背景：

某集團是(shì)溫州地(dì)區(qū)實力雄厚的(de)企業(yè)集團，下(xià)轄建設集團有(yǒu)限公司、房(fáng)地(dì)産開(kāi)發有(yǒu)限公司，投資公司、建♦材有(yǒu)限公司、建築設備租賃有(yǒu)限公司、環境智能(néng)公司、樂(yuè)清市(shì)機(jī)電(diàn)安裝公司、樂(yuè)清門(mén)窗(chπuāng)幕牆公司，涉及地(dì)産、建築、金(jīn)融、制(zhì)造等行(xíng)業(yè)。

問(wèn)題分(fēn)析：

公司治理(lǐ)：老(lǎo)闆層家(jiā)族內(nèi)二個(gè)創始人(rén)各50% 股權的(de)結構不(bù)穩定。

老(lǎo)闆往往代替管理(lǐ)層決策和(hé)管理(lǐ)公司，習(xí)慣按公司初創時(shí)期的(de)經驗來(lái)思考和(hé)解決企業(yè)所面臨的(de)新問(wèn)題↓，子(zǐ)公司及集團管理(lǐ)層的(de)打工(gōng)心态。

集團管控模式：

集團與下(xià)屬分(fēn)子(zǐ)公司定位與管理(lǐ)模式不(bù)清楚，職權不(bù)∑明(míng)确

組

澄清戰略、明(míng)确方向

明(míng)确發展戰略，對(duì)集團各産業(yè)及業(yè)務進行(xíng)組合、梳理(lǐ)、定位，确立核心業(yè)務和(hé)價值、核心競争優勢及發展規劃。

優化(huà)股權結構、改造董事(shì)會(huì)

董事(shì)會(huì)中創始股東(dōng)、管理(lǐ)層、外(wài)部董事(shì)并存，并引入管理(lǐ)層考核激勵機(jī)制(zhì)及股權激勵

明(míng)确責任、落實管控模式

設計(jì)了(le)高(gāo)效合理(lǐ)的(de)管控模式，明(míng)确了(le)集團總部部門(mén)職能(néng)、崗位，理(lǐ)順了(♠le)集團與分(fēn)子(zǐ)公司的(de)權限關系主要(yào)管控流程。

提升人(rén)力資源保障、保障執行(xíng)力的(de)落地(dì)

通(tōng)過本次咨詢，人(rén)員(yuán)的(de)工(gōng)作(zuò)主動性及解決問(wèn)題意識有(yǒu)了(le)明(míng)顯的(de)提升，特别是(s₽hì)管理(lǐ)層領導明(míng)顯感覺責任壓力增大(dà)，主動性及市(shì)場(chǎngγ)拓展意識明(míng)顯增強。

黨委書(shū)記   王勇敏