某多(duō)元集團公司薪酬體(tǐ)系設計(jì)案例
客戶背景與現(xiàn)狀問(wèn)題
某集團公司是(shì)一(yī)家(jiā)以建築工(gōng)程為(wèi)主的(de)包括金(jīn)融（小(xiǎ≥o)額貸款），門(mén)窗(chuāng)制(zhì)造，房(fáng)地(dì)産等，員(yuán)工(gōng)人(rén)數(shù)2000餘人(rén)。随著(zhe)公司的(de)快(kuài)速壯大(dà)，管理(lǐ)中的(de)漏洞逐漸暴露，在業(yè)務多(duō)元化(huà)的(de)發展&過程中，員(yuán)工(gōng)數(shù)量增長(cháng)、差異性不(bù)斷擴大(dà)，由
存在老(lǎo)闆在做(zuò)業(yè)務員(yuán)事(shì)、高(gāo)層在做(zuò)中層的(de)事(shì)，中層在做(zuò)基層，有(yǒu)人(rén<)辦事(shì)，無人(rén)擔責，員(yuán)工(gōng)被動工(gōng)作(zuò)。沒有(yǒu)對(duì)各≈分(fēn)子(zǐ)公司經營層的(de)進行(xíng)有(yǒu)效的(de)考核及激勵，曾引入了(le)崗位要(yào)素評估法，但(dàn)是(shì)實施以來(lái)卻效果不(bù)佳，薪酬體(tǐ)系仍與員(yuán)工(gōng)需求不(bù)相(x↕iàng)适應，無法保證合理(lǐ)分(fēn)配，實現(xiàn)有(yǒu)效激勵，更無法發揮越約束作(zuò)用(yòng)。如(rú)何優♦化(huà)崗位評估方法，怎樣建設合理(lǐ)有(yǒu)效的(de)薪酬體(tǐ)系成為(wèi)®了(le)重要(yào)問(wèn)題。在此背景下(xià)，該公司邀請(qǐng)博思咨詢進駐企業(yè)，進行(xíng)為(w≈èi)期三個(gè)月(yuè)的(de)項目，希望能(néng)夠借助人(rén)力資源專家(jiā)的(de)幫助，搭建一(yī)套科(kē)學的(de)薪酬管理(lǐ)體(₹tǐ)系。
通(tōng)過一(yī)個(gè)月(yuè)的(de)深入調研，博思顧問(wèn)專家(jiā)發現(xiàn)，該公司在薪酬管理(lǐ)體(₹tǐ)系上(shàng)主要(yào)有(yǒu)以下(xià)幾個(gè)方面的(de)問(wèn)題。
第一(yī)，員(yuán)工(gōng)評價模糊，薪酬标準不(bù)明(míng)确。該公司目前的(de)薪酬随意性較大(dà)，多(duō)依據上(shàng)級對(duì★)員(yuán)工(gōng)的(de)主觀性評價來(lái)确定，薪資水(shuǐ)平由領導說(shuōφ)了(le)算(suàn)，缺乏客觀統一(yī)标準。同時(shí)，随著(zhe)企業(yè)的(de)發展，員(yuán)工(gōng)數(shù)量不(bù)斷增多(duō)，領導也(yě)無法兼顧所有(yǒu)員(y$uán)工(gōng)，評價準确性進一(yī)步下(xià)降。誰應該獲取怎樣的(de)薪酬水(shuǐ)平，如(rú)何對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(x™íng)評價，薪酬體(tǐ)系按崗位還(hái)是(shì)按業(yè)績等問(wèn)題不(bù)明(mí<ng)确，影(yǐng)響了(le)企業(yè)的(de)內(nèi)部穩定性。
第二，管理(lǐ)粗放(fàng)，規範化(huà)程度低(dī)。子(zǐ)公司同樣面臨著(zhe)薪酬管理(lǐ)的(de)突出問(wèn)題，由于崗位評估不(bù)到(dào)位，薪酬&體(tǐ)系缺乏客觀性，總，造成總部對(duì)子(zǐ)公司管理(lǐ)相(xiàng)對(duì)混亂，人(rén)員(yuán)結構、薪資總額等難以确定，影(yǐng)響了(→le)公司的(de)長(cháng)期發展。
第三，原有(yǒu)崗位評估方法不(bù)切合企業(yè)實際。該公司曾嘗試引入過的(de)21要(yào)素崗位評估法與企業(yè)較為(wèi)粗放(fàng )的(de)管理(lǐ)環境不(bù)相(xiàng)符，同時(shí)也(yě)無法滿足多(duō)元化(huà)局面下(xià)，公司各種類型↑不(bù)同層次員(yuán)工(gōng)的(de)需求，難以激發和(hé)保證員(yuán)工(gōng)特别是(shì)核心人(rén)才的(de)積極性φ和(hé)忠誠度。
問(wèn)題分(fēn)析
對(duì)于該公司的(de)問(wèn)題，結合企業(yè)實際情況，博思顧問(wèn)團隊提出，要(yào)依據崗位的(de÷)不(bù)同類型，評價的(de)難易程度來(lái)選擇不(bù)同的(de)評價方法，建立一(yī)套分(fēn)層分Ω(fēn)類的(de)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，薪資水(shuǐ)平按員(yuán)工(gōng)崗位類型、層次等級的(de)不(bù)同而有(yǒu)所差異。從(cóng)而凸顯員(<yuán)工(gōng)間(jiān)的(de)區(qū)分(fēn)點，解決幹部能(néng)力素質不(bù)足的(de)問(wèn)題。
為(wèi)了(le)搭建合理(lǐ)有(yǒu)效的(de)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系，要(yào)做(zuò)好(hǎ o)崗位評估和(hé)人(rén)員(yuán)評價。崗位評估是(shì)指對(duì)崗位相(xiàng)對(duì)價值的(de)評估，即一(αyī)個(gè)崗位在公司內(nèi)部的(de)相(xiàng)對(duì)重要(yào)程度，這(zhè)是(sh ì)确定标準工(gōng)資的(de)重要(yào)依據。而對(duì)人(rén)的(de)評價則是(shì)在這(z✘hè)一(yī)工(gōng)資标準基礎上(shàng)，不(bù)同員(yuán)工(gōng)具體(tǐ)工(gōng)資的(de)确♦定。企業(yè)在對(duì)員(yuán)工(gōng)進行(xíng)評估時(shí)，主要(yào)采取三種評估方式：第一(yī✘)，崗位評價，解決不(bù)同崗位的(de)相(xiàng)對(duì)價值；第二，任職評價，解決任職資格的(de)不(bù)同，體(tǐ)現(xiàn)初中高(gāo)級的(de)差别；第三，業(£yè)績評價，解決員(yuán)工(gōng)差異化(huà)，實現(xiàn)同一(yī)崗位的(de)多(duō)勞多(duō)得(de≈)。
随著(zhe)企業(yè)的(de)發展，優秀人(rén)才價值的(de)體(tǐ)現(xiàn)不(bù)可(kě)能(néng)靠崗位工(gōng)資這(zhè)一(y✔ī)種簡單的(de)方式，而一(yī)定要(yào)通(tōng)過個(gè)人(rén)能(néng)力和(hé)業(yè)績來(lái)體(tǐ)現(xiàn)，必須要(yào)¶适應人(rén)才的(de)差異性，員(yuán)工(gōng)的(de)多(duō)元化(huà)。由于該公司目前管理(lǐ)比較粗放(fàng)，因此崗位評估不(bù)能(néng)簡單的§(de)按照(zhào)傳統要(yào)素評價法進行(xíng)，也(yě)不(bù)适合采用(yòng)精細化(huà)的(d e)評價方法，而應該結合公司特點，改變原有(yǒu)一(yī)套工(gōng)資表确定所有(yǒu)™員(yuán)工(gōng)薪酬的(de)狀态，通(tōng)過多(duō)張有(yǒu)針對(duì)性的(de)工(gōng)資表，在公平分(fēn)配的(de)基礎上(shàng)實現(xiàλn)差異化(huà)，既保證合理(lǐ)分(fēn)配，又(yòu)能(néng)夠實現(xiàn)有(yǒφu)效激勵。
解決方案：
博思咨詢通(tōng)過對(duì)該公司情況的(de)深入分(fēn)析以及與領導的(de)多(duō)次溝≠通(tōng)，博思咨詢專家(jiā)團隊提出了(le)搭建分(fēn)層分(fēn)類的(de)薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系提出的(de)解決方案：
第一(yī)，核心人(rén)才薪酬多(duō)元化(huà)，建立有(yǒu)效激勵機(jī)制(zhì)。在分(fēn)層分(fēn)類的(de)®薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系中，中高(gāo)層員(yuán)工(gōng)是(shì)公司的(de)骨幹型人(rén)才。而該公司的(de)≤核心人(rén)才不(bù)足30人(rén)，數(shù)量較少(shǎo)，經過與領導的(de)溝通(tōng)确認，決定對(duì)中高(¥gāo)層核心員(yuán)工(gōng)采取多(duō)元化(huà)的(de)薪酬結構，由股權激勵和(h↓é)談判工(gōng)資制(zhì)構成。一(yī)方面，加入股權收入的(de)方式，将員(yuán)工(gōng)收入與企業♠(yè)業(yè)績相(xiàng)挂鈎，通(tōng)過兩者緊密的(de)聯系，有(yǒu)效的(de)吸引人(rén)才、留住人(rén)才，并激發了(le)核心人(rén)才的≥(de)工(gōng)作(zuò)積極性，讓員(yuán)工(gōng)從(cóng)企業(yè)角度考慮問(wèn)題，從(cóng)長(cháng)遠(yuǎn)發展看(kàn)問(wè♥n)題。另一(yī)方面，由于該公司中高(gāo)層員(yuán)工(gōng)數(shù)量較少(shǎo)，可(kě)©以實行(xíng)談判工(gōng)資制(zhì)。這(zhè)适應了(le)高(gāo)層員(yu án)工(gōng)能(néng)力以及工(gōng)作(zuò)差異性較大(dà)，工(gōng)作(zuò)難以量化(huà)，流動性高(gāo)的(de)局面。用(yò¥ng)股權留住人(rén)才，用(yòng)談判工(gōng)作(zuò)制(zhì)實現(xiàn)差異•化(huà)，通(tōng)過用(yòng)企業(yè)業(yè)績和(hé)個(gè)人(rén)業(yè)績各占百分(fēn)之五十來(lái•)影(yǐng)響薪酬的(de)方式進行(xíng)激勵評價，調動員(yuán)工(gōng)積極性。
第二，中基層員(yuán)工(gōng)通(tōng)過崗位評估，标準化(huà)薪酬，實現(xiàn)約束與激勵并舉®。中基層員(yuán)工(gōng)為(wèi)通(tōng)用(yòng)性人(rén)才，因而通(tōng)過特定崗位評估方§法的(de)實施，建立通(tōng)用(yòng)性标準。具體(tǐ)操作(zuò)來(lái)看(kàn)，σ采用(yòng)崗位評估手段的(de)“三步走”：
1、崗位分(fēn)析。傳統崗位分(fēn)析的(de)結果是(shì)崗位說(shuō)明(míng)書(shū)，隻對(duì)工(gōng)作(zuò)內(nèi)容進行(xíng↕)了(le)較為(wèi)簡略的(de)說(shuō)明(míng)，無法有(yǒu)效指導員(yuán)工(gōng)工(gōng)作(zuò)。博思咨詢則在本次的(de)崗位說(shuō)明(✘míng)書(shū)中加入在崗合格标準的(de)條件(jiàn)說(shuō)明(míng)，對(duì)工(gōng)作(zuò£)進行(xíng)了(le)具體(tǐ)化(huà)約定，明(míng)确的(de)表達工(gōng)作(zuò)範圍、工(gōng)作(πzuò)職責、工(gōng)作(zuò)權限、工(gōng)作(zuò)成果等要(yào)素，讓在崗工(gōng)作(zuò)有(yǒu)了(le)工(gōng)作(zuò)标準。
2、崗位評估。博思咨詢企業(yè)實際情況，提出采用(yòng)多(duō)元化(huà)的(de)崗位評估方法，按照(zhào)公司金(jīn)融<、建築、制(zhì)造、地(dì)産四個(gè)闆塊，不(bù)同業(yè)務類型進行(xíng)劃分(fēn)，在每個(gè)•版塊引入、确定不(bù)同的(de)工(gōng)資表。研究發現(xiàn)，影(yǐng)響工(gōng)作(zuò)滿意度的(de)不(bù)平衡心理(lǐ©)是(shì)由比較的(de)不(bù)公平帶來(lái)的(de)，而人(rén)們隻會(huì)在相(xiàng)同類型條件(jiàn)內(nèi)進行(xíng)比較，即類比Ω。按類型進行(xíng)崗位評估的(de)劃分(fēn)，非常好(hǎo)的(de)解決了(le)員(yuán)工(gōng)心理(lǐ)不(bù)平衡的(de)問(wèn) 題，從(cóng)而推動員(yuán)工(gōng)績效的(de)提高(gāo)，維護內(nèi)部穩定性。
3、薪酬标準。經過前期的(de)工(gōng)作(zuò)後，最終要(yào)确定薪酬标準，形成工(gōng)資總表。對(duì)四大(™dà)類型進行(xíng)闆塊歸類，不(bù)同類型進入工(gōng)資表的(de)不(bù)同序列檔級。
4、崗位評估目前現(xiàn)有(yǒu)的(de)崗位評估的(de)方法主要(yào)有(yǒu)排序法、崗位分(fēn)類法、↑市(shì)場(chǎng)定位法、标準因素計(jì)分(fēn)法以及定制(zhì)因素計(jì)分(fēn)法五種，每種₹方式有(yǒu)不(bù)同的(de)适用(yòng)條件(jiàn)以及優劣。根據該公司實際情況，經過多(duō)次溝通 (tōng)，最終選擇了(le)标準因素計(jì)分(fēn)法為(wèi)主要(yào)方式，使企業(yè)管理(lǐ)簡單便捷卻又(yòu)保證相(xiàng)對(duì)量化≤(huà)有(yǒu)效。最後形成有(yǒu)效評估結果，應用(yòng)到(dào)企業(yè)中。
5、建立薪酬總額控制(zhì)機(jī)制(zhì)，總部能(néng)夠有(yǒu)效控制(zhì)公司工(♥gōng)資總額，通(tōng)過将成本明(míng)确化(huà)，根據人(rén)頭挂數(shù)，一(yī)方面減少(shǎo)工(gōng)資總額的(de )随意性，控制(zhì)年(nián)度變動範圍;另一(yī)方面，分(fēn)公司向總公司報(bào)告的(de)是(shì)不(bù)同類型崗位人(rén)員(yuán)編制(zhì)計(jì)¥劃基礎上(shàng)的(de)額度而不(bù)是(shì)以往單純模糊的(de)工(gōng)資總額，保證了(le)分(fēn)公司工(gōng)資總額在預定範圍之內(nèi↓)。
另外(wài)總部可(kě)以控制(zhì)各類各層次人(rén)員(yuán)比例，有(yǒu)利于優化(huà)人(rén)員(yuán)結構，明(míng)确優秀員(yuán)工(gō≤ng)、管理(lǐ)幹部等種類員(yuán)工(gōng)的(de)比例，為(wèi)下(xià)一(yī)年(nián)度薪酬方案完善、人(rén)員(y¶uán)結構優化(huà)和(hé)核心能(néng)力評估做(zuò)足準備，為(wèi)部門(mén)內(nèi)♦部評估甚至對(duì)分(fēn)公司老(lǎo)總的(de)評估奠定了(le)良好(hǎo)基礎。
此外(wài)，分(fēn)公司可(kě)以根據工(gōng)資總表方便而又(yòu)明(míng)确清晰的(de)确定工(gōng)資總額，根據本公司實際員(yuán)工(gōng)類型，分(fēn)層分(fēn)類定量精确的(de)确定當年(ni₩án)工(gōng)資總額。同時(shí)明(míng)确合理(lǐ)化(huà)自(zì)己的(de)人(rén)員(yuán)需求，每一(yī)次成本變動具體(tǐ)到(dào)崗到♠(dào)人(rén)，通(tōng)過量化(huà)的(de)具體(tǐ)薪酬成本來(lái)改變以往無限制(zhì)随意化(huà)招人(réδn)要(yào)人(rén)的(de)狀态，準确定位方向，提高(gāo)管理(lǐ)效率。
最終，該公司通(tōng)過這(zhè)次博思咨詢咨詢項目短(duǎn)短(duǎn)三個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間(jiān)，不(bù)僅 讓員(yuán)工(gōng)明(míng)确了(le)自(zì)己對(duì)應的(de)薪酬水(shu♥ǐ)平，實現(xiàn)內(nèi)部公平性。也(yě)讓上(shàng)級幹部更好(hǎo)的(de)控制(zhì∑)住自(zì)己的(de)應有(yǒu)成本。通(tōng)過這(zhè)種有(yǒu)效的(de)♦約束和(hé)激勵，讓領導能(néng)夠在評估本單位的(de)時(shí)候，根據類型來(lái)控制(zhì)人(rén)員(yuán)需求範圍，避免領導幹預太多(duō)，讓管理¶(lǐ)者既有(yǒu)自(zì)己發揮的(de)空(kōng)間(jiān)，又(yòu)有(yǒu)限制(zhì)範♣圍，從(cóng)而大(dà)幅度提高(gāo)管理(lǐ)效率。至此，本次工(gōng)作(zuò)圓滿完成，為(wèi)企業(yè)又(yòu)快(kuài)又(yòu)好(hǎo)σ的(de)長(cháng)期發展補充了(le)新鮮的(de)驅動力，客戶方也(yě)期待著(zhe)第二次的(de)合作(zuò)。
