展戰略，對(duì)集團各産業(yè)及業(yè)務進行(xíng)組合、梳理(lǐ)、定位，确立核心業(yè)務和(hé)價值、核心競争優勢及發展規劃。

責任落實——執行(xíng)力的(de)基礎

設計(jì)了(le)高(gāo)效合理(lǐ)的(de)管控模式，明(míng)确了(le)集團總部部門(mén)職能(né₽ng)、崗位，理(lǐ)順了(le)集團與分(fēn)子(zǐ)公司的(de)權限關系主要(yào)管控流程。

人(rén)——執行(xíng)力的(de)根本

設計(jì)公平、富有(yǒu)競争力的(de)集團本部、分(fēn)子(zǐ)公司管理(lǐ)層考核激勵及分(fēn)子(zǐ)公司薪®酬總額機(jī)制(zhì)，調動人(rén)員(yuán)積極性，提升人(rén)力資源效率。

效果：

通(tōng)過本次咨詢，人(rén)員(yuán)的(de)工(gōng)作(zuò)主動性及解決問(wèn)題意識有(yǒu)了(le)明(míng)顯的(de)提升，特别是(shì₩)分(fēn)子(zǐ)公司領導明(míng)顯感覺責任壓力增大(dà)，主動性及市(shì)場(chǎng₹)拓展意識明(míng)顯增強。

   ——黨委書(shū)記 王勇敏