杭州卡諾夫企業管理咨詢有限公司的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，根據客戶的(de)實際情況，并緊密結合客戶的(de)≥戰略和(hé)文(wén)化(huà)，系統全面科(kē)學的(de)考慮各項因素，并及時(shí)根據實際情況進行(xíng)修正和(hé)調整，遵循按勞分(fēn)配、效率優×先、兼顧公平及可(kě)持續發展的(de)原則，充分(fēn)發揮薪酬的(de)激勵和(hé)導向作♠(zuò)用(yòng)，為(wèi)企業(yè)的(de)生(shēng)存和(hé)發展提供重要(yào)的(de)制(zhì)度保障作(✔zuò)用(yòng)，并達成如(rú)下(xià)目标：

1：傳遞戰略，一(yī)個(gè)設計(jì)良好(hǎo)的(de)薪酬體(tǐ)系直接與組織的(de)戰略規劃相(xiàng)§聯系，從(cóng)而使員(yuán)工(gōng)能(néng)夠把他(tā)們的(de)努力和(hé)行(xíng)為(wèi)集中到(dào)幫助組織→在市(shì)場(chǎng)中競争和(hé)生(shēng)存的(de)方向上(shàng)去(qù)。薪酬體(tǐ)系的(de)設計(jì)應該補充和(hé)增強其他(tā)人(rén)力<資源管理(lǐ)系統的(de)作(zuò)用(yòng)，如(rú)人(rén)員(yuán)選拔、培訓和(hé)績≈效評價等。

2：讓平庸者向強者過度，讓弱者自(zì)動淘汰！給優秀者以獎勵。優質資源永遠(yuǎn)向優秀人(rén)才傾斜，好(hǎo)的(de)薪酬機(jī)制(zhì)要(yào)讓強者更強，鼓勵弱者跟上(shàng)強者的(​de)步伐

3：傳遞價值，明(míng)确幹什(shén)麽活發什(shén)麽錢(qián)，向員(yuán)工(gōng)傳達在組織中什(shén)麽是(shì)有(yǒu)價€值的(de)，并且為(wèi)向員(yuán)工(gōng)支付報(bào)酬建立起了(le)政策和(hé★)程序。員(yuán)工(gōng)很(hěn)多(duō)時(shí)候搞不(bù)清楚怎麽能(néng)拿(∞ná)到(dào)高(gāo)的(de)報(bào)酬，于是(shì)就(jiù)按照(zhào)自Ω(zì)己的(de)方式去(qù)幹活，

4：員(yuán)工(gōng)期望值的(de)管理(lǐ)，建立員(yuán)工(gōng)多(duō)通(tōng)道(dào)晉升體(tǐ)系， 員(yuán)工(gōng)很(hěβn)多(duō)時(shí)候離(lí)職是(shì)因為(wèi)沒有(yǒu)發展的(de)空(kōng)間(jiān)和(hé)施展才華的(de)機(jī)會(huì)。

5：樹(shù)立标杆，建立看(kàn)齊意識，要(yào)讓員(yuán)工(gōng)理(lǐ)解機(jī)制(zhì)，通(tōng)過努力能(néng)掙到(÷dào)更高(gāo)的(de)報(bào)酬。

杭州博思咨詢可(kě)以做(zuò)什(shén)麽？

在滿足企業(yè)财務支付能(néng)力要(yào)求的(de)前提下(xià)，通(tōng)過基于績效與貢獻的(de)薪酬體(tǐ)系設計(jì)，實現(xσiàn)“兩個(gè)公平、三個(gè)匹配”。

兩個(gè)公平：內(nèi)部公平，相(xiàng)對(duì)于本單位內(nèi)部其他(tā)員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì✔)公平的(de)；外(wài)部公平，相(xiàng)對(duì)于其他(tā)單位相(xiàng)似崗位員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬是(shì)公平的(de)。

三項匹配：個(gè)人(rén)基準薪酬與崗位相(xiàng)對(duì)價值相(xiàng)匹配；個(gè)人(rén)薪酬與績效相σ(xiàng)匹配；薪酬總額與企業(yè)效益相(xiàng)匹配。

方法論框架：

薪酬設計(jì)步驟：

序号	工(gōng)作(zuò)內(nèi)容		要(yào)達到(dào)的(de)效果	具體(tǐ)操作(zuò)
1	公司付酬策略制(zhì)定		薪酬策略要(yào)與人(rén)力資源戰略、公司發展戰略相(xiàng)匹配	根據公司效益及企業(yè)性質，确定
2	崗位梳理(lǐ)崗位序列劃分(fēn)		清理(lǐ)前期公司在組織梳理(lǐ)、崗位梳理(lǐ)方面的(de)具體(tǐ)情況，對(duì)崗位進行(xíng)>分(fēn)類，分(fēn)組	熟悉崗位說(shuō)明(míng)書(shū)的(de)特點，劃分(fēn)職系，清理(lǐ)崗位數(shù)量，對(duì)崗位進行(xíng)分(fēn)類分(fēn)組
3	崗位評價		選用(yòng)适當方法，衡量出崗位間(jiān)的(de)相(xiàng)對(duì)價值，建立企業(yè)內(nèi)部的(de)價值分(fēn)配體(tǐ)系	由咨詢公司根據公司性質和(hé)規模組織了(le)所有(yǒu)崗位的(de)價值評估，形成崗位價值體(tǐ)系
4	寬帶薪酬設計(jì)	外(wài)部薪酬調查	保證公司骨幹崗位薪酬具有(yǒu)競争力	選擇對(duì)比了(le)解競争對(duì)手或同類企業(yè)的(de)相(xiàng)同或相(xiàng)似崗位
		薪酬數(shù)據分(fēn)析	反映薪酬現(xiàn)狀，診斷薪酬缺陷	對(duì)薪酬數(shù)量（外(wài)部競争性及內(nèi)部一(yī)緻性）及結構從(cóng)縱向和(hé)橫向角度展開(kāi)分(fēn)析。
		設置薪酬跑道(dào)	給不(bù)同職系員(yuán)工(gōng)設計(jì)薪酬發展空(kōng)間(jiān)，薪酬分(fēn)多(duō)少(shǎo)層級，層級之間(jiān)的(de)關系如(rú)何設置薪酬檔差增加工(gōng)資晉升空(kōng)間(jiān)，達到(dào)更好(hǎo)的(de)激勵效果	結合市(shì)場(chǎng)薪酬和(hé)崗位評價結果對(duì)不(bù)同職系員(yuán)工(gōng)設計(jì)β薪酬跑道(dào)
		設計(jì)薪酬構成	即薪酬應當由哪些(xiē)部分(fēn)構成，設計(jì)不(bù)同職系員(yuán)工(gōng)固定浮動比例，各占多(duō)大(dà)比例;	明(míng)确薪酬組成
	薪酬測算(suàn)		就(jiù)是(shì)通(tōng)過科(kē)學的(de)計(jì)算(suàn)方法，對(duì)薪酬調整後的(de)一(yī)種預期性結果進‌行(xíng)科(kē)學分(fēn)析	檢驗薪酬标準的(de)能(néng)否反映崗位價值差異；人(rén)員(yuán)收入縱向和(hé)橫向比較是(shì)否合理(lǐ)；總額是♣(shì)否可(kě)控；
5	薪酬套改		将所有(yǒu)員(yuán)工(gōng)薪酬從(cóng)老(lǎo)的(de)薪酬體(tǐ)系轉化(huà)為(wèi)新薪酬體(tǐ)系	确定套改原則，平穩過度
6	薪酬管理(lǐ)		确保薪酬的(de)日(rì)常管理(lǐ)科(kē)學規範	設計(jì)薪酬管理(lǐ)制(zhì)度
7	薪酬管控		實現(xiàn)對(duì)下(xià)屬單位的(de)薪酬管理(lǐ)的(de)規範、适度	确定管控原則，編寫管理(lǐ)流程和(hé)制(zhì)度