背 景 :
捷順五金(jīn)機(jī)械是(shì)華東(dōng)地(dì)區(qū)規模較大(dà)的(de)一(yī)家(jiā)五金(jīn)機(jī)械分(fβēn)銷企業(yè)，營業(yè)額在2002年(nián)達到(dào)8千餘萬。
問(wèn) 題 :
1、決策關系上(shàng)：決策緩慢(màn)，決策的(de)機(jī)會(huì)往往成為(wèi)陷阱，或者是(shì)看(kàn)到(dào)機(jī)會(huì)也(yě)無精力去(qù)實施。
2、 流程上(shàng):銷售流程沒有(yǒu)進行(xíng)專業(yè)設計(jì),導緻銷售人(rén)員(yuán)大(dà)部分(→fēn)時(shí)間(jiān)在非增值環節
3、 人(rén)員(yuán)上(shàng)：後繼乏人(rén)，人(rén)員(yuán)難以滿足發展的(de)需要(yào)，引不(bù)進高(gāo)素質的(de)人(r én)，留不(bù)住高(gāo)素質的(de)人(rén)。特别是(shì)作(zuò)為(wèi)一≠(yī)個(gè)經銷型企業(yè)，過硬的(de)銷售隊伍鍛造。
4、 職能(néng)上(shàng)：沒有(yǒu)進行(xíng)專業(yè)分(fēn)工(g→ōng)在發展過程中出現(xiàn)了(le)很(hěn)多(duō)新的(de)工(gōng)作(zuò)。對(duì)于這(zhè)些(xiē)工(gōng)作(zuò)←由誰來(lái)做(zuò)，如(rú)何開(kāi)展，常常靠臨時(shí)指派。這(zhè)樣導緻的(de)結果是(shì)，有(yǒu)些(xiē)事(shì)情沒人(rén)管，有(yǒu↔)些(xiē)事(shì)情又(yòu)人(rén)人(rén)都(dōu)在管，新舊(jiù)職責相(xiàng)互牽制(zhì)。總經理(lǐ)常常是(shì)充當消防人(rén)員(yu"án)，整日(rì)處于救火(huǒ)、滅火(huǒ)的(de)狀态，無法抽出時(shí)間(jiān)來(l ái)進行(xíng)戰略思考和(hé)戰略行(xíng)動，從(cóng)而導緻機(jī)會(huì)的(de)損失。
5、人(rén)際溝通(tōng)上(shàng)：人(rén)多(duō)了(le)，溝通(tōng)也(yě)出了(le)問(wèn)題。內(nèi€)部溝通(tōng)反饋不(bù)暢，人(rén)際關系漸漸複雜(zá)，相(xiàng)互間(jiā®n)矛盾、扯皮也(yě)漸漸增多(duō)。特别是(shì)由于分(fēn)配獎勵标準沒有(yǒu)明(m✘íng)确，員(yuán)工(gōng)幹到(dào)怎麽樣才算(suàn)是(shì)好(hǎo)沒有(yǒu)依據。這(z₽hè)樣導緻結果是(shì)，發同樣的(de)錢(qián)而得(de)不(bù)到(dào)同樣的(de)效果，甚至錢(qián)發多(duō)了(le)更出現(xiàn)問(wèn)題。
所做(zuò)的(de)工(gōng)作(zuò) :
與高(gāo)層討(tǎo)論明(míng)确了(le)戰略重點,品類重點,進行(xíng)渠道(dào)規劃的(de)基礎上(shàng),梳理(lǐ)了(le)流程,進行₽(xíng)了(le)組織結構調整.并完成了(le)部門(mén)職能(néng),崗位說(shuō)明(míng),及薪酬與考核方案。
效 果 :
為(wèi)該公司構建了(le)人(rén)力資源管理(lǐ)平台，促進了(le)持續成長(cháng) .但(dàn)流程及考核部分(fēn)還(hái)是(shì)遺留不(bù)少(shǎo)問(wèn)題。
