“明(míng)道(dào)、取勢、尚法、優術(shù)、貫通(tōng)"的(de)股權設計(jì)之道( dào)
綜觀許多(duō)股權激勵培訓或咨詢項目 ，充斥其中的(de)乃是(shì)一(yī)種“主體(tǐ)性哲學”，就(jiù)是(shì)說(shuō)其≤中的(de)基本考慮是(shì)：這(zhè)個(gè)股權項目會(huì)給“我”帶來(lái)利益，，并因此去♣(qù)設計(jì)相(xiàng)應的(de)方案。也(yě)因如(rú)此，我們發現(xiàn)，在這(zhè)些(xiē)方案的(de)設計(jì)過程中，很•(hěn)少(shǎo)出現(xiàn)對(duì)于“他(tā)者”（利益相(xiàng)關方）的(de)考量。這(zhè)在“術(shù)”上(shàng)體(tǐ$)現(xiàn)為(wèi)常常忽略對(duì)象的(de)需求而“自(zì)說(shuō)自(zì)話(huà)”，忘記了(le)一(yī)個(gè)股權項目可(kě)能(néαng)需要(yào)針對(duì)不(bù)同的(de)對(duì)象去(qù)設計(jì)不(bù)同的λ(de)股權激勵方式；在“勢”上(shàng)往往缺乏對(duì)頂層法人(rén)治理(lǐ)結構、發展戰略的(de)系統思考、缺乏對(duì)全面薪酬激勵體(t>ǐ)系的(de)整合考量，往往一(yī)頭紮到(dào)“方案”之中，陷入“就(jiù)目方案談方案”、“為(wèi)股權而股權的(de)誤區(qū)；在“道(dào)”上('shàng)更缺乏一(yī)種“由內(nèi)而外(wài)”的(de)思考，即首先考慮這(zhè)個(gè)方案對(duì)“他(tā)者”可(kě)能(néng)帶來(lái)的(de)沖擊≠，這(zhè)樣的(de)沖擊又(yòu)将如(rú)何反過來(lái)影(yǐng)響項目的(de)進程及方案的(de)∞效果，方案實施往往還(hái)會(huì)出現(xiàn)如(rú)下(xià)問(wèn)題：
問(wèn)題一(yī)：為(wèi)什(shén)麽授予股份後，員(yuán)工(gōng)的(de)心态、行(xíng)為(wèi)并沒有(yǒu)發生(shēng)多(duō)少→(shǎo)轉變?
問(wèn)題二：在股權激勵推行(xíng)後，員(yuán)工(gōng)股東(dōng)并沒有(yǒu)得(de)到(dào)自(zì)我的(de)升 華發展?
問(wèn)題三：為(wèi)何股權激勵對(duì)象在日(rì)常工(gōng)作(zuò)中并未給其他(tā)員(yuán)工(gōng)帶來(lái)正能(néng)量α?
問(wèn)題四：公司這(zhè)幾年(nián)發展得(de)那(nà)麽好(hǎo)，為(wèi)什(shén)麽員(yuán)工(gōng)認識不(bù)到(dào)公司股份的(de)價值?
博思咨詢立足多(duō)年(nián)股權激勵咨詢經驗和(hé)思想積累，秉承“取勢、明(míng)道(dào)、尚法、優術(shù)、貫通(tōng)"的(de₩)股權設計(jì)理(lǐ)念提供全新的(de)股權激勵項目服務：
一(yī)、 “勢”的(de)層面
“勢”，是(shì)大(dà)的(de)發展趨勢，“勢”往往無形，卻規定了(le)方向。博思的(de)股權激勵解★決方案首先将是(shì)基于法人(rén)治理(lǐ)結構、戰略展開(kāi)，在宏觀上(shàng)高(gāo)屋建瓴，注重方案與戰略之₹間(jiān)的(de)互動，股權激勵與薪酬體(tǐ)系之間(jiān)的(de)耦合！
這(zhè)是(shì)因為(wèi)股權激勵的(de)收益，是(shì)一(yī)種風(fēng)險收益，股權激勵不(bù)是(shì)已經創造®價值的(de)再分(fēn)配，而是(shì)對(duì)未來(lái)價值創造的(de)共同分(fēn)享！因此，股權本身(shēn)的(de)價值是(shì)在未來(lá•i)做(zuò)大(dà)蛋糕時(shí)才能(néng)體(tǐ)現(xiàn)的(de)，它的(de)實現(xiàn)有(yǒu)賴于公司本身(shēn)商業(yè)模式的(de)清晰、戰略方向的(de)明(míng)确及戰略的(de)落地(dì)，有(yǒu)賴于現(xiàn)有(yǒu)人(rén)才和(hé)未來(lái)引入人(rén)才團隊的(de)共同努力，隻有(yǒu)這(zhè)個(gè)本質把握住了(le)，再談股權才有(yǒu)意義和(hé)基礎。博↔思接觸過各種行(xíng)業(yè)、各個(gè)階段的(de)企業(yè)，深入探討(tǎo)過多(duō)種商業(yè)模式、指導企業(yè)制(zhì)定戰略，一(yī)個(gè)良好(hǎ'o)、清晰的(de)商業(yè)模式，良好(hǎo)的(de)戰略，對(duì)于企業(yè)價值的(de)實現(xiàn)起著(zhe)關鍵性的(de)作(zuò)用(yòng)。
二、“道(dào)”的(de)層面：
“道(dào)”者，原則、理(lǐ)念也(yě)。“明(míng)道(dào)者，明(míng)道(dào)→”就(jiù)是(shì)掌握理(lǐ)念，通(tōng)曉規律。我們提倡通(tōng)過股權激勵，塑造“共創、共擔、共享”的(de)合夥人(rén)理(lǐ)念之道(dào)！這÷(zhè)是(shì)是(shì)整個(gè)股權激勵方案落地(dì)的(de)源頭。通(tōng)過股權激勵，使“恒産者方<有(yǒu)恒心”的(de)人(rén)性基本觀念得(de)以真正落實，使員(yuán)工(gōng)股東(dō£ng)以創業(yè)者的(de)心态參與到(dào)企業(yè)創造更多(duō)價值的(de)過程當中，以主人(rén)翁的(de)心态把自(zì)己的(deγ)工(gōng)作(zuò)當成自(zì)己的(de)事(shì)業(yè)來(lái)做(zuò)。博思咨詢在衆多(®duō)咨詢項目實踐中，一(yī)直強調以“共創、共享、共擔”的(de)理(lǐ)念推行(xíng)股權激勵，方能(néng)保企業(yè)之大(dà)船(chuán€)在正确的(de)航道(dào)和(hé)目标上(shàng)乘風(fēng)破浪，駛向成功彼岸!
三、“法”的(de)層面
股權激勵需要(yào)是(shì)科(kē)學的(de)方法論及工(gōng)具模型的(de)指導。博思首創了(le)以戰略、文(wén)化(huà)、整體(tǐ) 薪酬戰略為(wèi)引領“戰略性的(de)股權理(lǐ)論模型”，“九步成詩法工(gōng)作(zuò)流∏程”“系統化(huà)的(de)思考框架”。改進了(le)多(duō)項工(gōng)具.例如(rú)：“股權定價δ模型”、“企業(yè)生(shēng)命周期下(xià)的(de)股權思考模型”、“員(yuán)工(gōng)投入産出周期模型•”
四、術(shù)的(de)層面
以道(dào)禦術(shù)，以術(shù)證道(dào)；道(dào)既明(míng)，術(shù)乃行(xíng)，博思認為(wèi)在“術(shù)”層面，第一(yī)要(yào)注意塑造股東(dōng)的(de)榮譽感，第二要(yào)注意塑造股東(dōng)的(de)責任感，第三要(≈yào)注意落實到(dào)法律層面的(de)嚴肅感。
1、塑造股東(dōng)的(de)榮譽感
股權激勵具體(tǐ)實施過程中，股東(dōng)的(de)榮譽感是(shì)良好(hǎo)的(de)助推器(qì)，使員(yuán)工(gōng)在精神層面可(kě)以得✔(de)到(dào)高(gāo)度的(de)認可(kě)。實施股權激勵以後，原來(lái)的(de)高(gāo)管或者核心技(jì)術(shù)人(ré≥n)員(yuán)由于被授予部分(fēn)股權，從(cóng)打工(gōng)者搖身(shēn)變成了(le)公司的(de)小(x×iǎo)股東(dōng)，兼具股東(dōng)與員(yuán)工(gōng)雙重身(shēn)份。對(duì)于¥被激勵者而言，這(zhè)種身(shēn)份轉變具有(yǒu)相(xiàng)當大(dà)的(de)吸引力，意味者被激勵者從(cóng)此成為(wèi)企業(yè)的(de)主人(rén®)，不(bù)僅能(néng)夠分(fēn)享企業(yè)增長(cháng)的(de)收益，而且還(hái)有(yǒu)機(jī)會(huì)參與企業<(yè)的(de)重大(dà)決策。對(duì)于部分(fēn)身(shēn)份認知(zhī)敏感的(de)員(yuán)工(gōng)而言，“當家(jiā)作(zuò)主”的(de)激勵力度甚至大 (dà)于經濟利益的(de)激勵力度。博思在具體(tǐ)項目實操過程中，一(yī)直強調，比方案設計(jì)本身(shēn)更重要(yào)的(de)是(shì)股權激勵方案的(de)落地(dì)實施。在實施的(de)過程中，主要(yào)通(tōng)過以下(xià)方面塑造股東(dōng)的(de)榮譽感：
股權的(de)稀缺感：物(wù)以稀為(wèi)貴，股權作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)企業(yè)最稀缺的(de)資源，在授予時(shí)應予以體(tǐ)現(xi<àn)，激勵對(duì)象作(zuò)為(wèi)公司股東(dōng)精挑細選的(de)核心人(rén)員(yuán)的(de)價值。
授予形式的(de)隆重感：通(tōng)過授予形式的(de)莊嚴、隆重，突顯股權激勵計(jì)劃的(¥de)戰略高(gāo)度、公司股東(dōng)對(duì)此的(de)重視(shì)程度。
股東(dōng)的(de)使命感：授予過程的(de)積極、證明(míng)引導，強調從(cóng)員(yuán)工(gōng)到(dà€o)股東(dōng)身(shēn)份轉變的(de)使命感。
2、塑造股東(dōng)責任感
員(yuán)工(gōng)的(de)權利和(hé)義務是(shì)對(duì)等的(de)，激勵和(hé)約束是(shì)對(duì)等的(de✔)，隻有(yǒu)強化(huà)了(le)員(yuán)工(gōng)股東(dōng)的(de)責任感，才能(néng)确保“共創、共擔、共享”文(wén)化(huà)的(de)落地∞(dì)執行(xíng)。實施股權激勵以後，新股東(dōng)加入了(le)股東(dōng)大(dà)會(hπuì)，部分(fēn)新股東(dōng)還(hái)加入了(le)董事(shì)會(huì)，賦予員(yuán)工(gōng)股東(dōng₽)相(xiàng)應責任是(shì)區(qū)隔其與一(yī)般員(yuán)工(gōng)的(de)有(yǒu)效方法!股權激勵參與對(duì)象的(de)權利和(hé)義務是π(shì)對(duì)等的(de)，在把企業(yè)發展的(de)利益分(fēn)給員(yuán)工(gōng)的(de)同時(shí)，更應強調員(yuán)工(gōng)作(zλuò)為(wèi)股東(dōng)的(de)責任感，強化(huà)股東(dōng)需對(duì)企業(yè)發展擁有(y®ǒu)義不(bù)容辭的(de)責任的(de)意識。
3、塑造法律的(de)神聖性
股權的(de)授予、交割、股權文(wén)件(jiàn)的(de)簽署。依法享有(yǒu)所持股份對( duì)應的(de)所有(yǒu)權、表決權、收益權、轉讓權和(hé)繼承權，無一(yī)都(dōu)受國(guó)家(jiā )法律法規的(de)保護和(hé)約束。體(tǐ)現(xiàn)了(le)股東(dōng)權益受法律保護的(de)神聖性的(de)
五、“通(tōng)””的(de)層面：
股東(dōng)合夥人(rén)文(wén)化(huà)的(de)建設與維護，要(yào)鞏固和(hé)加強股權激勵的(de)效果，不(bù)僅提升員(yuán)工(gōng)股東(dō£ng)的(de)主人(rén)翁意識，而且給周圍的(de)員(yuán)工(gōng)帶來(lái)正能÷(néng)量的(de)引導，還(hái)需要(yào)日(rì)常工(gōng)作(zuò)中的(de)點點滴滴來(lλái)維護。大(dà)股東(dōng)有(yǒu)長(cháng)遠(yuǎn)的(de)眼光(guāng)與寬廣的(de)胸懷，也(≈yě)應該有(yǒu)及時(shí)轉變角色的(de)勇氣和(hé)耐力，嚴格規範地(dì)推進與實施股權激勵，積極構 建一(yī)種開(kāi)發的(de)、民(mín)主的(de)所有(yǒu)權文(wén)化(huà)，真正調動被激勵者幹事(shì)創業(yè)的(de)激情和(h★é)潛力。在股權激勵項目推進的(de)過程中，我們可(kě)通(tōng)過一(yī)系列的(de)活動、各種形式來(lái)展現(xiàn)員(yuán)工(gōn≠g)股東(dōng)作(zuò)為(wèi)合夥人(rén)的(de)榮譽感、責任感，如(rú)舉辦相∑(xiàng)關股東(dōng)專屬活動、開(kāi)展股東(dōng)專題活動等。在日(rì)常工(gōng)作(zuò)中，不(bù)斷 強化(huà)員(yuán)工(gōng)股東(dōng)的(de)主人(rén)翁意識，通(tōng)過各個(gè)“星星之火(huǒ)可(kě)以燎原”ε的(de)員(yuán)工(gōng)股東(dōng)影(yǐng)響周圍的(de)員(yuán)工(gōng)，發揮模範帶頭作(zuò)用(yòng)，給其他(tā)員(yuán≠)工(gōng)帶來(lái)正能(néng)量。博思一(yī)直強調：股權激勵授予完成後，并不(bù)等于股♦權激勵這(zhè)一(yī)事(shì)情的(de)結束，而是(shì)企業(yè)再次騰飛(fēi)的(de)開(kāi)始。股權激勵要(yào)真正能(néng)落到(dào)實←處，讓員(yuán)工(gōng)從(cóng)理(lǐ)念上(shàng)高(gāo)度認同、從(cóng)心态上(shàn↑g)真正轉變、從(cóng)行(xíng)動上(shàng)落到(dào)實處，員(yuán)工(gōng)股東(dōng)發生(sh©ēng)從(cóng)打工(gōng)者到(dào)股東(dōng)的(de)根本變化(huà)，并釋放(±fàng)正能(néng)量引導周圍的(de)員(yuán)工(gōng)，還(hái)需要(yào)日(rì)常工(gōng)作(zuò)、活動的(de)不(bù)斷宣貫與執行(xíng)。
