當前企業(yè)可(kě)能(néng)面臨的(de)人(rén)才發展問(wèn)題
1、注重顯能(néng)、輕視(shì)內(nèi)在潛能(néng)。很(hěn)多(duō)企業(yè)在招聘時(shí)側重于通(tōng)過面試、考試等途徑了(↓le)解應聘者的(de)工(gōng)作(zuò)經驗、所掌握的(de)工(gōng)作(zuò)知(zhī)識與技(jì)能(néng)，據此推斷工(gōng)作(zuò)能(€néng)力，而現(xiàn)有(yǒu)的(de)工(gōng)作(zuò)經驗與技(jì)能(néng)隻是(shì)反映應聘者的(de)部分'(fēn)“顯能(néng)”，而對(duì)于應聘者的(de)潛在能(néng)力，缺乏辨識。
2、沒有(yǒu)做(zuò)到(dào)人(rén)崗匹配。在配置新員(yuán)工(gōng)的(de)時(shí)候，很(hěn)多(duō)企業(yè)傾向于選擇素質與條件(jià•n)優秀的(de)應聘者，往往結果是(shì)錄用(yòng)的(de)新員(yuán)工(gōng)中有(yǒu♦)些(xiē)條件(jiàn)明(míng)顯高(gāo)于崗位的(de)任職資格，造成了(le)人(rén)崗的(de)錯(cuò)位配置。
3、人(rén)才引進，未做(zuò)到(dào)用(yòng)人(rén)、留人(rén)。大(dà)α多(duō)數(shù)企業(yè)非常重視(shì)人(rén)才引進工(gōng)作(zuò)，制(zhì¥)定很(hěn)多(duō)誘人(rén)的(de)引進人(rén)才的(de)政策，但(dàn)在引進人(rén)才的(de)過程中卻存在很(hěn)多(duō)的®(de)問(wèn)題：将引進的(de)人(rén)才閑置不(bù)用(yòng)、或疏忽人(rén)才培養。
4、培養模式單一(yī)，缺乏創新性。有(yǒu)些(xiē)企業(yè)雖然制(zhì)定了(le)明(míng)确的(de)人(rén)才培養計(jì)劃，但(dà'n)在培養模式上(shàng)照(zhào)搬其他(tā)企業(yè)，并沒能(néng)結合企業(yè)自(zì)身(shēn)的(λde)特點，進行(xíng)人(rén)才培養的(de)系統設計(jì)，以及合理(lǐ)培養方式的(de)選擇，針對(duì)企業(yè)進行(xíng)定制(zhì)化(huà)的(d e)設計(jì)。
5、人(rén)才的(de)評價培養機(jī)制(zhì)不(bù)健全，培養方式單一(yī)。
6、目前，不(bù)少(shǎo)企業(yè)在人(rén)才培養體(tǐ)制(zhì)和(hé)機(jī)制(zhì)上(shàng)有(yǒu)了(le)很(hěn)大(d≥à)的(de)改善，但(dàn)仍然有(yǒu)些(xiē)企業(yè)在人(rén)才的(de)評價甄選使用(yòng)等方面工(gōng)具落後，方法單一(yī)，模式單一(↔yī)，缺乏對(duì)人(rén)才的(de)分(fēn)層分(fēn)類的(de)培養設計(jì)。
博思咨詢的(de)解決思路(lù)
博思咨詢從(cóng)客戶企業(yè)現(xiàn)有(yǒu)核心崗位及其相(xiàng)應能(néng)力要(yào)求入手，綜合運用(yòng) BEI 訪談、3P 分(fēn)析、專家(jiā)小(xiǎo)組、問(wèn)卷調查等工(gōng)具方法，構建崗位序列和(hé)任職資格管理(lǐ)系統，以此為(wèi)基礎提升人(rén')力資源各模塊的(de)管理(lǐ)，實現(xiàn)以能(néng)力素質模型為(wèi)核心的(de)閉環人(r&én)才發展體(tǐ)系。
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1、. 确立人(rén)才标準（第一(yī)步，人(rén)才标準）
建立能(néng)力素質模型與任職資格體(tǐ)系，确立人(rén)才标準，是(shì)高(gāo)效人(rén)才供應建設的(de)前提。人(rén)才供應鏈從(cóng)≥基于事(shì)物(wù)的(de)傳統人(rén)事(shì)管理(lǐ)、基于崗位的(de)現(x↕iàn)代人(rén)力資源管理(lǐ)，轉向基于能(néng)力的(de)管理(lǐ)，人(rénε)才供應鏈建設應該從(cóng)人(rén)力資源具體(tǐ)業(yè)務上(shàng)體(tǐ)現(xiàn)能(néng)力的"(de)因素，确立的(de)人(rén)才标準同人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)其他(tā)模塊須進行(xíng)有(yǒu)效地(dì)融合
2. 做(zuò)好(hǎo)基于能(néng)力的(de)全面人(rén)才盤點（第二步，人(rén)才盤點）做(zuò)好(hǎo)基于能(néng)力的(de)全面人(rén)才盤點，是(shì)高(gāo)效人(rén)才供應鏈建設的(de)基礎。人(rén)才供應鏈的(de)基本假設是(sh®ì)全面的(de)人(rén)才培養與團隊協同組合，沒有(yǒu)完美(měi)的(de)個(gè)人(rén)，但(dàn)團隊可(kě)以做(zuò)到(dào)完美(měi)☆，通(tōng)過能(néng)力素質、任職資格體(tǐ)系來(lái)管理(lǐ)能(néng)力，強調團隊與組織能(néng)力的(de)建設。 £ 3. 進行(xíng)長(cháng)短(duǎn)期相(xiàng)結合的(de)戰略性人(rén)才規劃（第三步，人(rén₽)才規劃）
互聯網時(shí)代，在市(shì)場(chǎng)環境、人(rén)才市(shì)場(chǎng)和(hé)企業(yè)戰略變化(huà)不(bù)斷的(de)情況下↓(xià)，人(rén)才管理(lǐ)與規劃需要(yào)順應外(wài)界變化(huà)，建立針對(duì)用(yòng)人(♠rén)标準和(hé)人(rén)才需求及時(shí)更新的(de)機(jī)制(zhì)，确保人(ré÷n)才管理(lǐ)和(hé)供給模式能(néng)跟上(shàng)快(kuài)速變化(huà)的(de)要(yào)求，其中的(de)關鍵在于HRBP或業(yè)務部σ門(mén)領導真正的(de)參與到(dào)人(rén)才規劃中來(lái)，基于企業(yè)戰略目标和(hé)業(yè)務牽引機(jī)制(zhì)做(zuò)好(hǎo)長↔(cháng)短(duǎn)期的(de)戰略性人(rén)才規劃，将長(cháng)短(duǎn)期的(de)人(rén)才規劃相(xiàng)結÷合，将人(rén)才規劃實現(xiàn)的(de)結果與業(yè)務戰略的(de)發展相(xiàng)匹配，選擇™合适的(de)渠道(dào)和(hé)方式，以降低(dī)人(rén)才成本，提升人(rén)才使用(yòng≤)效率
4. 內(nèi)部鏈和(hé)外(wài)部鏈相(xiàng)結合，實現(xiàn)及時(shí)靈活的(de)人(rén)才補給（第四步，人(rén)才供給）建設人(rén)才供應鏈，主要(yào)是(shì)建設兩條鏈，一(yī)是(shì)人(rén)才補給內(nèi)部鏈，通(tōng)過企業(yè)自(zì)身(shēαn)的(de)人(rén)才開(kāi)發機(jī)制(zhì)和(hé)人(rén)才培養來(lái)完成，二是(shì)人(rén)才補給外(wài)部鏈，由外→(wài)部招聘的(de)及時(shí)供給來(lái)完成。人(rén)才供應鏈下(xià)的(de)人(rén→)才補給需要(yào)完成四個(gè)轉型：一(yī)是(shì)由提前預測轉為(wèi)及時(shí)補缺；二是(shì)基 于業(yè)務發展速度确定內(nèi)供和(hé)外(wài)引的(de)結合度；三是(shì)整合資源建立外(wài)部人(rén)才✔庫；四是(shì)創建基于業(yè)務牽引的(de)內(nèi)部流動機(jī)制(zhì)。
5.建設高(gāo)效企業(yè)培訓體(tǐ)系和(hé)創新人(rén)才培養模式。（第五步，人(rén)才培養）
随著(zhe)經濟結構的(de)轉型升級，互聯網技(jì)術(shù)的(de)大(dà)面積覆蓋，新生(shēng)代逐漸成為(w•èi)員(yuán)工(gōng)主體(tǐ)，這(zhè)對(duì)本就(jiù)步履蹒跚的(de)傳統培訓體(tǐ)系帶來(l>ái)了(le)巨大(dà)的(de)挑戰，人(rén)才供應鏈內(nèi)部鏈重要(yào)性更加凸顯。實施人(rén)才供應鏈架構下(xià)人(rén)才培養，其目标φ是(shì)關注人(rén)才培養的(de)投資回報(bào)率，其主旨是(shì)強調企業(yè)自(zì)身(shēn)的(∏de)造血功能(néng)，強化(huà)企業(yè)自(zì)身(shēn)的(de)人(rén)力資本開(kāi)發，建設的(de)核心內(nèi)容是(shì)發揮企業(yè)自(zì)身 (shēn)長(cháng)處，揚長(cháng)避短(duǎn)，建立符合自(zì)身(shēn)企業(yè)和(hé)行(xíng)業(yè)特點的(d•e)高(gāo)效培訓體(tǐ)系和(hé)創新人(rén)才培養模式，同時(shí)結合互聯網時(shí)代新的(de)學習(xí)技(jì↑)術(shù)和(hé)學習(xí)産品，實現(xiàn)培訓到(dào)學習(xí)的(de)跨越，強調互聯網時(shí)代的(de)HR管理(lǐ)叠代、培訓需求動π态預測、從(cóng)小(xiǎo)批量多(duō)批次的(de)人(rén)才JIT培養方式到(dào)培訓方式的(de)柔性改變、培訓與績效循環打通Ω(tōng)、基于人(rén)才庫的(de)培訓體(tǐ)系構建、互聯網時(shí)代新的(de)培訓技(jì)術(shù)、工(gōn¶g)具的(de)運用(yòng)以及學習(xí)方式的(de)變化(huà)等方面。
6. 提升人(rén)才效能(néng)、團隊效能(néng)、組織效能(néng)，構建組織能(néng)力。（第六步，人(rén)才效能(néng)）
如(rú)何構建組織能(néng)力，如(rú)何整合關鍵人(rén)才和(hé)團隊的(de)協作(>zuò)模式進而産生(shēng)高(gāo)績效，使人(rén)才效能(néng)、團隊效能(néng)和(hé€)組織效能(néng)發揮加乘而非相(xiàng)抵的(de)效果，是(shì)人(rén)才供應鏈建設中組織能(néng)力建設的(de)方向。能(néng)否真正理(lǐ)解 怎樣最好(hǎo)地(dì)管理(lǐ)和(hé)評估員(yuán)工(gōng)的(de)績效和(hé)能(néng)力，從(có♣ng)戰略到(dào)執行(xíng)中增值人(rén)力資本，構建組織能(néng)力，顯示出企業(yè)的(de)人(rén)力資源管理(lǐ)水(shuǐ")平和(hé)境界。真正有(yǒu)效的(de)績效、能(néng)力管理(lǐ)和(hé)評估，可(kě)以激勵員(yuán)工™(gōng)自(zì)覺“跳(tiào)起來(lái)”去(qù)達到(dào)更高(gāo)的(de)标準，使人(rén)才和(hé)組織同時(shí)獲益。企業(yè)業(yè)務部門(méλn)和(hé)HR應努力不(bù)斷提高(gāo)組織效能(néng)機(jī)制(zhì)而不(bù)僅λ僅是(shì)停留在建立一(yī)個(gè)完善的(de)績效評估體(tǐ)系上(shàng)，關注員(yuán)工(>gōng)投入與員(yuán)工(gōng)保留，提升人(rén)才效能(néng)，構建組織能(néng)力δ，支撐企業(yè)戰略發展。
