什(shén)麽是(shì)集團管控
集團管控是(shì)以戰略為(wèi)先導，釋放(fàng)集團組織效率，增強集團“活力、影(yǐng)響力、控制(zhì)力”，整合各單元資源和(hé↑)能(néng)力，形成集團價值與協同效應的(de)是(shì)一(yī)個(gè)動态管理(lǐ)體(tǐ)λ系，集團管控是(shì)母公司對(duì)分(fēn)子(zǐ)公司的(de)管理(lǐ)。集團管控是(shì)跨層次的(de)，從(cóng)根↑本上(shàng)看(kàn)，管控是(shì)一(yī)種控制(zhì)行(xíng)為(wèi)，有(yǒu)黑(hēi)箱控制(zhì)、白(bái)箱控制(zhì)和(hé)灰箱控制(zhì)；也(yě)可(kě)分(fēn)為(wèi)前、中、後控制(zh$ì)。
杭州博思咨詢根據企業(yè)的(de)實際情況，運用(yòng)集團管控理(lǐ)論，參照(zhào)國(guó)內(nèi)外(wài)優秀企業(yè)的(de)管理(lǐ)實踐，提供從(≠cóng)集團定位、管控模式、組織和(hé)流程設計(jì)， 到(dào)資金(jīn)管理(lǐ)、風₹(fēng)險控制(zhì)體(tǐ)系設計(jì)的(de)全套系統性集團管控咨詢服務，以解決集團管控的(de)種種難題，如(rú)管ε理(lǐ)層級多(duō)、控制(zhì)鏈條長(cháng)、成員(yuán)企業(yè)相(xiàng)互獨立且關聯交易衆多(duō)、管理(lǐ)協同效應差、資金(jīn)調度難§和(hé)資源分(fēn)配不(bù)公等。集團管控的(de)重點在于促進集團內(nèi)部協同效應發揮的(de)→內(nèi)部資源整合，以及作(zuò)為(wèi)保障協同效應實現(xiàn)的(de)規範治理(lǐα)和(hé)有(yǒu)效管控。
集團管控有(yǒu)三大(dà)管控模式:
财務型管控：側重于管控理(lǐ)念與模式的(de)導入;
戰略管控：側重于管控在組織、流程層面的(de)體(tǐ)現(xiàn)，對(duì)生(shēng)産經營活動的(de)影(☆yǐng)響;
操作(zuò)性管控：側重于管控在作(zuò)業(yè)層面的(de)具體(tǐ)落實，解決如(rú)何做(zuò)、如(rú)何做(zuò)得(de)更好(hǎo)、更高(gāo)效的≤(de)問(wèn)題。
博思管理(lǐ)咨詢運用(yòng)“三大(dà)”管控體(tǐ)系切實、有(yǒu)效的(de)幫助企業(yè)解決組織管理(lǐ)能(néng)力構建難題÷，經多(duō)家(jiā)大(dà)型企業(yè)集團實踐檢驗，成效顯著。
企業(yè)在集團管控方面普遍存在的(de)問(wèn)題：
角色錯(cuò)位。 集團總部功能(néng)定位不(bù)清，總部管理(lǐ)手段的(de)“缺位”和(hé)“越位”，集團公✔司組織架構存在缺陷，總部戰略管理(lǐ)能(néng)力無法發揮，集團模式名存實亡大(dà)多(duō)沿襲大(dà)工(gōng)廠(chǎng)或單體(tǐ)企業(€yè)的(de)管理(lǐ)模式；導緻集團總部的(de)價值不(bù)能(néng)充分(fēn)發揮。
能(néng)力不(bù)足。集團層面的(de)管控資源與能(néng)力嚴重不(bù)足，導緻管理(lǐ)輸出能(néng)力不(bù)足；
治而不(bù)理(lǐ)。專業(yè)委員(yuán)會(huì)淪為(wèi)董事(shì)會(huì)的(de)“花(huā)瓶”；董事(shì)會(huì)議(yì)事(shì•)決策“一(yī)言堂”；外(wài)派董監事(shì)和(hé)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)管理(lǐ≈)缺失。
山(shān)頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不(bù)團”， 組織精力不(bù)能(néng)聚焦到(dào)集團戰略目标和(hé)整體(tǐ)利←益上(shàng)。
信息黑(hēi)洞。表現(xiàn)為(wèi)經營計(jì)劃有(yǒu)頭無尾、執行(xíng)不(bù)力；企業(yè)經營成本居高(gāo)不(bù)下(xi♠à)等。
教條主義。管控模式“一(yī)刀(dāo)切”或“一(yī)定終身(shēn)”，不(bù)能(néng)适應不(bù)同業(yè)務單元的(de)特點₹和(hé)所處發展階段。
極端管控。誤用(yòng)管控模式，下(xià)屬分(fēn)子(zǐ)公司衆多(duō)，并未區(qū)别對(duì)待，呈現(xiàn)出π“甩手大(dà)掌櫃”、“抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)”、“一(yī)竿子(zǐ)捅到(dào)底”三種極端的(de)典型狀态。
集分(fēn)無度。集分(fēn)權拿(ná)捏不(bù)準，要(yào)麽過度集權，無法有(yǒu)效培育業(yè)務®單元對(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)敏感和(hé)反應速度；要(yào)麽過度分(fēn)權，各自(zì)為(wèi)政，業(yè)務協同效應無從(cóng)發揮。
方法缺乏。集團管控的(de)手段和(hé)方式缺乏，管控有(yǒu)形式沒內(nèi)容，總部對(duì)下(xià)屬企業(yè)信息掌控不(bù)及時(σshí)，成員(yuán)企業(yè)“暗(àn)箱操作(zuò)”；集團管控缺少(shǎo)科(kē)學的(de)評估和(hé)監控手段，管控效♠果無法估量，特别是(shì)總部對(duì)分(fēn)、子(zǐ)公司的(de)高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)如(rú)何管控、考核、激勵，缺乏有(yφǒu)效辦法。
協同缺乏。對(duì)外(wài)擴張時(shí)，總部管理(lǐ)模式無法輸出，分(fēn)、子(zǐ)公司各行(xíng)其是(shì)，無法實現(xiàn)複制(zhì)效應；總部與分(fē±n)、子(zǐ)公司的(de)管理(lǐ)權責不(bù)清晰，母子(zǐ)公司的(de)權限邊界劃分(fēn)不(bù)清楚；分(fēn)、子(zǐ)公司與←母公司之間(jiān)存在嚴重的(de)利益博弈情況，根本不(bù)能(néng)形成戰略協同；集團兼并收購(gòu)過程後₹無法實現(xiàn)深度整合，管理(lǐ)無序，內(nèi)部資源配置混亂，整體(tǐ)效率低(dī)下(xià)。
财務失控。總部對(duì)分(fēn)、子(zǐ)公司的(de)稽核與控制(zhì)體(tǐ)系混亂；由于主觀和(hé)客觀原因，分(fēn)、子(zǐ)公司¥在預算(suàn)和(hé)預算(suàn)執行(xíng)上(shàng)，存在嚴重虛妄和(hé)不(bù)實；總部難以對(duì)分(fēn)、子(zǐ)公司的(de)運營實現(xiàn)(♠經營計(jì)劃、資金(jīn)管理(lǐ)、高(gāo)級人(rén)事(shì)管理(lǐ)等)有(yǒu)效監控……
