一(yī)、公司背景情況
ZWX公司是(shì)集研發、設計(jì)、生(shēng)産、銷售于一(yī)體(tǐ)的(de)機(jī)械制(÷zhì)造公司，注冊資本為(wèi)人(rén)民(mín)币5000萬元，現(xiàn)有(yǒu)資産逾億元，公司屬于技(jì)術(shù)及知(zhī☆)識密集型高(gāo)新技(jì)術(shù)企業(yè)。該公司在績效管理(lǐ)方面，主要(yào)在以下(xià)方面存在不(bù)足：
1、企業(yè)戰略不(bù)清晰，對(duì)影(yǐng)響企業(yè)績效的(de)關鍵因素關注不(bù)夠，戰略重點不(bù)突出。
2、縱向上(shàng)各管理(lǐ)層級之間(jiān)目标沒有(yǒu)相(xiàng)互支撐與聯系。
3、橫向各部門(mén)績效目标欠缺內(nèi)在聯系，沒有(yǒu)形成內(nèi)部客戶觀念，經常導緻部門(mén)之間(jiān)的(de)矛盾不(bù)斷，關系緊張。
4、績效評估隻評估基層員(yuán)工(gōng)，對(duì)部門(mén)經理(lǐ)及以上(sπhàng)人(rén)員(yuán)評估标準不(bù)清，全憑高(gāo)層管理(lǐ)人(rén)員(yuán)印象進行(xíng)主觀評估，對(duì)高(gāo)層管理€(lǐ)人(rén)員(yuán)比較熟悉的(de)領域往往評估較嚴。
5、為(wèi)考核而考核，目前的(de)績效管理(lǐ)主要(yào)集中于績效考核，然後發放(fàng)績效工(gōng)資，對(duì¥)績效的(de)改進漠不(bù)關心，績效考核後，員(yuán)工(gōng)依然不(bù)知(zhī)道(dào)自(zì)己的(de)弱點是(shì)什≈(shén)麽，績效如(rú)何才能(néng)得(de)到(dào)提升。在某些(xiē)情況下(♣xià)，即便知(zhī)道(dào)對(duì)工(gōng)作(zuò)績效應該從(cóng)哪些(xiē)方面進行(xíng')衡量，也(yě)不(bù)知(zhī)道(dào)該如(rú)何去(qù)做(zuò)。
6、沒有(yǒu)科(kē)學的(de)績效考核方法，評估标準主要(yào)取決于領導對(duì)員(yuán)工≥(gōng)的(de)主觀判斷。
7、主管人(rén)員(yuán)不(bù)重視(shì)對(duì)績效考核結果的(de)應用(yòng)，沒有(yǒu)有(yǒu)效地(dì)将績效管理(lǐ)與人(rén)力資源的(∞de)其他(tā)工(gōng)作(zuò)聯系起來(lái)。
8、職能(néng)部門(mén)經理(lǐ)的(de)績效工(gōng)資與部門(mén)績效無關，員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資與企業(yè)經營狀況無↓關，導緻經理(lǐ)不(bù)關心部門(mén)績效，員(yuán)工(gōng)不(bù)關心企業(yè)經營。
二、博思咨詢的(de)績效解決方案
1、縱向上(shàng)設計(jì)三層次績效管理(lǐ)結構公司從(cóng)企業(yè)、部門(mén)、崗位三方面入→手劃分(fēn)績效管理(lǐ)結構：
通(tōng)過公司戰略目标設定與分(fēn)解及季度經營檢討(tǎo)來(lái)确保公司層級的(de)方向正确、策略準确。公ε司目标通(tōng)過平衡計(jì)分(fēn)卡對(duì)戰略進行(xíng)解碼形成公司層面目标體(tǐ)系♣，部門(mén)層面有(yǒu)KPI及CPI指标體(tǐ)系工(gōng)程，對(duì)CPI部分(fēn)采用(yòng)紅(hóng)黃(huáng)線管理(lǐ)。崗位層面針對(<duì)不(bù)同人(rén)員(yuán)，設計(jì)不(bù)同的(de)考核方式。評估維度主要(yào)從(cóng)績效維度、能(néng)力維度、态度維度三個(gè)維度進↓行(xíng)評估，每個(gè)主要(yào)評估維度又(yòu)由相(xiàng)應的(de)測評子(zǐ)指标組成，對"(duì)不(bù)同的(de)評估主體(tǐ)采用(yòng)不(bù)同的(de)評估維度。崗位績效維度，有(yǒu)的(de)如(rú)銷售人(rén)員(yuán)、采購(gòu$)人(rén)員(yuán)采用(yòng)KPI指标，其他(tā)職能(néng)人(rén)員(yuán)采用(yòng)計(jì)劃任務。同時(shí)将公司績效與部門(mén)績效、崗位績效進行(xíng)關聯，突出部門(mén)主管的(de)責任
2、橫向上(shàng)，為(wèi)解決出現(xiàn)部門(mén)目标沖突或者部門(mén)相(xiàng)互扯皮、γ推卸責任的(de)現(xiàn)象，因此ZWX公司績效管理(lǐ)目标體(tǐ)系中專門(mén)設計(jì)了(l•e)橫向評估目标，引入內(nèi)部客戶觀點，從(cóng)流程出發設計(jì)績效，客戶滿意度指标，并引入周邊績效概✔念從(cóng)流程的(de)角度，流程保證目标的(de)互相(xiàng)支撐；例如(rú)，解決項目管理(lǐ)中的(de)跨>部門(mén)合作(zuò)問(wèn)題(如(rú)新産品研發、GMP認證中的(de)團隊合作(zuò))，由指定對(duì)整個(gè)流程負責的(de)部門(mφén)對(duì)其他(tā)部門(mén)以部門(mén)周邊績效方式進行(xíng)評估。專項任務由主辦部門(mén)評估其他(tā)部門(★mén)協作(zuò)配合。解決部門(mén)績效目标設計(jì)橫向失衡的(de)問(wèn)題，通(tōng)過縱向目¥标設計(jì)與目标質詢後，以部門(mén)周邊績效評估保證內(nèi)部客戶滿意，以态度與能(néng)力評估提供達成優秀業(yè)績的(de™)保障。
3、績效目标修正，績效目标制(zhì)定後并非固定不(bù)變，必須根據內(nèi)外(wài)環境的(de)變化(hu≠à)做(zuò)出相(xiàng)應調整。ZWX公司主要(yào)采用(yòng)問(wèn)題監測、季度λ述職與目标質詢、個(gè)人(rén)績效管理(lǐ)循環方式來(lái)确保各季度績效目标對(duì)企業(yè)總目标達成的(d"e)支撐。每個(gè)季度評估時(shí)進行(xíng)經營檢討(tǎo)，以問(wèn)題經營的(de)方式對(duì)企業(yè)整個(gè)經營管理(lǐ)活動中存在的(de)各項問(wèn)題進行(xíng)及時(s↑hí)、有(yǒu)效的(de)發現(xiàn)，按照(zhào)問(wèn)題的(de)性質及特點用(yòng)及時(shí)、準确而系統的(de)方式來(lái)預防問(wèn)題、解決問≠(wèn)題
4、考核程序上(shàng)，強調形成目标計(jì)劃—檢查輔導-評估改進的(de)績效循環，并設置了(le)會(huì)議(yì)管理(lǐ)體(tǐ)系β。企業(yè)戰略流程、運營流程與人(rén)員(yuán)流程。
（1）通(tōng)過公司目标規劃與季度經營檢討(tǎo)來(lái)确保公司層級的(de)方向正确、策略準±确。
（2）通(tōng)過季度質詢、述職檢討(tǎo)、部門(mén)評估來(lái)保證部門(mén)中間(jiān)層級支撐。
（3）績效運營層面的(de)績效管理(lǐ)循環與評估維度來(lái)确保個(gè)人(rén)層面的±(de)任務完成。
在績效管理(lǐ)循環中，不(bù)同層次重點不(bù)同。公司層面：總目标确定、目标制(zhì)定及修訂，包括競争策略确定、經營檢討(tǎo)；部門(mén)層面：以業(yè)績檢討(tǎo)γ為(wèi)目标的(de)述職管理(lǐ)，包括季度與年(nián)度述職、目标修正；員(yuán)工(gōng)層面：績效管理(lǐ)循環．包括®業(yè)績、能(néng)力、态度評估。
5、考核責任劃分(fēn)上(shàng)，同時(shí)不(bù)同層級的(de)人(rén)員(yuán)承↑擔不(bù)同責任．不(bù)同的(de)職能(néng)部門(mén)在企業(yè)績效管理(lǐ)系統中的(de)責任也(yδě)不(bù)同。通(tōng)過對(duì)這(zhè)些(xiē)部門(mén)的(de)責任清晰定位，使公司各個(gè)部門(mén)都(dōu)參與到(dào)績效管理(lǐ)中，保證δ績效管理(lǐ)體(tǐ)系的(de)實施：企業(yè)管理(lǐ)部負責競争策略、績效監控和(hé)績效評€估；人(rén)力資源部負責績效監控、績效考核和(hé)績效結果應用(yòng)；同時(shí)财務部也(yě)負責績φ效監控
三、ZWX公司績效管理(lǐ)體(tǐ)系應用(yòng)效果
ZWX公司三層級績效管理(lǐ)結構設計(jì)成功，經過績效管理(lǐ)整個(gè)過程的(de)實際運作(✘zuò)之後，從(cóng)總的(de)運行(xíng)情況來(lái)看(kàn)，達到(dào)了(le)如(rú)下(xià)效果：
1、三層績效管理(lǐ)保證了(le)公司運作(zuò)形成良性循環，達到(dào)了(le)公司整體(tǐ)目标與部門(₹mén)、個(gè)人(rén)績效目标的(de)協同，提高(gāo)了(le)整個(gè)組織的(de)績效，通(tōng)過對(duì)公司、部門(mén)、個(gè)人(rén)三者彼此相(xiàng)連的(de)績效管理(lǐ)和(hé)應用(yòng)，真正發揮了(leβ)合力的(de)作(zuò)用(yòng)，同時(shí)也(yě)促進了(le)各部門(mén)的(de)協調與合作(zuò)。
2、三層級績效管理(lǐ)表明(míng)了(le)員(yuán)工(gōng)績效目标的(de)來(lái)☆源，使員(yuán)工(gōng)了(le)解了(le)工(gōng)作(zuò)本身(shēn)的(de)意義，增加了(le)工(gōng)作(zuò)意願；重新進行(xíng)工(↓gōng)作(zuò)分(fēn)析，每一(yī)個(gè)職位都(dōu)有(yǒu)相(xiàng)λ應的(de)職務說(shuō)明(míng)書(shū)，使員(yuán)工(gōng)明(míng)白(bái)各自(zì)的(de)崗位職©責，明(míng)确努力方向；強調績效改進與員(yuán)工(gōng)個(gè)人(rén)發展，打消Ω了(le)員(yuán)工(gōng)原來(lái)認為(wèi)績效管理(lǐ)不(bù)過是(shì)重新制(zhì)定一(yī)些(xiē)條條款款來(lái)控制(zhì)員(yuán)←工(gōng)、并在效益工(gōng)資中扣員(yuán)工(gōng)工(gōng)資的(de)顧慮，在提高(g∑āo)個(gè)人(rén)績效的(de)同時(shí)，也(yě)提高(gāo)了(le)公司與部門(mén)績效。
3、績效管理(lǐ)循環使管理(lǐ)者投入一(yī)定的(de)時(shí)間(jiān)，和(hé)員(yuán∞)工(gōng)形成了(le)良好(hǎo)的(de)合作(zuò)關系。使上(shàng)級主管不(bù)必介入到(dào)所有(yǒu)事(shì)務中，通(≠tōng)過賦于員(yuán)工(gōng)必要(yào)的(de)知(zhī)識來(lái)幫助他(tā)們進行(xíng)合理(lǐ)ε的(de)自(zì)我決策，從(cóng)而節省管理(lǐ)者的(de)時(shí)間(jiān)，減少(shǎo)員(yuá≥n)工(gōng)因職責不(bù)明(míng)兩産生(shēng)的(de)誤解；減少(shǎo)出現(xiàn)當上(shàng)級主管需要(yào)信息時(shí)沒有(yǒu)信息的(d¥e)局面。
4、但(dàn)在以後的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系中，ZWX公司還(hái)應在戰略規劃、指導與培訓、相(xiàng)關管理(lǐ)模σ塊跟進、領導力的(de)提升、績效管理(lǐ)的(de)定位、注重業(yè)績的(de)理(lǐ)念與文(wén)化(huà)、外(wài)部資源的(de)借•用(yòng)等方面做(zuò)更多(duō)的(de)工(gōng)作(zuò)，使績效管理(lǐ)體(tǐ)系更加✔完善。
四、案例點評：
這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)關于績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)的(de)案例。為(wèi)了(le)彌補公司在績效管理(lǐ)£當中存在的(de)不(bù)足，ZWX公司從(cóng)企業(yè)、部門(mén)，個(gè)人(rén)三方面入手劃分(fēn)績效管理(lǐ)結構，然後分(fēn)别從(cóng)縱向和(hé)橫向兩個(gè)維度著(zhe)手進行(xíng)績效目标體(tǐ)系設計(jì)，井依據內(nèi)外(wài)環境的(de)變化(huà)随時(shí)作($zuò)出相(xiàng)應的(de)調整，最終達到(dào)了(le)令人(rén)滿意的(de)效果。對(duì)于那(nà)些(xiē)面臨案例中所述的(de)績效管理(lǐ)問(wè®n)題的(de)企業(yè)來(lái)說(shuō)，ZWX公司的(de)績效管理(lǐ)體(tǐ)系設計(jì)實踐具有(yǒu)一(yī)定的(de)參考價值和(hé)借鑒>意義。
