集團發展的(de)未來(lái)取決于集團能(néng)否取得(de)并保有(yǒu)競争優勢，制(zhì)定戰略§與加強管控至關重要(yào)。流傳最為(wèi)廣泛的(de)“集團管控三分(fēn)法”将集團管控分(fēn)為™(wèi)财務型、戰略型和(hé)操作(zuò) 型。但(dàn)由于市(shì)場(chǎng)環境與企業(yè)內(n☆èi)部環境的(de)複雜(zá)性及變動性，管控模式的(de)确定更多(duō)地(dì)是(shì)受行(xíng)業(yè)特點、發展戰略、組織規模及企業(yè)家(jiā&)精神等因素的(de)影(yǐng)響而呈現(xiàn)出不(bù)同管控模 式的(de)組合或對(duì)不(bù)同的(de)業(yè)務采取不(bù)同的(de)管控模式​。杭州博思咨詢強調關注企業(yè)現(xiàn)實能(néng)力和(hé)國(guó)內(nèi)特殊的(de)競争環境，協助客戶制(zhì)定δ适合的(de)發展戰略，明(míng)晰總部定位，分(fēn)析業(yè)務現(xiàn)狀及未來(lái)可(kě)能(néng)的(de)業(y™è)務組合，并确定最優的(de)管控模式及責權體(tǐ)系，實現(xiàn)“大(dà)而強，強而靈活，靈活而更大(dà)更強”的(de)良性循環。

集團管控四種模型
總部對(duì)下(xià)屬企業(yè)的(de)管控模式，按集、分(fēn)權程度不(bù)同而劃分(fēn)成“運營管控型”、“戰略管控型”和(hé)“戰略設計(j✔ì)型”“财務管控型”四種管控模式。

博思提供的(de)咨詢服務

咨詢服務	具體(tǐ)內(nèi)容
集團管控模式選擇	集團管控現(xiàn)狀調查與診斷。 總部與各業(yè)務單元( 子(zǐ)公司/ 事(shì)業(yè)部/ 分(fēn)公司) 戰略定位與功能(néng)定位。 集團管控模式規劃，明(míng)确總部對(duì)各業(yè)務單元的(de)管控關系。
集團管控體(tǐ)系設計(jì)	總部部門(mén)職責設計(jì)。将總部功能(néng)定位按職能(néng)和(hé)流程細化(huà)到(dào±)部門(mén)，設計(jì)目标組織架構、過渡方案及過渡策略，描述集團總部部門(mén)使命和(hé)職責， 并定崗定編。 責權體(tǐ)系設計(jì)。對(duì)集團總部各管控職能(néng)進行(xíng)優化(huà)，明(míng)确劃分(fēn)集團總部與業(εyè)務單元的(de)職能(néng)分(fēn)工(gōng)和(hé)權限，并明(míng)确關鍵職能(néng)在總部和(hé)各業✘(yè)務單元間(jiān)的(de)接口。 流程與制(zhì)度設計(jì)。完善戰略管理(lǐ)、投資管理(lǐ)、計(jì)劃/預算(suàn)、外(wài)派董監事(shì)管理(lǐ)等關鍵管控流程與制(zhì)度。♦ 激勵方案設計(jì)。業(yè)務單元/下(xià)屬企業(yè)業(yè)績管理(lǐ)與其高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)激勵方案設計(jì)。 戰略管控體(tǐ)系設計(jì)。戰略管理(lǐ)、全面預算(suàn)、投資管理(lǐ)、績效管理(lǐ)。
集團公司治理(lǐ)管控	明(míng)确公司治理(lǐ)目标。 理(lǐ)順産權關系。 治理(lǐ)結構優化(huà)設計(jì)。 治理(lǐ)機(jī)制(zhì)設計(jì)。
集團公司人(rén)力資源管控	對(duì)分(fēn)子(zǐ)公司經營層的(de)績效考核與激勵。 總部與分(fēn)子(zǐ)公司人(rén)力資源功能(néng)模塊的(de)銜接。 适應未來(lái)集團化(huà)管理(lǐ)要(yào)求的(de)人(rén)才隊伍建設規劃。
集團公司财務管控	财務管控模式與組織管理(lǐ)體(tǐ)系。 建立全面預算(suàn)管理(lǐ)體(tǐ)系。 财務管理(lǐ)職能(néng)體(tǐ)系：規範管控、投融資管控、資産管控、資本運營管控、資金(jīn)管控、費(fè★i)用(yòng)與收益管控。
集團公司運營、風(fēng)險管控	技(jì)術(shù)、研發管控。 供應鏈管控。 生(shēng)産管控。 市(shì)場(chǎng)營銷管控。 風(fēng)險評估和(hé)內(nèi)控體(tǐ)系設計(jì)