背景：客戶是(shì)一(yī)家(jiā)大(dà)型的(de)能(néng)源集團公司，是(shì)集水(shuǐ)電(♦diàn)站(zhàn)投資開(kāi)發、礦産開(kāi)發及深加工(gōng)、輸電(diàn)線路(lù)電(diàn)網建設、有(yǒu)機(jī)農(nóng)業(yè)、商鋪租賃、海(h★ǎi)外(wài)投資等多(duō)元一(yī)體(tǐ)的(de)大(dà)型集團公司，總資産近(jìn)百億元，國(guó)內(nèi)外(wài)員(y↕uán)工(gōng)2000餘人(rén)。集團擁有(yǒu)15家(jiā)一(yī)級控股公司，分(fēn)别為(wèi)：廣州--烏幹達産業(yè)園區(qū)(含λ采礦廠(chǎng)、選礦廠(chǎng)、化(huà)肥廠(chǎng)、硫酸廠(chǎng)、鋼鐵(tiě©)廠(chǎng)、發電(diàn)廠(chǎng))、雲南(nán)**新能(néng)源有(yǒu)限公司、河(hé)池**電(diàn)力有(yǒu)限公司、雲南(nán)**電(diàn)Ω力有(yǒu)限公司、西(xī)藏**水(shuǐ)電(diàn)開(kāi)發有(yǒu)限公司、西(xī)林(lín)**₩水(shuǐ)電(diàn)開(kāi)發有(yǒu)限公司、文(wén)山(shān)**電(diàn)力有(yǒu)限公司、西(xī)林(lín)&國(guó)能(néng)電(diàn)力有(yǒu)限公司、雲南(nán)**供電(diàn)有(yǒu)限公司、廣西(xī)*÷*供電(diàn)有(yǒu)限公司、廣西(xī)**農(nóng)業(yè)發展有(yǒu)限公司、廣州**物(wù)業(yè)投資有(yǒu)限公司、黑(hēi)龍江*β*能(néng)源有(yǒu)限公司、雞西(xī)市(shì)**選礦有(yǒu)限公司、雲南(nán)**煤電(diàn)有(yǒu)限公司。

咨詢動因：

原有(yǒu)的(de)成功以創業(yè)者的(de)遠(yuǎn)見(jiàn)卓識和(hé)個(gè)人(rén)創新為(wèi)特點，這(zhè)種模式'，既具有(yǒu)跳(tiào)躍式增長(cháng)的(de)特點，同時(shí)也(yě)存在公司§突然墜落的(de)風(fēng)險。決策高(gāo)度集中，執行(xíng)高(gāo)度分(fēn)散，領導事(shì)必躬親，“一(yī)竿子(zǐ)文(wén)化(∏huà)”，個(gè)人(rén)權威影(yǐng)響組織權威，人(rén)性化(huà)管理(lǐ)蛻變為(wèi)人¥(rén)情化(huà)管理(lǐ)，公司原主要(yào)業(yè)務由國(guó)內(nèi)能(néng)源投資建設為(wèi)主營業(yè)務，大♠(dà)舉投資海(hǎi)外(wài)業(yè)務含采礦廠(chǎng)、選礦廠(chǎng)、化(huà)肥廠(chǎng)、硫酸廠(chǎng)、鋼鐵(tiě)廠(chǎng)₹、發電(diàn)廠(chǎng)。

面臨四大(dà)轉型：

在集團管控層面臨如(rú)下(xià)問(wèn)題：

突出表現(xiàn)在： “集而不(bù)團”，整個(gè)集團松散，缺乏整體(tǐ)管控，缺乏整體(tǐ)協調性; 集團定位不(bù)清楚，“總部到(dào​)底是(shì)幹什(shén)麽的(de)?要(yào)做(zuò)哪些(xiē)事(shì)情?管理(lǐ)到(dào)什(shén)麽程↕度”都(dōu)不(bù)太明(míng)确; 集團對(duì)二級公司管理(lǐ)缺乏 章(zhāng)法，導緻管理(lǐ)失控和(hé)下(xià)屬企業(yè)能(néng)力弱化(huà)，表現(xiàn)為(wèi)集團高(gāo)度集權，将各子(zǐ)公司的(de)管理(βlǐ)權力收到(dào)總部上(shàng)來(lái)，直接指揮子(zǐ)公司的(de)工(gōng)作(zuò)。其後果是(shì)，總部面對(duì)管理(lǐ)幅度的↔(de)劇(jù)增，并不(bù)能(néng)對(duì)子(zǐ)公司的(de)經營業(yè)務提供很(hěn)好(hǎoδ)的(de)服務。實際上(shàng)，這(zhè)就(jiù)是(shì)“該管的(de)沒有(yǒu)管好(hǎo)，同時♠(shí)又(yòu)管了(le)不(bù)該管的(de)”，總部管理(lǐ)上(shàng)的(de)“錯(cuò↓)位”和(hé)“越位”，直接導緻各個(gè)子(zǐ)公司缺乏活力，以及對(duì)一(yī)線市(s↕hì)場(chǎng)的(de)适應、反應與開(kāi)拓能(néng)力大(dà)為(wèi)降低(dī)，經營能(néng)力和(hé)主動性大(dà₩)大(dà)弱化(huà); 二級企業(yè)各自(zì)分(fēn)割經營，內(nèi)部沒有(yǒu)有(yǒu)力的(de)協調，缺乏集中調度，難以形成合力，發揮整體(tǐ✔)優勢。

問(wèn)題分(fēn)析

母子(zǐ)公司的(de)關系是(shì)集團管理(lǐ)普遍存在的(de)問(wèn)題，如(rú)何使母子(z∑ǐ)公司既能(néng)形成規模與合力，又(yòu)能(néng)充分(fēn)發揮子(zǐ)公司的(de)經營自(zì)主權，是(shì)擺在集團決策者面前的(de)重大(d∑à)問(wèn)題。解決這(zhè)一(yī)問(wèn)題的(de)關鍵在于母公司對(duì)子(z"ǐ)公司的(de)合理(lǐ)監控。重點解決以下(xià)問(wèn)題：

1、“為(wèi)什(shén)麽而管?”，明(míng)确集團公司管理(lǐ)的(de)基本價值導向和(hé♠)管理(lǐ)原則;

2、“管什(shén)麽?”，明(míng)确集團公司應該管理(lǐ)哪些(xiē)關鍵管理(lǐ)要(yào)素(資産、産權、收益、戰略、文(w én)化(huà)、主要(yào)幹部等);

3、“管到(dào)什(shén)麽程度”，如(rú)何确定集團對(duì)二級公司的(de)管控模✔式(U型?M型?H型?)，使其具有(yǒu)一(yī)定的(de)靈活性，又(yòu)保證不(bù)失控?如(rú)何進行(xíng)集團功能(↓néng)定位和(hé)集分(fēn)權程度，優化(huà)集團總部的(de)組織結構，明(míng)晰部門(mén)職能(néng)‍和(hé)權限，明(míng)确崗位職責?

4.“如(rú)何管?”，如(rú)何建立對(duì)下(xià)屬公司的(de)管理(lǐ)與監控體(tǐ)系? (人(rén)、财、物(σwù)、計(jì)劃、業(yè)績評估、信息等)

咨詢解決思路(lù)
1、集團總部應把握戰略，财務監控和(hé)操作(zuò)幹預的(de)比例，使用(yòng)不(bù)同手段優化(huà)集團核心資源‌配置、培育優秀管理(lǐ)人(rén)才、制(zhì)定有(yǒu)效的(de)激勵機(jī)制(zhì)，督促和(hé)幫助下(xià)屬業(yè)務單元提高(gāo)經營α業(yè)績，為(wèi)下(xià)屬企業(yè)提供附加值；集團下(xià)屬業(yè)務經營單元主要(yào)是(shì)産權清晰，業(yè)務方向明(míng)确的•(de)法人(rén)企業(yè)或準法人(rén)地(dì)位、獨立核算(suàn)的(de)事(shì)業♣(yè)部，這(zhè)些(xiē)業(yè)務經營單元發展方向需符合集團發展戰略；集團總部功能(néng)部門(mén)及業(yè)務經營單元之間(jiān)權責劃分(fēn)明(×míng)确，總部設若幹副總裁并承擔其負責的(de)業(yè)務單元的(de)經營與考核責任；總部必須有(yǒu)能(néng)力對(duì)涉及集團長±(cháng)期競争優勢的(de)核心業(yè)務活動進行(xíng)協調與監控；總部機(jī)構精幹高(gāo)效，并有(yǒu)靈活反應能₹(néng)力和(hé)創新能(néng)力；最大(dà)程度避免官僚行(xíng)為(wèi)及個(gè)人(rén)意志(zhì)的(de)作(zuò)用(yòngα)。
2、在此基礎上(shàng)提出了(le)管理(lǐ)模式調整的(de)方向：建立介于财務管理(lǐ)型和(hé)σ戰略管理(lǐ)型之間(jiān)的(de)混合式的(de)集團管理(lǐ)模式，明(míng)确了(le)投資中心-利潤中心-×成本中心三級經濟責任體(tǐ)系。
3、強化(huà)總部功能(néng)
— 集團總部的(de)角色應集中于管理(lǐ)整個(gè)集團的(de)業(yè)務組合π、促進業(yè)務單元的(de)業(yè)績改進和(hé)最大(dà)程度利用(yòng)集團資源投資發展;γ
— 集團總部的(de)職能(néng)部門(mén)應該高(gāo)效、精簡，并著(zhe)力于發展由産業(yè)推動的(de)戰略、财務計(←jì)劃及人(rén)力資源管理(lǐ)的(de)技(jì)能(néng);
— 總部應該通(tōng)過對(duì)業(yè)務單元戰略及經營計(jì)劃的(de)嚴格審查和(hé)考核，并通(tōng)過提供有(yǒ¥u)效的(de)激勵機(jī)制(zhì)來(lái)指導業(yè)務單元的(de)經營，而不(bù)是(shì)通(tōng)過對(duì)日(rì)常運作(z¥uò)的(de)幹預;

— 集團總部應集中資金(jīn)管理(lǐ)，實施集中融資；各業(yè)務單元的(de)财務系統應歸集團财務部的(de)直接領導;

— 合理(lǐ)設置投資、利潤和(hé)成本中心，調整考核指标，更多(duō)引入市(shì)場(chǎng)機(j•ī)制(zhì)，使二級經營單位。

4、設計(jì)了(le)集團總部的(de)組織結構
根據集團總部定位，設計(jì)了(le)三層管理(lǐ)體(tǐ)系的(de)組織結構：決策指揮層、職能(néng)支持層、經營運作(zuò)層;對(duì)總部各部門(mén)的(de∞)職能(néng)進行(xíng)了(le)明(míng)确界定，并進行(xíng)定編定崗，确定了(le)關鍵崗位的(de)崗位職責和Ω(hé)說(shuō)明(míng)。

5、構建了(le)集團對(duì)下(xià)屬公司的(de)管理(lǐ)與監控體(tǐ)系

分(fēn)别設計(jì)了(le)母公司對(duì)各類子(zǐ)公司(全資、控股、參股)的(de​)管理(lǐ)權限、戰略規劃管理(lǐ)、重大(dà)決策管理(lǐ)、投資論證等關鍵流程

建立五大(dà)控制(zhì)體(tǐ)系

人(rén)力資源管理(lǐ)與控制(zhì)體(tǐ)系：幹部任免管理(lǐ)體(tǐ)系、集團總部對(duì)下(xià)屬企業(yè)業(yè)績評價體(tǐ)‌系、下(xià)屬公司經營者激勵體(tǐ)系等

計(jì)劃管理(lǐ)與控制(zhì)體(tǐ)系：計(jì)劃管理(lǐ)組織、計(jì)劃管理(lǐ)流程、經營計(jì)劃監控與分(fēn)析等

财務管理(lǐ)與控制(zhì)體(tǐ)系：财務管理(lǐ)體(tǐ)制(zhì)、财務管理(lǐ)組織、财務預算(suàn)、資金(jīn)管理(lǐ)、內(nèi)部結算(suàn)、資産₹管理(lǐ)等    

審計(jì)控制(zhì)體(tǐ)系：內(nèi)外(wài)部财務審計(jì)、管理(lǐ)審計(jì)

信息控制(zhì)體(tǐ)系：明(míng)确總部需要(yào)的(de)信息統計(jì)和(hé)管理(lǐ)報(bào)告

6、相(xiàng)關培訓

根據客戶和(hé)項目需要(yào)，組織進行(xíng)了(le)多(duō)次管理(lǐ)培訓，內(nèi)容涉及到(dào)管理(lǐ∑)理(lǐ)念、方法、技(jì)能(néng)，有(yǒu)效地(dì)進行(xíng)了(le)知(zhī)識的(de)轉移，很(h✔ěn)好(hǎo)地(dì)統一(yī)了(le)各級經理(lǐ)的(de)認識，提高(gāo)了(le)客戶經理(lǐ)們的(de)管理(lǐ)技(jì)能(néng)，對(duì)于很•(hěn)好(hǎo)地(dì)貫徹集團化(huà)管理(lǐ)提供了(le)保障。