杭州大(dà)有(yǒu)科(kē)技(jì)發展有(yǒu)限公司是(shì)一(yī)家(jiā)緻力于δ電(diàn)力應用(yòng)技(jì)術(shù)産品研究、開(kāi)發、制(zhì)造及電(♥diàn)力自(zì)動化(huà)系統集成的(de)高(gāo)科(kē)技(jì)企業(yè)。具有(yǒu§)深厚電(diàn)力行(xíng)業(yè)背景，從(cóng)2001年(nián)成立至今，一(yī)直處于較為(wèi)良好(hǎo)的(de)運營狀态。員(yuán)工(gōγng)100餘人(rén)，員(yuán)工(gōng)素質很(hěn)高(gāo)，有(yǒu)多(duō)名博士/碩士，MBA。>2003年(nián)銷售額達8000萬。但(dàn)是(shì)85%業(yè)務來(lái)自(zì)電(diàn)力局內(nèi)部。

關鍵問(wèn)題：

公司2004年(nián)提出市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型的(de)目标.在轉型的(de)過程中,有(yǒu)如(rú)下(xià)困惑。

1、公司是(shì)在電(diàn)力局“父愛(ài)”關懷下(xià)的(de)以生(shēng)産(工(gōng)程)為(wèi)導向的(de)訂單完成者，其組織結構流程體(tǐ)系是(shì)為(wèi)完成訂單而設置，面對(duì)戰略牽引和(hé)市(shì)場(chǎng)變化(huà)的(de)能(néng)力較弱。在此基礎上(shàng)應該如☆(rú)何設計(jì)組織結構及業(yè)務流程促使其産生(shēng)轉變成為(wèi)一(yī)個(gè)以市(shì)場(chǎng)，研≈發為(wèi)導向的(de)具有(yǒu)高(gāo)度市(shì)場(chǎng)競争力的(de)公司?

2、有(yǒu)績效考核系統，但(dàn)績效考核系統流于形式，或僅僅是(shì)為(wèi)分(fēn)配而考核。如(rú)何使績效考核轉變成績效管理(lǐ)?保證戰略目标的(de)達成?

3、薪酬體(tǐ)系受電(diàn)力局行(xíng)政體(tǐ)系和(hé)市(shì)場(chǎng)體(tǐ)系↑雙重困擾，內(nèi)部不(bù)公平感比較突出。如(rú)何解決?

所作(zuò)工(gōng)作(zuò)：

☆ 首先咨詢小(xiǎo)組根據戰略轉型思路(lù),明(míng)确了(le)行(xíng)業(yè)驅動因素<,及所需的(de)企業(yè)核心能(néng)力;

☆ 對(duì)基本業(yè)務流程進行(xíng)梳理(lǐ),對(duì)流程中關鍵成功因素進行(xíng)确定,結合标杆企業(yè),提出了π(le)适應新的(de)戰略目标下(xià)的(de)基本流程;

☆ 在流程清晰的(de)條件(jiàn)下(xià),設計(jì)了(le)組織結構,進行(xíng)部門(ménβ)調整,界定了(le)部門(mén)職責;并進行(xíng)崗位分(fēn)析和(hé)崗位設計(jì),完成了(le)關鍵崗位的(de)<說(shuō)明(míng)書(shū)的(de)編寫;

☆ 設計(jì)了(le)以KPI指标體(tǐ)系為(wèi)核心的(de)績效考核體(tǐ)系,;

☆ 設計(jì)了(le)寬帶薪酬體(tǐ)系，較好(hǎo)地(dì)解決了(le)行(xíng)政體(tǐ)系和(hé)市(shì)‍場(chǎng)體(tǐ)系雙重困擾問(wèn)題。

效果評價：

在實施了(le)新的(de)薪酬體(tǐ)系後，員(yuán)工(gōng)積極性得(de)到(dào)了(le)較大(dà)的(de)提高(gā®o)，能(néng)較好(hǎo)的(de)吸引人(rén)才，和(hé)保留人(rén)才。

————大(dà)有(yǒu)科(kē)技(jì)人(rén)力資源部吳巧玲